SpaceX以1.77萬億美元的估值向納斯達克發(fā)起沖擊，即將創(chuàng)下人類歷史上最大規(guī)模IPO的紀錄。而這枚“重型火箭”的升空，讓全世界再次把目光投向這個瘋子一樣的男人。

但很多人不知道的是：就在并不遙遠的2008年，這家公司連續(xù)炸掉了三枚火箭，賬上的錢只夠最后一次發(fā)射。馬斯克自己睡在工廠車間，一邊籌錢給員工發(fā)工資，一邊被全世界的媒體嘲笑為“最蠢的互聯(lián)網(wǎng)暴發(fā)戶”。

這一路上，他是怎么扛過來的？他當初為什么非要造火箭？他憑什么覺得自己能干成NASA幾十年都沒做到的事？

中信出版2026年5月最新上市的《馬斯克原理》，首次用馬斯克的原話實錄，完整呈現(xiàn)一個最真實的馬斯克。

本文摘自《馬斯克原理》第十一章。馬斯克親述了這些年他創(chuàng)辦SpaceX的一些心路歷程。

太空探索狂人

面向大眾的平價電動汽車，是大勢所趨。

就算沒有我，情況也是如此。

但讓人類文明成為星際文明，這可不是我們命中注定就會發(fā)生的事情。

我一直都很樂觀，否則我就不會做這些瘋狂的嘗試。我想，我大概就是那種病態(tài)的樂觀主義者吧。

我創(chuàng)立SpaceX的初衷，就是要搞清楚人類為什么還沒有登上火星。在阿波羅計劃成功實現(xiàn)載人登月之后，接下來順理成章要做的就是把人類送上火星。

我年復(fù)一年地查看NASA（美國國家航空航天局）的網(wǎng)站，他們似乎沒有這方面的計劃。1969年，人類成功登月。人類上一次登月是1972年。如今，半個世紀過去了，我們竟然沒有再次登上月球。如果阿波羅計劃就是人類太空探索的巔峰，月球就是人類向太空前進的極限，那真是徹頭徹尾的悲劇。

航天飛機只能把人送入近地軌道。航天飛機退役后，美國連把人送入太空軌道的能力也沒有了。人類逐漸喪失了探索太空的勁頭，這是否意味著人類文明已經(jīng)達到了頂峰，要走下坡路了？

如果問1969年的人，他們覺得50年后世界會是什么模樣，他們肯定會覺得，那時候人類已經(jīng)建立了月球基地，登上了火星，甚至建立了火星基地。他們還會期待太空酒店已經(jīng)在軌道上運行，其他令人驚嘆的東西一定也少不了。

如果你告訴他們，“我們有了一種比一副撲克牌還小的設(shè)備，可以訪問全世界的信息，可以隨時隨地和他地球上的任何人即時通話，但美國連把人送入太空軌道都做不到了”，他們肯定會覺得你在胡扯。

他們會說：“你們擁有了這么厲害的科技，太空探索卻毫無進展，這怎么可能？！”2001年出售PayPal后，我一直在思考這個問題的答案。

SpaceX最初的理念并非創(chuàng)建一家公司，而是要探究人類仍未登上火星的原因。我覺得或許是因為人類失去了探索的勁頭，所以我們得把這股勁頭找回來。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我錯了。

人類并不是不想探索太空，只是以為前方已經(jīng)無路可走了。人們?nèi)绻J為一件事沒有進步空間，就不會為了進步而反復(fù)碰壁。

一定有些東西能夠激勵我們，能夠讓我們?yōu)樽约菏侨祟惖囊粏T而自豪。

阿波羅計劃就是例證。雖然真正登上月球的只有12個人，但從某種意義上，可以說我們所有人都登上了月球。我們通過宇航員的視角間接體驗了登月，共同參與了這場冒險。

沒有人會質(zhì)疑阿波羅計劃的正確性，否認它的偉大。我們需要更多太空探索計劃。

做好輸光一切的準備

真正重要的事，即使勝算不大，也要放手一搏。

創(chuàng)辦SpaceX和特斯拉時，我估計這兩家公司的成功概率都不到10%。

面對各種不同的創(chuàng)業(yè)想法時，我不會根據(jù)財務(wù)回報來做評判。我要尋找的，是亟待解決的、關(guān)乎人類當下福祉與未來前景的問題。

如果估算不同商業(yè)機會的風險調(diào)整回報率，并進行排序，造火箭和造汽車很有可能墊底。它們是最愚蠢的投資選擇。

公司股價從來不是我衡量自身成就的標尺。

很多朋友勸我不要創(chuàng)辦火箭公司，因為他們覺得這太瘋狂了。大家都覺得這個想法不切實際。其中有些人曾嘗試過創(chuàng)辦火箭公司，但都以失敗告終。他們也勸我別干這個。

一位好友制作了一段視頻，把許多火箭發(fā)射失敗爆炸的場景剪接在一起，一定要我看。我說：“這些我都看過了。”

我想他們誤解了我的出發(fā)點。創(chuàng)辦SpaceX時，我沒指望它能成功，我非常清楚，它大概率會失敗。

他們勸阻我：“你會血本無歸。”我回應(yīng)道：“嗯，反正我本來也做好了最壞的打算，所以我不在乎！”

我當然心疼錢，但我選擇投資太空探索，并不是基于投資回報率的高低。我不會這么想：“我可以投資房地產(chǎn)，也可以投資制鞋業(yè)，還有……哇！太空探索的投資回報率最高！”賺大錢不是我的初衷。

很多次我以為自己會失去一切。

怎么會有人同時創(chuàng)辦汽車公司和火箭公司，還指望它們都能成功呢？我肯定不會。我認為這兩件事的成功概率都很低，不到10%，說不定只有1%。說實在的，我的判斷沒錯。

如何讓火星任務(wù)

贏得人們的信任和支持？

要想說服公眾，就必須思考什么能點燃人們的熱情。

我們想要傳達什么信息？什么信息會引發(fā)人們的共鳴？如果我是一個站在客觀立場的普通人，我會被什么打動？

我想我們可以用火箭把一座小型溫室送到火星表面，溫室中裝有植物種子，還有著陸后為種子提供水分和營養(yǎng)的凝膠。

這個溫室任務(wù)將實現(xiàn)地球生命第一次在其他行星上生存，也將打破地球生命到達的最遠距離的紀錄。我們可以拍一張絕佳的照片，綠色植物在火星紅色的背景中生長。那會是一張動人的照片，引爆輿論場。人們往往會為開創(chuàng)先例的事和登峰造極的事感到興奮。

我認為在火星上建溫室可以激發(fā)人們對載人登陸火星的熱情。

我愿意把我在PayPal上賺到的錢拿出一半，也就是在這個事上投入9000萬美元，我不指望任何回報。

這是一件值得去做的重要事業(yè)。如果我花9000萬美元可以為NASA爭取到更多預(yù)算，最終促成人類登陸火星，那就足夠了。

另外，我還在研究自己能否負擔建造一艘航天器的費用。我想準備兩次任務(wù)的預(yù)算，因為如果只有一次任務(wù)的預(yù)算，一次失敗就把公司擊垮了，這可能會令未來有志于此的其他人退縮。

我能夠降低航天器、通信設(shè)備和小型溫室的成本，但有一項成本無法壓縮，那就是發(fā)射成本。可選方案不多，美國本土的方案過于昂貴。后來，我三次前往俄羅斯，試圖購買俄羅斯核武器庫中最大的洲際彈道導(dǎo)彈，但未能成功。

在此過程中，我意識到我們真正需要做的，是革新航天運輸技術(shù)。

如果沒有一家初創(chuàng)公司來推動火箭技術(shù)發(fā)展，就不會有新技術(shù)的誕生。這種進步要么來自初創(chuàng)公司，要么根本不會出現(xiàn)。

所以我在2002年中期創(chuàng)辦了SpaceX，從一開始就做好了它會失敗的準備。

為什么決定自己出資創(chuàng)辦SpaceX？

賣掉PayPal后，我開始考慮接下來做什么，在太陽能、電動汽車和航空航天這三個領(lǐng)域之間猶豫不決。我認為在航空航天領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功的可能性最小，因此也最不可能吸引其他創(chuàng)業(yè)者。

沒人像我一樣瘋狂到想投身太空探索，所以我最好先在航空航天領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。

我的第一個構(gòu)想，也就是溫室任務(wù)，百分之百會賠光所有的錢。相比之下，創(chuàng)辦一家火箭公司，賠光所有錢的概率低于百分之百。

可能性最大的結(jié)果是我會賠光所有的錢。

但還有別的選擇嗎？難道要讓太空探索停滯不前嗎？

我們必須做這件事，否則就會永遠被困在地球上。

我不建議初次創(chuàng)業(yè)者選擇航空航天領(lǐng)域，有一定資金和經(jīng)驗積累的高階創(chuàng)業(yè)者才能駕馭。

我堅信這一原則：你如果不愿意自己投錢，就別求投資人掏錢。自己不投資卻要他人投資，在我看來是不對的。我寧可自己賠錢，也不愿讓朋友或投資人蒙受損失。

在SpaceX的前三輪融資中，我甚至沒有尋求投資，因為投資人首先會問：“這個領(lǐng)域此前有什么成功案例嗎？這個項目可以對標哪些案例？”

如果這個領(lǐng)域幾乎沒有過成功案例，失敗案例卻堆積如山，投資人自然不會感興趣。對大多數(shù)風險投資人來說，火箭領(lǐng)域的項目遠遠超出他們的認知范圍，他們根本不敢碰。

造火箭很難。創(chuàng)立SpaceX之前，我從未從事過實體制造業(yè)，更別提造火箭了。我必須證明自己確實有能力從事實體制造業(yè)。

如何判斷 SpaceX 是否有成功的希望？

我想搞清楚火箭造價高昂的根本原因——“用第一性原理看火箭”。

俄羅斯人怎么就能造出低成本火箭？其他領(lǐng)域可沒有這么大的差異，我們并未開俄產(chǎn)車、坐俄產(chǎn)飛機、用俄產(chǎn)廚房電器。美國是個競爭相當激烈的地方，我們應(yīng)當有能力制造高性價比的運載火箭。

我開始大量研究火箭資料，試圖搞清楚它們造價如此之高的原因。“德爾塔”2號火箭造價曾經(jīng)是6000萬美元，如今則上漲至1億美元。真是個驚人的數(shù)字！這還只是相對小型的火箭，更大的火箭造價高達2億～4億美元。

我氣瘋了，而每次暴怒時，我都會重新拆解問題。

我研究了NASA的長期供應(yīng)商。我發(fā)現(xiàn)要是依賴波音和洛克希德這樣的供應(yīng)商，那就完蛋了。

首先，這些大型航空航天企業(yè)的問題之一是他們極度厭惡風險。即使有更先進的技術(shù)，他們?nèi)詧猿质褂美吓f型號的零件，很多零件都是20世紀60年代開發(fā)的，一直用到現(xiàn)在。每個人都在竭盡全力規(guī)避風險，以免承擔責任。

其次，大型航空航天公司有個毛病，總是把一切工作都外包出去。大量外包在許多行業(yè)都很常見，但航空航天行業(yè)把外包用到了荒謬的程度。他們把工作外包給分包商，分包商又把工作外包給下一層分包商，就這樣層層分包。你得追溯四五層才能找到真正做實際工作的人——那些切割金屬、制造零件的人。每多一層外包，就得加一層成本，層層加碼，最終成本被放大了5次方，高得離譜。我總算明白火箭為什么這么貴了。

波音和洛克希德只想維持現(xiàn)狀，繼續(xù)從中牟取暴利。一旦成功持續(xù)了太久，人就會失去冒險的欲望。靠那種體系，人類永遠無法登上火星。

我組建了一支工程師團隊，他們參與了過去30年所有主流運載火箭的研發(fā)，我和他們一起進行可行性研究。2001年初，我們每周六碰面討論，尋找兼顧發(fā)射成本和可靠性的最佳方案，最終得出了一套基礎(chǔ)設(shè)計方案。

時機恰到好處。這項可行性研究完成時，我們剛好同意了eBay收購PayPal的要約。于是，就在那筆交易完成的同時，我搬到了全世界航空航天人才最集中的地方——洛杉磯。

當時有人質(zhì)疑你嗎？似乎有很多人說：“馬斯克是搞軟件的，他憑什么以為自己能做硬件？”

當然有。當時的很多報道至今仍能在網(wǎng)上查到。媒體一直稱我為“互聯(lián)網(wǎng)小子”，說我創(chuàng)辦火箭公司是癡心妄想。他們大肆嘲諷SpaceX。

孤注一擲時，NASA合同落地

我當時想，如果SpaceX連續(xù)三次發(fā)射，火箭都無法進入軌道，那我們就活該倒閉。這是我最初的設(shè)想。

2006年，我們發(fā)射的第一枚火箭在發(fā)射場附近炸成了碎片。第二次發(fā)射也失敗了。但是，我們每一次都有進步。2008年，獵鷹火箭連續(xù)第三次發(fā)射失敗。我只有三次發(fā)射的預(yù)算。

那時，我把自己剩下的錢全部分給特斯拉和SpaceX。如果我們快馬加鞭地把進度往前趕，這筆錢剛好夠SpaceX進行第四次發(fā)射。

我召集所有人來會議室，說：“我們只剩最后一次機會了。調(diào)整好狀態(tài)，回到海島基地，把火箭發(fā)射上天。你們只有六周時間。”

以下是我發(fā)給團隊的郵件：

“SpaceX的火箭必將成功進入軌道，展現(xiàn)出可靠的太空運輸能力，大家一定要對此深信不疑。就我個人而言，我絕不放棄，永遠不放棄。感謝各位的辛勤工作。現(xiàn)在，向第四次發(fā)射前進。”

我們?nèi)绻×耍蜁划斪鞣疵娼滩模詈髞碚卟桓覈L試太空探索。我們必須不惜一切代價堅持下去。

我永不放棄。除非我死了，或者徹底動不了了。

我的錢已經(jīng)花光了，那次真是命懸一線。一旦失敗，我們就會成為又一家死在創(chuàng)業(yè)路上的火箭初創(chuàng)公司。

幸運的是，我們的第四次發(fā)射終于成功了。

發(fā)射成功時，我的皮質(zhì)醇水平已經(jīng)高到了病態(tài)的程度。我感受不到慶祝的喜悅，也高興不起來。我壓力太大了。火箭成功進入軌道只是意味著：“好吧，公司今天不會倒閉了。”SpaceX可以多活一陣了。

2008年，發(fā)射成功后，當我正疲于奔命地為特斯拉籌款時，NASA突然打來電話，告訴我SpaceX獲得了他們的合同。

簡直難以置信。我大喊：“我愛NASA！你們太棒了！”然后，我掛斷電話，打電話給SpaceX的總裁格溫·肖特韋爾，告訴她不管NASA提出什么條件，我們都馬上簽字。

這種絕處逢生的感覺，就像自己被蒙上眼睛，帶到了行刑隊面前，他們喊了一聲“開槍”，我聽到了扣動扳機的“咔嗒”聲，但槍里沒有子彈，然后他們就把我放了。能活下來我當然很高興，但我仍然緊張得要命。

我們沒倒閉真是萬幸。

當時NASA宣布航天飛機將退役，但他們沒有足夠的預(yù)算，無法自行開發(fā)向空間站運送貨物的新型航天器。他們決定公開招標，這是NASA歷史上首次公開招標。

我們的火箭最終造價約為600萬美元，比同級別其他火箭的造價（約2500萬美元）低得多。我們的價格只有波音或洛克希德的1/4。一旦火箭實現(xiàn)可重復(fù)使用，有效載荷運輸成本能降低兩個數(shù)量級（降至原成本的1%）。

想要實現(xiàn)的宏大愿景是什么？

最宏大的優(yōu)化目標是，以最快的速度在火星上建立一座城市。

下一級子目標是，以最快的速度造出完全可用的火箭。

再下一級子目標是，用最快的速度將飛船送入軌道。

最初的生產(chǎn)只是一次練手。最初的設(shè)計，都不會長期使用。我們只想在最短時間內(nèi)積累經(jīng)驗。說實話，早期的星艦裝配場地看起來就像個車庫作坊。

說起來這個場景挺荒誕的——我們竟然在停車場的一個帳篷里搞尖端科技。

人這一生，必定有一些令你熱血沸騰、覺得不枉此生的事情。

對我而言，最重要的一件事，就是讓人類登上火星。

眾多挑戰(zhàn)可能導(dǎo)致文明終結(jié)，它們是文明存續(xù)的“大過濾器”。其中之一就是人類能否成為多行星物種，即在多顆行星上延續(xù)文明。人類能否走出地球，成為通過這個“大過濾器”的物種之一？

要成為多行星物種，我們需要取得一項突破性進展，即創(chuàng)造可快速重復(fù)使用的太空運輸系統(tǒng)。這是一項艱巨的挑戰(zhàn)，解決這個難題的可能性微乎其微。

這正是SpaceX真正試圖實現(xiàn)的突破。我們目前的進展還不錯，好于預(yù)期情況。但這只是漸進的，而非革命性的。我們要實現(xiàn)革命性的技術(shù)飛躍。

這些是馬斯克親口講述的SpaceX創(chuàng)業(yè)故事的部分內(nèi)容，沒有濾鏡，不加修飾。而關(guān)于特斯拉、Neuralink、腦機接口、可持續(xù)能源以及馬斯克創(chuàng)業(yè)思考的更多精彩內(nèi)容，都在《馬斯克原理：從夢想到現(xiàn)實的成功法則》全書之中。

這本書以埃隆·馬斯克本人過去二十年的訪談、推文及演講實錄為唯一內(nèi)容來源，由資深編者、百萬暢銷書《納瓦爾寶典》作者埃里克·喬根森精心梳理、系統(tǒng)編排而成。全書均使用馬斯克的原話闡明其核心觀點。

相比于傳記，這本書更是一個更實用的“馬斯克的行動手冊”。而且，如果你想把這些方法快速用起來，隨書附贈/也可以單獨訂購的「BookSkills」小程序，值得你花幾分鐘親手試一試。

中信出版的BookSkills，不是一個簡單的讀書筆記或課程視頻，而是一個學(xué)習(xí)了《馬斯克原理》的圖書Agent智能體，它“蒸餾”了馬斯克的大腦和思考方式，而且你可以和它對話、互動。

它就像是一個你身邊的、隨叫隨到的“AI軍師馬斯克”。

你可以把自己正在糾結(jié)的問題輸進去——無論是產(chǎn)品定價、團隊卡點、項目流程，還是個人職業(yè)選擇，它都會用馬斯克的思考方法，來幫你一一拆解。

雖然你并不需要去造火箭，但你每天遇到?jīng)Q策、困境和瓶頸時，不妨問一問這個陪在身邊的“AI馬斯克”。不會思考的時候，讓馬斯克幫你思考一下！

內(nèi)容來源：中信出版集團

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