文/王慧瑩

編輯/子夜

這兩年，中國零售行業幾乎達成了一個無需爭辯的共識：傳統大賣場的時代幾近終結。

家樂福全面退出中國市場、永輝五年虧超120億、大潤發在阿里手里持續失血……關店、轉型、離場成為這個曾經的黃金賽道的主旋律。

正當行業普遍認為，會員店是大賣場的唯一替代方向，要么徹底轉身，要么徹底消失時，沃爾瑪在中國市場下了一盤業態重構的大棋。

一邊是山姆在山東雙店齊開，加快擴張速度；一邊是沃爾瑪“山姆化”，推出自有品牌沃集鮮，重新回歸消費者視野。雙業態并行之下，沃爾瑪走出了一條逆行曲線。

圖源沃爾瑪中國官網

2027財年第一季度，沃爾瑪中國凈銷售額80億美元，同比增長22.3%，電商占比突破50%，可比銷售額增長13.1%。同時，山姆在過去12個月內新增9家門店，交易單量持續雙位數增長。

三十年前，沃爾瑪帶著“天天低價”和“超級大賣場”的概念來到中國，定義了什么叫現代零售。三十年后，讓兩條看似矛盾的業態線并行運轉，甚至相互輸血，沃爾瑪又做了一次顛覆性的嘗試。

這也在證明，零售業沒有所謂落后的業態，業態的好壞，核心在于能否找到與當下分層消費需求相匹配的運營邏輯。

沃爾瑪做對了什么，值得中國零售業深思，更重要的是，在零售業態迭代速度不斷加快的今天，沃爾瑪這種雙軌模式的長期有效性仍待市場檢驗。

1、山姆油門狂飆，沃爾瑪加速轉身

理解今天的沃爾瑪中國，必須先理解過去一年的山姆。

2026財年（2025年2月1日—2026年1月31日），山姆會員店全渠道銷售額突破1400億元，給沃爾瑪中國貢獻了超80%的營收。

同期，也是山姆中國歷史上開店最多的一年。從3月嘉興店開業到12月廣州荔灣店啟幕，全年新增10家門店，總門店數達到63家，創下入華來的紀錄。

進入2026年，山姆開店節奏不但沒有放緩，反而進一步提速。5月15日，山姆在山東濟南和青島同步開出新店，這是它入華三十年來的首次“雙店同開”。

按照管理層的計劃，2026年山姆計劃新開13家門店。若順利推進，到2026年底山姆中國門店總數將達76家，距離沃爾瑪中國CEO朱曉靜提出的“百店計劃”僅一步之遙。

圖源沃爾瑪中國官網

開店速度只是一方面，山姆開店邏輯的遷移更具代表性。2025年新開的門店中，已不再局限于北上廣深這樣的超一線城市，合肥、嘉興、張家港這些二線甚至三線城市的選擇透露著山姆下沉的決心。

當然，增量是確定的，但要如何滿足下沉市場的用戶需求，讓其獲得與一線城市一樣的會員價值感，考驗著掌舵者。

與山姆的攻城略地形成鮮明對比的，是大賣場業態的整體性衰退。沃爾瑪中國的超市門店從2020年的412家縮減至2026年4月的278家，五年間累計凈減少132家。

會員店崛起，大賣場謝幕，這似乎是中國零售一個標準敘事，但進入2026年，一個反直覺的現象出現了。

在社交媒體平臺，帶著“沃集鮮”字樣的產品越來越多，沃集鮮必買清單也成為年輕人搜索的關鍵詞，更有消費者將沃集鮮稱為平價版山姆。

這正是沃爾瑪中國孵化的自有品牌。2025年11月，沃爾瑪中國發布沃集鮮全新品牌理念，強調“簡單為鮮”。

根據沃爾瑪披露的數據，截至目前，沃集鮮SKU已擴至近1000款，部分門店沃集鮮占總SKU約1/8，貢獻超40%銷售額。在社區店等改造更為徹底的業態中，沃集鮮占比超過60%。

圖源沃爾瑪中國官網

自有品牌帶動沃爾瑪門店的增長，據商業觀察家報道，在沃爾瑪中國2027財年Q1的80億美元凈銷售額中，山姆貢獻約450億元人民幣（約62億美元）。以此估算，沃爾瑪大賣場及社區店同期貢獻銷售額約93億元。

在永輝、大潤發等大賣場業態深陷虧損的環境下，沃爾瑪業態依然維持著正向增長。更關鍵的是，大賣場的增長是內生性的，絕非與山姆此消彼長，而是共同做大蛋糕。

2027財年第一季度，沃爾瑪中國實現凈銷售額80億美元，同比增長22.3%；可比銷售額增長13.1%；電商業務凈銷售額增長31%，銷售額占比達50%。山姆會員店繼續保持強勁增長勢頭，過去12個月內新增9家門店，交易單量持續呈雙位數增長。

當然，這與管理層的判斷分不開。2025年11月，沃爾瑪中國CEO朱曉靜系統性地闡釋了沃爾瑪轉身的邏輯，即將山姆的價值哲學系統性注入沃爾瑪業態的轉型。

她明確指出，山姆服務于都市中產家庭，而沃爾瑪大賣場聚焦于廣大城市大眾中等收入小家庭與單身人群。盡管商業模式與客群畫像不同，但核心方法論是共通的。

換句話說，沃爾瑪中國不是在做選擇題，而是在做加法。支撐沃爾瑪中國增長的，絕不僅僅是山姆一個引擎。

2、向山姆學習，沃爾瑪翻紅

對一個持續收縮的業態進行系統性調改，本身就是一場豪賭。

過去兩年，整個行業為此付出了昂貴的學費。2024年起，“學習胖東來”幾乎成為傳統商超的標配，但這股風潮的收獲期遠比想象中漫長。

永輝超市、大潤發的調改都在進行當中，但即便是單店層面有亮點，但仍掩蓋不住虧損。核心問題在于，傳統商超盲目模仿商品結構，卻缺乏核心商品力、供應鏈能力及企業文化內涵，這正是調改成效不彰的主因。

正是在這樣的行業底色下，沃爾瑪大賣場的翻紅更值得行業思考。

外界最容易誤解沃爾瑪的地方，是以為沃爾瑪研發出一套全新商品體系。

當帶著沃集鮮字樣的9.9元的咸奶油泡芙、山姆同款瑞士卷和麻薯、黑松露火腿蘇打餅干，這些商品迅速成為爆款，表面看，這像是一次成功的產品迭代，但真正讓消費者肯下單的，是沃集鮮身上濃重的“山姆感”。

圖源沃爾瑪中國官網

比如，山姆熱銷的“益生元陳皮風味山楂條”曾由山東金曄農法食品有限公司代工，此后該品類更換供應商，而金曄轉身成為沃集鮮“莓果山楂條”“蘋果果丹皮”的生產商。

更典型的例子是礦泉水。山姆自營的弱堿性天然礦泉水，與沃集鮮的“巴馬弱堿性飲用天然礦泉水”水源地直線距離不足30公里，礦物成分類似。

這實質上是把山姆憑借千億級銷售體量篩選出的頂級供應商資源，系統性下放給了面向大眾的沃爾瑪。

沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官祝駿曾提到，“沃集鮮存在的唯一理由，是去填補那些始終清晰存在、卻被主流市場長期忽略的需求空白，甚至是連顧客自己都沒發現的需求。”

這一需求空白，指向的是城市中產小家庭和單身人群“ 一日五餐、即買即食”的日常采購需求。以往，山姆覆蓋的是中產家庭的周期性采購，而沃集鮮的推出是用更低的價格、更小的包裝、零會員費的門檻，去打山姆來不及覆蓋的客群和流量。

相比于其他傳統大賣場做自有品牌，沃集鮮的出現天生就帶著山姆的背書，無論是消費者心智，還是產品品控，沃爾瑪的底氣都很足。

商品結構變了，門店形態也必須跟著變。

2026年4月，沃爾瑪在成都凱德廣場金牛店開出全新一代門店，面積縮減為約3000平方米單層緊湊型，配置也精簡約1萬個SKU。同時，釋放生鮮和食品的差異化優勢，鮮食區、烘焙區、熟食區場景分區重構。

祝駿透露，2025年，沃爾瑪已改造近100家店。2026年，沃爾瑪將進一步改造門店超100家，并再開5-10家新店。

與新一代大店同步推進的，是一種更輕、更貼近社區的業態。沃爾瑪也在探索覆蓋更小半徑的社區門店。2025年以來，沃爾瑪在深圳連續開出十多家社區門店，用500平方米的面積和2000多個SKU滿足社區顧客需求，與大型賣場形成互補。

圖源沃爾瑪中國官網

與此同時，沃爾瑪以大店為履約中心，構建了線上線下一體化的服務體系。通過沃爾瑪App實現門店五公里范圍內最快30分鐘送達，此外還提供準時達、全城配、全國配及全球購等服務。

由此看來，沃爾瑪大賣場此番重獲消費者青睞，絕非社交媒介催生的偶然爆紅，而是一次目標明確、路徑清晰的體系化學習實驗。

這當然還算不上終局，當門店改造規模持續擴大、社區店加速復制，供應鏈共享模式的邊際效益將面臨真正的壓力測試。但對這家進入中國整整三十年的零售巨頭而言，至少此刻，它找到了讓大象重新起舞的方法。

3、中國大賣場30年，沃爾瑪的“雙軌制”能跑通嗎？

2026年，是沃爾瑪入華的第30年，沃爾瑪的成長，本身就是一部中國大賣場業態的興衰史。

1996年，它在中國大陸開出第一家沃爾瑪大賣場和山姆會員商店。此后十余年間，是中國商超行業毫無爭議的標桿。2009年一年新開門店超50家，2011年門店總數飆升至267家。但2014年成為分水嶺，當年關閉16家大賣場，這是沃爾瑪入華以來首次大規模關店。

此后，從2016年起每年關店兩位數，到門店從420家縮至261家，再到被華潤萬家超越、市場排名滑落至第三，沃爾瑪從領跑者淪為被顛覆的對象。

這期間，沃爾瑪經歷了漫長的試錯期。2011年入股一號店，四年后將股權轉讓給京東；2016年全面接入京東到家，但線上滲透率始終徘徊在個位數；2018年試水智能門店“沃爾瑪惠選”，不到兩年便關停。

這些試錯的代價并不小，頻繁換帥是最直觀的注腳。2012年到2020年，沃爾瑪中國八年換了四位CEO，每一位都帶著不同的戰略使命，每一位都沒能真正扭轉大賣場的頹勢。2020年朱曉靜上任時，沃爾瑪中國的電商占比僅為16%，遠低于行業頭部水平，大賣場同店銷售已連續多年承壓。

更關鍵的試錯，發生在山姆身上。山姆進入中國的前二十年，始終不溫不火。1996年首店落戶深圳后的十余年間，山姆僅開出不到十家門店，會籍認知度極低，內部質疑會員制水土不服。2010年前后，山姆管理層做了一次關鍵決策：不降價、不取消會員費，而是持續投資供應鏈和自有品牌，把品質做深做透。

圖源山姆會員商店微信公眾號

這一策略在當時看起來幾乎是反市場邏輯的。彼時中國消費者對會員費普遍抗拒，電商又在以價格戰瘋狂獲客。但山姆堅持了下來，用了近二十年才等到中國市場對品質消費的需求爆發。

再回看如今大賣場+會員店的雙軌制卡位，也更好理解。

過去十年，中國大賣場業態經歷了一場深度的結構性洗牌。電商渠道的崛起從根本上改變了消費者的購物習慣，即時零售、社區團購、硬折扣店等新業態層層進擊，傳統大賣場在效率上被碾壓。一批曾經叱咤風云的品牌或退出市場，或易主求生，或深陷虧損泥潭。

大賣場進入下行通道是共識，覆蓋更多消費人群很關鍵。沃爾瑪的思路是向上，山姆用會員制和全球供應鏈構筑品質壁壘；向下，大賣場和社區店帶著有“山姆味”的自有品牌，以零門檻切入大眾市場。

這場戰爭的對手，早已不是傳統商超。在社區零售賽道，德國硬折扣巨頭奧樂齊已開出超80家門店，2026年計劃新增超50家，自有品牌占比超90%，客群與沃爾瑪社區店高度重合。

即時零售的威脅更直接。美團小象超市2026年計劃新開800個前置倉，盒馬在關停X會員店后，以“超盒算NB”社區折扣店雙線滲透，京東攜供應鏈基因加碼即時零售。

沃爾瑪面對的，是來自即時零售、會員店、社區折扣至少三個維度的多梯隊競爭。

2027財年Q1，沃爾瑪的增長有目共睹，但問題在于，這能持續多久？

雙軌制的核心是供應鏈共享，而共享的邊際效益正在經受考驗。目前僅有約四分之一門店完成調改，隨著改造規模擴大，對供應鏈精細化匹配能力的要求呈指數級上升。

更大的隱患在組織內部，當沃集鮮的“山姆同款”價格更低、零門檻時，會不會動搖山姆會員的拉新和復購，兩個業態的采銷團隊如何在共享供應鏈的同時避免內部博弈。

過去十年，沃爾瑪有山姆二十年的供應鏈積累做后盾，有大賣場資產可供篩選。但今天，競爭激烈程度遠超以往，對手更多、速度更快、戰線更長。

山姆的增長終有天花板，當門店改造的紅利逐步釋放完畢，沃爾瑪需要找到下一個引擎。而這個引擎，大概率又要經歷一輪新的試錯。當圍獵者從四面八方涌來，當試錯的窗口期越來越短，這家在中國深耕三十年的零售巨頭也將面臨更嚴峻的考驗。

（本文頭圖來源于沃爾瑪中國官網。）