釘釘 ONE 的隕落揭示了 AI 產品最危險的陷阱——將上一代的成功經驗奉為真理。這款曾獲無招親自掛帥的 AI 原生應用，在資源充沛的情況下快速起飛又急速墜落，核心癥結在于把'已讀未讀'的勝利手感簡單移植到 AI 時代。

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釘釘 ONE 大概是這兩年最值得拆的一個 AI 產品案例。

很多人可能沒用過它，因為它現在基本已經是個死掉的產品了。

最近我完整讀了一篇近 7.5 萬字的文章，是 ONE 項目一個核心成員寫的公開復盤，非常坦誠，也非常痛，是那種工作間隙加緊急熬夜寫出來的東西。讀完之后心情挺復雜的，所以想把里面最有價值的東西拎出來，聊一聊。

先把最大的判斷放在前面。復盤里有一句話我反復看了好幾遍：一個產品經理最難擺脫的，往往不是失敗，而是成功。因為失敗會留下傷口，而成功會留下手感。 這句話，是理解整個 ONE 為什么會死的鑰匙。

幾個基本事實。ONE 是無招回歸釘釘后親自掛帥的第一個項目，內部叫一號工程，對外打的旗號是“AI 原生”。2025 年 4 月孕育，8 月發布，DAU 巔峰穩定在 300 萬左右，然后不到一年，進入暮年。

這個項目什么都不缺。不缺資源，無招親自盯；不缺設計，第一任負責人就來自設計中心；也不缺速度，四個月上線。那么，一個什么都不缺的產品，為什么飛得那么快，卻落不了地？

回到那句話。無招當年帶釘釘，做成過一件特別牛的事，叫“已讀未讀”，它讓釘釘在與微信的競爭里殺了出來，是巨大的成功。但成功留下了手感。到了 AI 時代，他下意識地把這套“已讀”的成功手感搬到了 ONE 身上。而這套手感，恰恰是 ONE 摔得最慘的地方。

這就是我想講的核心：ONE 不死于技術，它死于把上一個時代的成功手感，當成了這一個時代的答案。 它以為“AI 原生”是一套更強的技術能力，更聰明的排序、更主動的接管；可“AI 原生”真正該是什么？是一次產品與用戶之間關系的重構。

最后說個題眼。釘釘的吉祥物是一只鳥，尖尾雨燕，世界上平飛最快的鳥之一，能連續在天上飛三百多天不落地，吃喝睡覺全在空中。它的拉丁名叫 apus，pus 是腳的詞根，a 是否定，所以雨燕字面意思就是“沒有腳的鳥”。記住它，后面一直用得到。

下面分三部分：產品層，這只鳥的翅膀是怎么長歪的；組織層，為什么一個什么都不缺的團隊會讓它摔下來；以及，復盤里關于怎么做用戶研究的方法論。最后，把這件事轉回到我們自己身上。

一、產品層：翅膀是怎么長歪的

ONE 的核心設計是一個叫“卡片”的東西。它不像老釘釘讓你自己在消息、日程、待辦里鉆進鉆出，而是 AI 幫你把該處理的事提煉成一張一張卡片，主動推到你面前，你像刷抖音一樣左滑右滑地處理工作。

這個形態特別有誘惑力，輕巧、直觀、適合手機，一下讓人想到抖音的 feed 流。換句話說，它特別適合做 demo、特別適合開發布會、特別適合跟投資人講故事。

但問題在哪？復盤作者講了一句特別到位的話：卡片解決的是“展示”，卻沒有回答“內核”。工作，并不會因為被做成了卡片，就變成了可以輕松消費的內容。

一個最形象的對比：你刷 Tinder，劃走一張卡片，卡片背后那個人對你的“不感興趣”也“不感興趣”，無所謂。但釘釘的每一張工作卡片背后，都可能有一個同事，正緊張地等著你表態、等著你回復、等著你交付。工作不是消費完就結束的內容，這是卡片這個形態從根上就沒想清楚的事。

這個根上的問題，引出了整篇復盤最精彩的一個概念，叫“已讀恐怖主義”。

ONE 的卡片會直接把你的消息標記成“已讀”。你沒主動點進去，但因為 AI 幫你展示了摘要，系統就認為你看到了，對方那邊就顯示“已讀”。

這在釘釘是天大的事。用過的都懂，已讀就等于開啟了回復的倒計時。復盤里記了一句用戶最強烈的反饋：“我怕客戶、我怕老板，看到我已讀不回。”

為什么人有時候故意不點開消息？真不是因為懶。作者講了個特別真實的場景：一個運營同事，看到是哪個群、哪個人 @ 了她，大概就知道在問什么了，但她還沒準備好回，因為這個回復可能要等一個小時后開完會才能給。那她現在何必先把“已讀”暴露出去？先不點開，是給自己留一點處理的余地。ONE 把這點余地壓沒了，它本想替你減少看消息的壓力，結果反而提前幫你啟動了責任的壓力。

作者有一個特別有畫面感的判斷：當 AI 成為發信人的超級代理人，自動整理出待辦、未讀呈現在你面前時，收信人，也就是普通員工，感受到的并不是“智能的平權”，而是“被凝視的加劇”。 AI 本來說是來幫你的，結果它變成了老板安插在你工位上的一只眼睛。

更要命的是另一個詞，叫“錦衣夜行”。釘釘當年做已讀未讀是成功的，因為對比微信，用戶一下就有體感：是釘釘幫我，讓我對一件事的進展有把控力。但在 ONE 里，收信人清清楚楚知道自己被迫已讀了幾條還沒準備好的消息，可對面的發信人，根本分不清你是在老釘釘還是在 ONE 里已讀的，他沒有任何體感增量。所以這是一筆特別擰巴的賬：本該得到好處的發信人沒感覺，承擔成本的收信人全扛了。你穿著華服在黑夜里走，沒人看得見。

而這個“已讀”的設計為什么改不動？因為無招認為不已讀會損害發信人利益、動搖釘釘的根本。又回到了開頭那句話，這正是上一個時代的成功留下的手感。

講到這兒，引出產品層最深的一個陷阱，我叫它“履約幻覺”。

復盤里有句話我反復看了好幾遍：ONE 最致命的錯位是，AI 在臺面下做了最難的事，把那些散落在各處的、網狀的信息邏輯給縫合起來；但在臺面上，它只給用戶呈現了一個，老釘釘里用肉眼掃一下也能看到的、簡短的摘要。

結果就是，用戶感知不到那個“不依靠 AI 就無法解決的降維打擊”，他只看到了一個多出來的、需要他大拇指去滑動的卡片。

這就是履約幻覺。團隊覺得自己做了好多好多事，技術上也確實殫精竭慮，但用戶在前臺只感到負擔和困惑。把技術上的履約，當成了體驗上的履約。這是 AI 產品里最容易掉進去的坑，沒有之一，因為 AI 讓“做了很多”變得太容易，你很容易就自我感動了。

產品層最后一個點，直接戳到了我自己身上，復盤里叫“默認值的權力”。

AI 產品里的默認值特別重要。默認是不是已讀、默認展示什么卡片、默認什么排序，這些看起來是產品設置，實際上是產品價值觀。因為絕大多數用戶根本不會去一項項配置，默認值就是他們實際生活在里面的制度。

ONE 的問題是，它用了一種很強的“主廚式”默認，就像一家有個性的小餐館，我就這么出品，愛吃不吃。這對小眾產品成立。但 ONE 想做釘釘的新入口、想做大 DAU，它是個平臺，不是餐館。作者直接拿美團舉例：一個小餐館可以堅持“我就這樣出品”，但美團不行，美團要承載千千萬萬種吃法。

這句話我看到的時候，我在想我們是不是也經常犯這個錯？少數幾個產品經理、幾個老板在會議室里拍腦袋定了一個“我們覺得最好的”默認體驗，然后推給幾億個習慣完全不同的用戶，還期待他們都滿意。平臺產品最大的傲慢，就是用一個主廚的審美，去喂所有人。

二、組織層：為什么一只什么都不缺的鳥會摔下來

只講產品太淺了，因為這些產品問題背后都是組織問題。這是這篇復盤比一般產品復盤高級的地方。

第一個組織問題，叫“發心錯位”。

復盤開篇講，ONE 有“四層發心”。第一層用戶發心，釘釘信息太散需要統一入口，是真需求；第二層產品發心，AI 時代需要新入口形態；但第三第四層就變味了，第三層組織發心，無招回歸需要一場新戰役來聚人心、改形象，第四層商業發心，AI 要燒 token，需要產品來消化算力。

這四層是平著放的。作者說了句特別狠的話：貪心是七宗罪之一，什么都想要，容易什么都得不到。一個產品的發心又多又沒有主次，就會變成一個貪心而焦慮的產品。

最典型的例子就是前面講的分組。釘釘有一類信息中樞型老用戶習慣用分組，但分組和 AI 排序天然打架。團隊提過折中方案，用標簽軟化分組，沒通過。最后老板拍板，把分組完整搬進卡片。結果一個分組多的用戶打開，看到十幾張卡片，每張就一兩條零散未讀。開發拿著手機問作者，這是 bug 吧？作者只能說，可能沒辦法，這是他要的。她寫，說這話的時候自己都臉紅，覺得在推卸責任，不是個好產品。當產品決策的最終依據從“用戶要”變成了“老板要”，“AI 原生”就只是一個裝戰略意圖的殼子。

第二個組織問題更隱蔽，叫“每日一包”。

釘釘開發速度有多快？復盤里有個細節，一個工齡六年的同事跳槽去了字節，跟作者感慨“我感覺字節沒釘釘快”。是字節都覺得自己沒釘釘快。老板上午在群里提的要求，團隊晚上就得打進包里驗收，他們管這套叫“每日一包”。

聽起來很厲害，問題不過夜。但作者越做越覺得不對勁。每日一包偏愛今天能看見的、今天能截圖的、今天能被老板驗收的、今天能寫進 changelog 的；它不喜歡需要長期建模的、需要打通底層數據的、一開始看不出效果、半年后才決定上限的。

她打了個精準的比方：響應快，是不斷回答“怎樣讓這個設計沒那么痛”；迭代深，是敢問“這個設計是不是一開始就不該這樣”。ONE 大量時間花在了前者，就像房梁已經歪了，你卻每天在那兒換窗簾、擦地板、調燈光，屋子越來越像樣，但住在里面的人還是覺得不安。所以她有一句結論我特別喜歡：如果一個團隊每天都在動，卻沒有更接近正確的問題，那不叫敏捷，叫奔波。

第三個組織問題，是整篇復盤最深刻的一刀，叫“當用戶是無招”。

ONE 真正權重最高的那個用戶，其實不是普通員工，是無招本人。他既是 CEO，又是 ONE 的頭號大用戶，但他是個極端用戶，高密度、高能動、高控制欲，處理海量消息，需要確定性。他覺得“已讀”重要，因為他是發信人，是組織目標的承壓者。

但普通員工不是。無招覺得已讀重要，普通員工感到的是被迫承擔；無招想要強推進，普通員工需要的是緩沖；無招喜歡主動掌控，普通員工打開第一反應是“我能不能關掉”。作者寫了一句題眼：老板的身份認同，不是用戶的目標。

這里有個精彩的延伸。作者說，AI 最大的價值，本來是把“奢侈品級別的服務”下放給普通人。 老板、核心客戶天然有人替他篩信息、排優先級、記偏好，他們早就享受了人肉的個性化服務，普通員工沒有。所以越是已經被人肉伺候好的人，越意識不到普通用戶為什么需要“自定義自己的 ONE”。無招看到的 ONE，本就不是一個標準用戶看到的 ONE。AI 如果只能把老板級體驗再送給老板，價值并不大；它真正該做的，是把過去只有少數人享受得起的貼身服務，變成每個普通工作者也能擁有的日常。

第四個點，講一件 ONE 難得做對的事，叫“放棄大包大攬”。

ONE 到后期，放棄了“什么都想要”的心態，不再做滿手抓著金銀寶翠一顆都不肯放手的強盜，反而好了。 他們最后抓了一個特別簡單的心智：當 ONE 的首頁為空，意味著用戶已經解除了當前所有的緊急重要依賴，他不再是任何人的卡點了。“首頁為空”本來在產品經理眼里是個負面狀態，我的產品沒內容了；但他們反過來把它定義成一個正向的、讓用戶安心的信號。這是 ONE 難得抓住的一個干凈的心智。

而這件事指向一個更大的主題，叫“放棄”。復盤里有個我特別喜歡的案例，西南航空。這家美國廉價航空，在出了名燒錢的航空業里創下連續 45 年盈利的奇跡，連 911、連 2009 金融危機都沒虧。它靠什么？靠放棄。只用一種機型波音 737，維修、培訓、調度成本全壓到最低；放棄樞紐中轉，只做點對點直飛；放棄頭等艙、放棄飛機餐。它有句名言：“沒有人是為了吃的而坐飛機的。”

為什么別的航司學不會？美航、聯航、達美都試過推廉價子品牌，全失敗了。根本原因是：這些航司在做“加法”的同時，舍不得做真正的“減法”。 它們的基因里保留著多機型、多艙位、全球中轉，沒法像西南那樣干凈利落地放棄。

作者寫了一句直接戳到釘釘命門的話：釘釘最缺的，恰恰是放棄。 真正的戰略不是把所有好東西都做一遍，真正的戰略優勢不是來自你做了什么，而是來自你敢于不做什么。一個什么都想要的產品，最后往往什么都得不到。這跟前面那個“貪心而焦慮的產品”首尾呼應上了。講到這里，產品層和組織層的坑可以并到一處看了。已讀是贏過微信的手感，強執行、每日一包是做大平臺的手感，發信人視角、把無招當唯一用戶。單獨拎出哪一條，當年都對，也都立過功。問題從不在某一個手感本身，錯的是把上一局的贏法，當成這一局的答案。

（順帶一個行業判斷，不展開：現在釘釘、飛書、企業微信都在搶“企業 AI 入口”，但大家都太早用“終局敘事”去組織“中局戰斗”了。國號都立了，小閉環還沒跑穩。）

三、怎么做用戶研究：這部分值得記筆記

這一塊是我讀完最想分享給做產品的朋友的，因為 ONE 犯的很多錯，根上都是用戶研究的錯。

第一個判斷：用戶最誠實的回答，往往不在嘴上，而在成本里。

判斷一個用戶是否真的接受產品，不能只聽他說“挺好”還是“不好”，要看他愿意為這個產品付出什么：付錢、付時間、付注意力、付遷移成本、付組織授權。一個用戶說“這個功能不錯”，卻不愿意多點一次、不愿意改路徑、不愿意讓團隊用，那這個“不錯”就很輕；相反，一個用戶沒說太多好話，卻愿意把自己的工作流程交出來、愿意圍繞這個系統調整操作，這才是更重的信號。

第二個，關于“用戶會說謊”。復盤直接引了一本書《The Mom Test》，意思是你問你媽“我這個創業想法好不好”，她一定說好，因為她愛你，但這個答案沒用。書里三條黃金法則，建議直接背下來：

一，聊他們的生活，而不是你的想法，不要推銷，要挖掘真實痛點；二，問過去的具體事實，而不是未來的假設，問“你上次是怎么做的”，而不是“你以后會不會用”，因為行為不會說謊，但想象會；三，少說多聽，你說得越多，學到的越少。

作者還補了一個分層：客戶反饋有三層，要一層層往下挖。表層是他們說想要什么，最不可靠，人不擅長預測自己的行為；中層是他們為什么想要，有價值，揭示動機；深層是他們目前實際怎么做、花了多少錢多少時間，這是黃金信息，因為行為不會說謊。

對照 ONE 就特別清楚。那個“發現”頻道，理論上沒人反對學習，paper、行業資訊都很有價值，你問用戶“要不要給你推點學習內容”，用戶嘴上會說“挺好”。但當他正在處理消息、日程、待辦時，系統突然把他帶進一個視頻流，他的實際感受是“像廣告”“占地方”“工作時不想看”。他沒撒謊，他只是在兩個不同場景里，給了兩個都真實的答案。

第三個，最反直覺的一個發現，叫“計劃外的用戶群體”。

ONE 一開始的目標用戶是老板、管理者、KP 這些信息樞紐。但有個產品同事去拜訪碧桂園，對方領導特別想用 ONE 的卡片去給保安、保潔動態安排每天的工作：先巡邏、再清潔、再拍照反饋，做完一個 check 掉一張卡片，特別具體、特別成立。但無招不欣賞，他說 ONE 要服務老板和高凈值人群，不是服務保安保潔。

作者從這個分歧里挖出了一個特別深的洞察：主動服務里有一個繞不開的分岔，越是主動、越有思考的工作者，越需要保留對自己工作順序和方式的掌控，AI 可以輔助他、提醒他，但不該用很多強規則去打斷他已經形成的節奏；反而是工作內容相對標準、任務鏈路明確的人，才更可能接受卡片式的主動安排。

換句話說，ONE 一心想服務的老板和高知白領，恰恰是最反感被系統安排的人；而它看不上的保安保潔，才是最適合這套主動服務的人。計劃外的用戶群體，往往比計劃內的更誠實，因為他們不是被產品敘事召喚來的，而是被具體價值吸引來的。 一個設計在目標用戶那不成立，卻在另一群人那成立，這不是偏題，恰恰是在提醒你：真正的產品機會，不在你原先想象的地方。

最后：回到做事的人

三部分都拆完了。但這件事我不想停在“釘釘做錯了什么”，因為這篇復盤最打動我的，是作者把鏡頭從產品、從無招身上，慢慢挪回到了“做事的人”身上。

一個細節。這位作者在 ONE 項目期間暈倒過兩次，第二次是同事直接打 120 叫救護車送去急診的。核心原因就是長期熬夜的工時，加上那個四十多人擠在一起、空氣都不流通的密閉項目室。她寫，封閉開發期間，日均打卡工時 15 個小時左右，最夸張的一個月只休了一天半。

讀到這段，我停了很久。

她寫了一句話我想分享出來：人當然可以把自己交給一件事，我不反對辛苦，也不反對高壓。但是，學徒不是柴火。柴火燒完就算了，學徒是要長出手藝的。一個人如果在一段工作里只被燃燒，沒有長出判斷、技藝、眼界和更穩定的內心，那這段燃燒，就要重新估價了。 她還說，身體不是項目資源，敏感不是可以隨意磨損的零件，判斷力也不是可以無限透支的賬戶。

這跟我反復講的一個判斷是連上的。在 AI 時代，當執行成本變得越來越低、連 coding 都能交給 AI 的時候，真正決定你能走多遠的，是判斷力，是品味，是同理心和好奇心。ONE 這個故事從另一個角度驗證了這件事：一個把人當柴火燒、用流水線邏輯管理創造性勞動的組織，它燒掉的，恰恰就是判斷力賴以生長的那個東西。殘酷的養雞場，養不出健康好吃的白羽雞。

回到我自己。我也做用戶產品、做增長，每天面對各種“老板要”和“用戶要”的拉扯，面對各種“今天必須出東西”的節奏。這篇復盤像一面鏡子，照得我有點不舒服：我在自己的工作里，是不是也用過主廚式的默認去喂所有用戶？是不是也為了一個能匯報的進展，繞開過那個真正該解決的根問題？是不是也把“我做了很多”當成了“我服務到了用戶”？這些問題可能沒有標準答案，但得一直問下去。

最后回到那只沒有腳的鳥。尖尾雨燕能在天上連續飛三百多天，靠的是一刻不停地扇翅膀，但它沒有腳，apus，字面意義上沒有腳的鳥。ONE 也飛得夠快了，DAU 一度沖到 300 萬，可它從第一天起，就沒長出那只腳。對一個 AI 產品來說，那只腳是什么？是用戶的信任，是真實的場景，是敢于放棄的戰略定力。沒有腳的鳥，飛得再快，也落不了地。

不過我想用一個相對豁達的結尾。這篇復盤的作者最后其實挺通透，她說 ONE 這個探索不算失敗，只是時機不對，今年 3 月紅杉中國還投了一個同樣基于卡片形式的 AI 產品。

她講了一個我特別喜歡的比方，叫“火雞悖論”：一只火雞，根據 300 天被準時喂養的大數據，歸納出“飼養員愛我”的真理，結果感恩節前夕，飼養員帶來的不是食物，是屠刀。

過去經驗的持續正確，無法預測未來的系統性毀滅。

火雞悖論最殘酷的地方，不是火雞被殺，而是那 300 天的數據全部是真的。

釘釘靠已讀未讀贏過微信，靠強執行贏過無數對手，靠組織能力做出中國最大的辦公平臺，這些經驗也全部是真的，卻共同導向了 ONE 的失敗。

但她說，泰坦尼克號的沉沒，不影響船上的水手找到下一份工作，因為水手能上船，說明能力被船長認可過；而沉這么大一艘船的經驗，世界上又有幾個人能有呢？沉船是船的事，手藝是人的事，兩者不該混為一談。

一個產品的生死，和一個產品人的成長，是兩回事。ONE 這只沒有腳的鳥終究落了地，但送走它的人，已經長出了腳。這或許就是這場失敗，留給一個產品人最貴的東西。

本文來自公眾號：Link01 作者：Link01