文 | 貓薄荷

宗馥莉的“第一槍”，是由一瓶名不見經(jīng)傳的飲料打響的。

最近一些人在叮咚買菜網(wǎng)購?fù)薰儍羲畷r，獲贈了一瓶名為“果然啵啵”的混合果汁碳酸飲料。瓶身沒有任何“娃哈哈”的痕跡，取而代之的是KELLYONE，和飲用建議下方一家陌生企業(yè)的名字——宏勝集團(tuán)出品。

Kelly是宗馥莉的英文名。去年正式卸任娃哈哈集團(tuán)董事長、總經(jīng)理后，宗馥莉?qū)⒕θ珨?shù)傾注于宏勝系。市場普遍將其解讀為一種戰(zhàn)略倒置：宗馥莉希望將過去作為“娃哈哈”代工廠的宏勝，置于娃哈哈之上，將這個老牌飲料帝國編列為宏勝的子品牌。

多年前，宗馥莉在采訪中說出“不希望繼承娃哈哈……希望并購?fù)薰睍r，幾乎沒人把這句話當(dāng)回事。在大眾的預(yù)設(shè)里，她最順理成章的人生是接班，為宗慶后的帝國鞠躬盡瘁。

但很顯然宗馥莉不喜歡這個結(jié)局。果然啵啵作為宗馥莉重掌宏勝系后推出的首款新品，刻意撕去所有娃哈哈標(biāo)簽，繞開娃哈哈樹大根深的聯(lián)銷體渠道，掛上自己的名字通過“直營+電商+即時零售”的新零售模式試水，無疑印證了她實現(xiàn)當(dāng)年愿望的“野心”從未消失。

她最終能否成功？現(xiàn)在回答這個問題或許還為時尚早。但所有人在看她：她能否贏得眼下這壓上自己榮譽(yù)的第一戰(zhàn)？

一個顯而易見的殘酷現(xiàn)實擺在眼前，這款飲料能獲得市場關(guān)注，甚至能順利問世，依靠的依然是宗慶后留下的余蔭。

1、一支“殘缺”團(tuán)隊的倉促出征

“做碳酸（飲料）的人都走光了。”

在接受《財經(jīng)》雜志采訪時，一位前娃哈哈研發(fā)人員透露，過去一年多的時間里，娃哈哈的研發(fā)團(tuán)隊從一百三四十人驟減少到十幾人。

宗馥莉要求許多娃哈哈員工轉(zhuǎn)簽合同至宏勝集團(tuán)，許多人因此離開，而果然啵啵就是剩下為數(shù)不多幾個簽下合同的前研發(fā)部人員的作品。

尷尬的是，這支隊伍的主創(chuàng)人員，此前并無碳酸飲料研發(fā)經(jīng)驗，因此研發(fā)過程中還需向已經(jīng)離職的前同事請教技術(shù)難題，好在果然啵啵“研發(fā)難度不大，就是添加了一些概念”。

在相關(guān)報道中，果然啵啵的差異化被描述為：相比傳統(tǒng)碳酸飲料主打好喝或0糖，果然啵啵添加了有利于腸道健康的菌株，和舒緩情緒的成分，回應(yīng)了高線城市消費者常見的焦慮、消化不良等問題。

但很難說清，這款聲稱能緩解焦慮的飲料，到底是捕捉到了市場的需求，還是宗馥莉本人需要。

自倉促接手娃哈哈以來，宗馥莉一直處在風(fēng)暴中心。2025年更是諸事不順。從2月試圖轉(zhuǎn)移娃哈哈商標(biāo)被杭州國資叫停，到8月在娃哈哈遺產(chǎn)大戰(zhàn)中被判“暫時不得挪用香港匯豐銀行18億美元資產(chǎn)”，再到9月試圖用“娃小宗”取代“娃哈哈”，又在短短一個多月之后無疾而終……宗馥莉在意的幾件事，都沒能收獲讓她滿意的結(jié)果。

作為女強(qiáng)人，宗馥莉或許不怕失敗，但一定不愿意接受“沒贏過”。這次低調(diào)推出果然啵啵，某種程度上正是她卸任娃哈哈董事長后，用產(chǎn)品證明自己的第一戰(zhàn)。為了這一戰(zhàn)，據(jù)說宗馥莉還為果然啵啵的相關(guān)研發(fā)人員開出了1萬元的獎勵。

凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳的點評一針見血，“果然啵啵委托方和生產(chǎn)方都沒有娃哈哈的字樣，也說明宗馥莉在品牌區(qū)隔上希望做到非常徹底。”

但有些東西是區(qū)隔不掉的，果然啵啵是有標(biāo)志性意義的第一戰(zhàn)，KELLYONE卻可以說得上是宗馥莉的“滑鐵盧”。

自2016年宗馥莉決定用自己的名字創(chuàng)建一個屬于自己的品牌以來，KELLYONE始終未能在市場站穩(wěn)腳跟，2024年抖音上的年銷量僅8.1萬元。

即便是KELLYONE聲勢最大的一役，也只是曇花一現(xiàn)。2021年，KELLYONE邀請王一博擔(dān)任代言人，旗下產(chǎn)品“生氣啵啵”一度被粉絲當(dāng)成應(yīng)援物資月銷量沖上7萬件，但流量退潮后，月銷量還是逐漸滑落到了5000+件。

更多時候，KELLYONE的產(chǎn)品只能淪為員工福利，即便經(jīng)銷商被強(qiáng)制要求進(jìn)貨，也大多將其當(dāng)作禮品贈送，從未真正進(jìn)入終端銷售環(huán)節(jié)。

觀察者網(wǎng)的評價很直接：這種“上架即清倉”的困境，折射出KELLYONE在品牌定位、渠道匹配和消費者認(rèn)知上的系統(tǒng)性困局。

但多年過去，宗馥莉是否已經(jīng)吸取了教訓(xùn)？答案依舊模糊。

從定價來看，這款產(chǎn)品很難說得上符合現(xiàn)在大眾追求性價比的趨勢。

在叮咚買菜、小象超市等線上渠道，果然啵啵以一組（6瓶300ml）17.9元的形式銷售，單價約3元/300ml。在全家、喜士多等線下便利店，則以銷售600ml規(guī)格、定價6元為主。

作為對比，農(nóng)夫山泉的白桃味蘇打天然水同樣一組六瓶，單瓶規(guī)格410ml，只需要16.9元；元氣森林每100ml的價格也徘徊在0.9元以下，低過果然啵啵的1元/100ml。

當(dāng)然，價格不是唯一的要素，渠道、品牌、運營……每一環(huán)都會對果然啵啵未來的命運產(chǎn)生影響。

而真正令人擔(dān)心的是，在經(jīng)歷了過去兩年大刀闊斧的改革之后，宗馥莉和渠道商之間的隔閡，似乎正在以肉眼可見的速度迅速擴(kuò)大。

2、鐵腕改革的反噬

宗馥莉的改革，從一開始就與娃哈哈老班底的期待背道而馳。

宗慶后時代的元老們，比如宗馥莉的叔叔宗澤后，希望宗馥莉能先樹立威望、建立信任，以后再談擴(kuò)張與改革。

但宗馥莉不這么認(rèn)為。

娃哈哈營收曾長期徘徊在500億區(qū)間，一些員工認(rèn)為核心問題在于“應(yīng)對電商崛起和渠道多元化時創(chuàng)新乏力、轉(zhuǎn)型遲緩。”

2024年，借著宗慶后離世帶來的情感紅利，娃哈哈營收爆發(fā)式增長至700億。這是娃哈哈近年來“最強(qiáng)壯”的時刻，或許也是宗馥莉眼中最適合動手術(shù)切除舊疾的時刻。

上任后，宗馥莉進(jìn)行了大刀闊斧的渠道改革。據(jù)《財經(jīng)天下》報道，宗馥莉清退了銷售額300萬元以下的經(jīng)銷商，并為剩下的人定下規(guī)矩：業(yè)績不達(dá)標(biāo)，連續(xù)兩個月負(fù)增長就終止合作關(guān)系。

這項調(diào)整給楊強(qiáng)這樣的經(jīng)銷商帶來了巨大的壓力。

2024年，借著娃哈哈的輿論熱度，楊強(qiáng)完成了2100萬元的銷售任務(wù)。但正是由于基數(shù)太大，外加渠道改革，市場競爭激烈，2025年楊強(qiáng)未能完成正增長的目標(biāo)，在10月達(dá)到1500萬業(yè)績時被取消了經(jīng)銷資格。

以偶發(fā)性事件帶來的高增長作為常態(tài)化考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果是只有少數(shù)資金強(qiáng)、渠道覆蓋廣的經(jīng)銷商能勉強(qiáng)承受娃哈哈的業(yè)績壓力，而多數(shù)經(jīng)銷商則完不成KPI。

有經(jīng)銷商透露，娃哈哈2025年經(jīng)銷商大會的參會人數(shù)，相比往年減少了三分之二——這其中有被清退的經(jīng)銷商，也有因為參會門檻從1000萬提升到1500萬并要求正增長，而被拒之門外的人。

“最難的日子還在后頭”，去年12月接受《財經(jīng)天下》采訪時，知情人士張楓曾有過“預(yù)警”，娃哈哈在西部市場業(yè)績大幅負(fù)增長已成定局，同時不少經(jīng)銷商都面臨庫存居高不下的困境，倉庫產(chǎn)品的批號甚至還有2025年上半年的。如果高企的庫存、混亂的價格體系一直懸而未決，問題將在2026年全面爆發(fā)。

許多數(shù)據(jù)都印證了張楓的說法。《財經(jīng)》報道顯示，截止今年5月9日，娃哈哈全國發(fā)貨5.2億元，只完成任務(wù)的15%，較同期負(fù)增長83%，發(fā)貨進(jìn)度嚴(yán)重滯緩。

而流出的宏勝集團(tuán)《3—4月各省經(jīng)銷商接貨問題的考核通報》，一定程度上解釋了大幅下滑的原因。《通報》里寫道“全國經(jīng)銷商接貨履約問題突出”。接近宏勝集團(tuán)人士透露，存在“宏勝集團(tuán)發(fā)貨，經(jīng)銷商嫌庫存滿不肯收貨”的現(xiàn)象。

此時回看果然啵啵采用“直營+電商+即時零售”的新零售渠道進(jìn)行銷售。這是宗馥莉開辟新渠道的舉措，但也未必沒有被逼無奈的因素在。

去年9月，宗馥莉曾高調(diào)宣布，2026 年度起宏勝系經(jīng)銷商不再代理娃哈哈，改賣“娃小宗”。但市場用腳投了反對票：截至當(dāng)年 10 月中旬，多數(shù)省份僅完成10%-20%的保證金收取。那些深耕娃哈哈體系多年的經(jīng)銷商，不愿為一個市場認(rèn)知幾乎為零的新品牌承擔(dān)鋪貨成本和庫存風(fēng)險。

如今果然啵啵繞開傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，很難說不是重蹈了“娃小宗”的覆轍——可能她依然無法獲得老經(jīng)銷商的支持，只能在陌生的新零售賽道獨自摸索。

3、市場不會自動敞開大門

既然渠道改革如此困難，為什么宗馥莉不愿意退一步，回到宗慶后敲定的格局里？

“大家都知道娃哈哈的聯(lián)銷體模式曾經(jīng)非常成功，但今天它并不是最優(yōu)解”，去年8月接受《財經(jīng)》專訪時，宗馥莉提到了渠道改革的問題，她認(rèn)為聯(lián)銷體雖然有深厚的基礎(chǔ)，但也需要適應(yīng)新的市場節(jié)奏，并表示“我們清楚必須走這一步”。

現(xiàn)在，所有人都知道宗馥莉所說的這一步到底指的是什么了。

除了要求經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)，對經(jīng)銷商進(jìn)行考核和淘汰之外，宗馥莉還大幅壓縮了娃哈哈的產(chǎn)品線，停產(chǎn)了眾多品類，只保留少數(shù)幾個能穩(wěn)定貢獻(xiàn)現(xiàn)金流的大單品。

聯(lián)系經(jīng)銷商拒絕買單“娃小宗”的事情，甚至能從這項決策里看出一絲“賭氣”（或者說前瞻）的意味：你們只愛賣爆款，那就只賣這幾款好了。

而與收縮的娃哈哈產(chǎn)線形成鮮明對比的，則是宏勝系的極速擴(kuò)張與內(nèi)部洗牌。

今年4月，除了果然啵啵之外，宏勝集團(tuán)還注冊了“山尋萃”“山清白”“月見溫柔”“半煎時光”等商標(biāo)；短短一個星期，宗馥莉名下先后成立4家“宏”字輩公司，涵蓋投資、傳媒、商業(yè)管理等多種業(yè)務(wù)。

5月果然啵啵低調(diào)鋪貨之際，宗馥莉再一次采取了凌厲的手段進(jìn)行集權(quán)。

她先后免職了營銷中心總監(jiān)兼銷售公司總經(jīng)理吳汀燕、計劃中心生產(chǎn)管理科科長吳潘潘，總裁辦主任葉雅瓊和離職法務(wù)部部長周卓盈也相繼離職。據(jù)說，吳汀燕還是宗馥莉的閨蜜，但也未能幸免。

目前來看，宗馥莉已經(jīng)變相完成了她“并購?fù)薰钡男脑浮Ｍ薰瘓F(tuán)的8位高層管理中，5位出身宏勝。整個娃哈哈體系的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷都由她一人掌握。除了那些近乎采取“非暴力不合作”姿態(tài)的渠道商之外，宗馥莉掌握了她所能掌握的一切。

在理想情況下，宗馥莉只需要再推出一款能讓經(jīng)銷商賺得盆滿缽滿的新品，就能徹底奠定“宏勝帝國”的基礎(chǔ)。

但可惜的是，市場并不會因為權(quán)力集中而自動敞開大門。它至少需要三塊敲門磚：產(chǎn)品、渠道、品牌。而不巧的是，在這三個維度上，宗馥莉的勝算都不樂觀。

產(chǎn)品端，果汁碳酸飲料賽道早已是紅海一片，近幾年主打健康概念的飲品層出不窮又快速消亡，果然啵啵僅憑“腸道健康+舒緩情緒”的模糊概念，很難在激烈的競爭中突圍。

另外，宗馥莉雖然勉強(qiáng)保住了基本的研發(fā)能力，但這支殘缺的團(tuán)隊，能否長期支撐起與娃哈哈傳統(tǒng)品類偏差極大的戰(zhàn)略方向，仍是一個巨大的問號。

渠道端的情況更為嚴(yán)峻。

盡管背靠娃哈哈積累數(shù)十年的經(jīng)銷商資源，但雙方的互信早已不復(fù)當(dāng)年。宗馥莉選擇新零售作為突破口，卻并未展現(xiàn)出比競爭對手更強(qiáng)的渠道優(yōu)勢——

從公開信息里，你很難找到宏勝集團(tuán)、娃哈哈、宗馥莉中任何一個名字，與主流電商平臺建立深度合作的新聞，甚至連娃哈哈電子商務(wù)有限公司，都在今年2月被注銷了。

唯一能稱得上優(yōu)勢的，只有品牌關(guān)注度。

果然啵啵上市后，迅速獲得了觀察者網(wǎng)、新浪科技、界面新聞等多家主流媒體的報道。這是絕大多數(shù)新飲料品牌望塵莫及的起點，但誰都清楚，這份關(guān)注度的來源，依然是“宗慶后之女”“娃哈哈繼承人”的身份。

這或許能喚醒消費者的好奇心，讓他們?yōu)榈谝黄抠I單。但在第一瓶之后，消耗完光環(huán)的宗馥莉，還是只能回到那片她不占優(yōu)勢的產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)場。

4、尾聲

將視野望向上世紀(jì)30年代的美國，當(dāng)時美國正陷入大蕭條，時任商務(wù)部長、羅斯福新政的設(shè)計者之一，哈里·霍普金斯，在一次有關(guān)救濟(jì)的聽證會上，他向那些持反對意見的參議員，犀利地指出：

“人們天天需要吃飯，不是等到長遠(yuǎn)后才吃。”

這或許正是曾在美國學(xué)習(xí)“國際商務(wù)”的宗馥莉，需要復(fù)習(xí)的一課：經(jīng)銷商也天天需要吃飯，而不是等到長遠(yuǎn)以后才吃。

2025年，娃哈哈的營收僅增長了5億，在經(jīng)銷商承壓的情況下，或許今年會更不容樂觀。此時強(qiáng)行為了所謂的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略孤注一擲，或許代價會比收獲沉重得多。

相較之下，維護(hù)和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，幫助他們消化庫存、化解資金危機(jī)，無論短期還是長期來看，都是更有效的行動。畢竟，至少目前階段，娃哈哈仍是這個體系營收和利潤的主要來源。穩(wěn)住經(jīng)銷商，才能穩(wěn)住娃哈哈的造血能力，穩(wěn)住未來的可能性。