「核心提示」
十幾塊的檸檬茶能救活幾十塊的哈根達斯嗎？

作者 | 高宇哲

編輯 | 劉楊

6月2日，通用磨坊的一紙公告，把哈根達斯在中國內(nèi)地的門店和禮品業(yè)務(wù)交到了檸季手里。

這則消息為流傳許久的猜測按下了確認鍵。但充滿反差的是，一個誕生于長沙的街頭巷尾、人均十幾塊錢的新茶飲品牌，竟然接過了"冰淇淋界愛馬仕"的鑰匙。

這背后，不止是一場商業(yè)合作，更像是中國消費市場迭代的隱喻。一邊是曾經(jīng)的“冰淇淋貴族”，在一線城市的核心商圈里，為一代人構(gòu)建了“愛她就帶她去”的階層想象。另一邊是在長沙野蠻生長起來的新茶飲力量，用性價比和加盟裂變，在下沉市場殺得風(fēng)生水起。

這場“新老交接”，透露出一股錯配的張力。但又不得不思考，哈根達斯是如何從神壇跌落，成了母公司急于甩手的“包袱”？正處于新茶飲“血?！敝械臋幖?，拿下獨家授權(quán)，究竟是找到了穿越周期的密碼，還是“接盤俠”？

1、不被需要的哈根達斯

哈根達斯在中國市場的故事，曾是教科書級別的案例。1996年，它在上海開出中國內(nèi)地首店時，帶來的不止是25元的冰淇淋單球，更是一種階層向往。在普通人的平均工資尚且?guī)装賶K的年代，它在高端商場的中心位置安營扎寨，一句“愛她，就帶她去吃哈根達斯”，讓這款冰淇超越甜品本身，作為一種社交貨幣，迅速占領(lǐng)消費者的心智高地。

2005年到2015年，是哈根達斯在中國市場的黃金十年。來到2017年，中國市場貢獻了哈根達斯全球近一半的銷售額。

然而，隨著中國消費市場的快速迭代，它開始顯得力不從心。2018到2024年，哈根達斯的高端冰淇淋業(yè)務(wù)收入從8億美元下滑至7.3億美元。門店數(shù)量也開始大幅下滑，2026年5月，門店從2019年的超500家，已經(jīng)只剩下262家。

就連通用磨坊CEO杰夫·哈漫寧在2025年6月的年度投資者會議上指出，哈根達斯在中國門店的客流量下降了兩位數(shù)。而且，門店的固定成本高、利潤率較低。

可見，過去順勢而為的“老錢”風(fēng)，如今卻成了枷鎖。當新生代消費者成為主力，追求新鮮、快速和性價比時，哈根達斯的品牌調(diào)性顯得有些不合時宜，就連"冰淇淋界的愛馬仕"這個頭銜都很像上一代的審美符號。

更別提，當喜茶、奈雪們用極簡的空間設(shè)計、頻繁的IP聯(lián)名，以及每月推新、制造話題時，哈根達斯的菜單則永遠是那幾樣經(jīng)典款，消費者在緩慢的節(jié)奏中，逐漸失去嘗鮮的動力。在消費愈加理性的年輕人眼中，一份四五十元的“儀式感”的性價比越來越低。

矛盾的是，當哈根達斯門店愈加冷清時，中國的冰淇淋市場規(guī)模卻在迅速擴大。中研普華產(chǎn)業(yè)研究院《2025-2030年中國冰淇淋行業(yè)競爭分析及發(fā)展前景預(yù)測報告》顯示,中國冰淇淋的市場規(guī)模從2020年的1200億元增長到了2024年的2000億元，預(yù)計到2030年將達到2500億元。這意味著，在整體擴容的市場里，哈根達斯不但沒分到增量蛋糕，反而被后浪狠狠拍在了沙灘上。

搶走它位置的，是更懂中國消費者的本土玩家。野人先生主打意大利Gelato，低脂肪、現(xiàn)做現(xiàn)賣，客單價約24到38元，目前門店已經(jīng)增至1326家。

據(jù)歐睿國際的數(shù)據(jù)，2025年以餐飲交易額計算，野人先生已經(jīng)超越了哈根達斯，位列中國冰淇淋有限服務(wù)餐廳品牌第二位。另一品牌波比艾斯則靠現(xiàn)烤華夫冰淇淋主攻下沉市場，門店也突破了千家。還有伊利、蒙牛這樣的乳業(yè)巨頭憑借渠道優(yōu)勢全面滲透，以及Venchi、il laboratorio del gelato等新銳品牌搶占核心商圈，都在蠶食原本屬于哈根達斯的領(lǐng)地。

顯然，哈根達斯所面臨的問題，并不是經(jīng)營層面的失誤，而是沒能跟隨消費者需求的變化，導(dǎo)致了自身業(yè)務(wù)的滑落。這其中也隱含著另一個信號，在市場的快速迭代中，那些跟不上節(jié)奏的外資品牌們，靠品牌溢價躺賺的時代，已經(jīng)過去了。

2、檸季的日子也不好過

哈根達斯的困境是"老錢跌落"，另一邊檸季的日子也并不好過。

這家2021年才誕生的檸檬茶品牌，以"手打"為核心賣點，人均價格不到15元，恰好卡在喜茶、奈雪的高端路線與蜜雪冰城的極致低價之間。因為踩準了細分賽道，檸季曾快速擴張，2021年10月簽約門店破300家，一年后達到800家。身后還站著字節(jié)跳動、騰訊、小米等頭部資本。

然而，經(jīng)過近年的發(fā)展，檸季的增速卻未能維持。官網(wǎng)介紹，2024年簽約門店已超過3000家，但窄門餐眼的數(shù)據(jù)顯示，實際在營門店約1799家。這中間的落差，或表明加盟商的積極性并沒有想象中那么高漲。

早在2024年，檸季的創(chuàng)始合伙人汪潔曾定下沖擊5000家門店的目標，從當下的節(jié)奏來看，這一目標不僅落空，門店增速還在下滑。2025年檸季的新開門店，從前一年的超800家，下降到了534家。而檸季的最后一次融資停留在2022年，這四年多只能依靠現(xiàn)有營收擴張，或許也是增速放緩的原因之一。

與此同時，檸檬茶賽道早已成為一片紅海。在廣東起步的競品LINLEE林里，窄門餐眼顯示在營門店已達1893家，反超檸季，并在今年1月剛剛完成數(shù)千萬的A輪融資。還有檸檬向右等一批同類品牌，都在搶奪同一片市場。其中，檸檬向右以“健康”和“高顏值”為切口吸引用戶，LINLEE林里則以標志性的“小黃鴨”進行社交營銷。檸季身處其中，尚未建立起絕對的品牌護城河。

況且在整個新茶飲戰(zhàn)場上，價格站早已殺紅了眼。蜜雪冰城把檸檬水壓到4塊錢一杯，喜茶、奈雪這些曾經(jīng)走中高端價格的品牌，開始下探價格帶試圖搶回市場份額。與哈根達斯相比，檸季確實年輕、本土、有互聯(lián)網(wǎng)基因，但這些標簽完全不足以對抗激烈的競爭。

值得注意的是，檸季此前就表現(xiàn)出跨界擴張的意愿。此前，市場猜測，檸季一度有意收購太平洋咖啡，雖然最終未能成行。但檸季聯(lián)合創(chuàng)始人汪潔曾對《時代周報》表示：“單一品類有自己的容量邊界，檸季過去幾年靠檸檬茶跑出來，因為從一開始，檸季的定義就是做成丹納赫的模式，所以下一階段，公司不能繼續(xù)只靠一個品牌、一個品類承接增長?！?/p>

可見，拿下哈根達斯的中國門店業(yè)務(wù)，正是檸季跨界擴張策略的落地。紅海中掙扎的檸季，既可以借這筆交易，增加"本土新貴改變老錢基因"的勵志敘事，還可以用前者的品牌背書拓展更多的品類和消費場景。只是能否真正操盤另一套生意邏輯，還需要時間的驗證。

3、是操盤手還是接盤俠

檸季接盤哈根達斯，存在一定的合理性。一方面，這符合檸季想要嘗試跨界發(fā)展的策略，另一方面，在紅海競爭中，單一品類的生存空間被不斷壓縮，全品類布局正在成為茶飲行業(yè)的共識。

近年來，茶飲與咖啡的邊界越來越模糊，古茗、茶百道、茶顏悅色都加入了咖啡品類；喜茶、奈雪還在常規(guī)菜單中悄悄增加了烘焙和甜品。其中，GELATO近年在國內(nèi)市場的興起，讓更多品牌將冰淇淋加入了新品列表，除了蜜雪冰城用2元甜筒，證明了這一品類的引流和復(fù)購能力外，喜茶在上海試點推出手工冰激凌“喜拉朵”，霸王茶姬也在今年首發(fā)了GELATO系列的“茶拉朵”。這就不難理解，檸季此時接手哈根達斯，相當于直接拿到一個高認知度的冰淇淋招牌。

此外，二者在渠道上可以形成互補。檸季的門店多集中在湖南、湖北、江西等二、三線城市，哈根達斯門店則分布在上海、北京、廣東等一線城市的核心商圈。顯然，哈根達斯可以作為高線市場的補充，它積累的冰淇淋品類及定位，有機會為檸季解鎖更多消費場景。

但二者的品牌調(diào)性差異巨大。檸季的人均消費不到15元，是典型的高性價比手打檸檬茶品牌，門店走的是小店快取模式，裝修簡約明亮，強調(diào)出杯效率和翻臺率；而哈根達斯則是大店重資產(chǎn)，動輒上百平米的店鋪面積，裝修講究、座位區(qū)寬敞，一個冰淇淋球動輒四五十元，核心賣點是"第三空間"的社交體驗和消費場景的儀式感。

這也決定了二者原本的客群畫像幾乎不重疊。檸季吸引的是對價格敏感的年輕族群，哈根達斯是愿意為場景和氛圍付費的中高消費群體。讓同一操盤團隊同時運營這兩種邏輯完全不同的生意，本身就是對團隊組織和資源能力的較大考驗。

這意味著，兩個品牌想要融合，難免需要品牌調(diào)性甚至定價上的調(diào)整。即便檸季不需要為品牌授權(quán)支付高額對價，發(fā)展“冰淇淋+茶飲”的復(fù)合業(yè)態(tài)，都意味著后續(xù)的門店改造、人員培訓(xùn)、營銷投放、供應(yīng)鏈體系整合，每一項都是不小的現(xiàn)金流支出。

而哈根達斯的問題，恰恰是典型的重資產(chǎn)困局，門店面積大、租金高、人力配置重。再細看此次的交易結(jié)構(gòu)，檸季接手哈根達斯并非“收購”，而是一場品牌授權(quán)。檸季獲得中國內(nèi)地門店及禮品業(yè)務(wù)的獨家運營權(quán)，但通用磨坊仍握有品牌所有權(quán)，以及更賺錢的零售和餐飲業(yè)務(wù)。

換句話說，檸季拿到的是被甩出去的“包袱”，而之后改造所需要的資金，對于一個自2022年起就再沒有獲得外部融資、本身還在擴張的品牌來說，顯然是一場硬仗。

檸季到底是操盤手還是接盤俠，尚未可知。但哈根達斯的沒落，更像是外資消費品牌在中國市場現(xiàn)狀的映射：當本土對手效率、創(chuàng)新和消費者洞察上全面超越時，僅憑一個“貴族”頭銜，已經(jīng)換不回市場的投票。而對檸季而言，無論這場改造的結(jié)果如何，都是本土化品牌的又一次嘗試。