資料圖。

置身釘內（下）

??作?，再?衰，三?竭

??要靠勝仗養。

「夫戰，勇?也。??作?，再?衰，三?竭?！惯@句話放在項??也?樣。

團隊可以加班，可以趕發布會，可以?更，可以隨叫隨到。?不怕累到極點，?怕累了很久，卻不知道??贏在哪?。

勝仗可以有很多種。?戶真的?起來，是勝仗；數據?出來，是勝仗；?個難題被解決，是勝仗；團隊發現???昨天更接近正確?向，也是勝仗。產品?和?程師都不怕?苦，只要?苦之后能看?東?。

可如果每天都在改表?、追熱點、救?、補洞、改?徑、趕匯報，?的意義感會被慢慢掏空。

ONE 到后期，團隊??的問題已經開始出現。這個問題很復雜，不能只算在某個?頭上，也不能只算在某個產品決策頭上。它和組織的?標、節奏、信任、歸屬、話語權都有關系。這?暫且按下，到下?章「秩序第六」再寫。

這?只提?句：沒有勝仗的敏捷，很快就會變成消耗。

我記得很清楚的是，去年11 ? 14 ?早上很早，我和另?個產品很早去找?招匯報。才 8 點多，HR 秘書也在會議室，在砧板上切新鮮?果榨汁。那天本來匯報?個改動可能?較?的新?案，有些?焦，HR 秘書的在場給我的存在感就格外強烈，她????不緊不慢的聲?，就像直接切在?的?膜上。

匯報到?半，HR 秘書把果汁遞給?招，后者突然問我們，「xx（另?個產品），幽素，你知道你們最?的問題是什么嗎？」

我們相顧??。

他說，「你們最?的失敗是沒有團結好團隊。??散了，你們知道嗎？」

我啞???。

這是我的，我們的失敗嗎？

?常抱歉地更正：

當時切?果的同事，和同在現場的同事確認后，系秘書?? HR，原?也不是指我現在的 HR。我現在的 HR ??常好。

90 分 Agent：?分?題 v.s. 真實世界

后來內部開始講「90 分 Agent」。

這個說法本身沒有錯。Agent 不能只在 demo ?聰明，也要在真實業務?交付?個?戶愿意承認的結果。企業 AI 尤其需要穩定、可控、可評測。

2025 年以后，外部環境也在往這個?向?。最近參加 AI 閉?會的?提到?個判斷：?模型公司的商業化重?，可能正在重新回到企業場景。OpenAI、Anthropic 開始做更深的企業服務和?程交付，不再只是賣 API，?是試圖通過服務，把模型直接嵌進企業核?業務流程。國內也有階躍星?和?蝶合作，企業軟件公司和?模型公司開始深度綁定，做下?代企業服務 Agent。

這個趨勢很值得注意。它說明 AI 真正進?企業，不會只靠?個聊天框，也不會只靠模型調?。它要進流程，要進系統，要進那些繁瑣、具體、反復發?的?作。?如評論區有?說：「什么時候能?上 AI 報銷，真不想再貼發票了。」這句話很樸素，卻?很多宏?敘事都準確。企業 Agent 的價值，常常就在這種地?：不是炫技，?是把?個?反復厭煩的流程做掉。

所以，90 分 Agent 這個?向當然重要。

問題在于，90 分究竟評的是什么，以及，是不是要為了短期快速達到這個 90 分，對產品削?適履。如果評的是短期交付效果，團隊很容易?然地收窄場景、減少變量、提?命中率。?如「已讀未回」為了提升成功率，最后限制為只監聽直屬上級消息。直屬上級當然重要，關系也更容易定義，規則更清楚，模型更容易判斷，指標更容易好看。

可?戶價值也隨之變窄。

?個??個?究竟會忘記?次不回?板消息？他真正容易忘的，可能是客戶群?沒?接的?句話、同事隨?托付的?事、會議后沒有落下來的后續動作。這些事情更散、更臟、更難歸因，卻也更接近真實?作。

沒有限制僅上級時，?戶說「可回可不回」「有的已經線下溝通過了」；限制到直屬上級后，?總是觸發不了。

前者太臟，后者太窄。為了讓功能更像 90 分，系統選擇了最容易得分的?類關系。題答對了，場景卻變?了。

這就是削?適履最隱蔽的地?。它看起來是在追求交付，實際上是在把?戶的腳修成鞋的形狀。

90 分 Agent 應該追求穩定交付，但不能為了穩定，把真實世界改造成適合考試的題?。企業 AI 最難的地?，恰恰在于真實世界不?凈：信息散在不同系統?，責任藏在?際關系?，流程有例外，權限有邊界，?戶還有情緒。

?個?分?題，未必是?個好產品。

AI 躍進下的技術債

2025 年，AI ?業最不缺的就是快。

模型快，融資快，demo 快，發布會快，?板轉發外部?章也快。今天 Slack 講 agentic OS，明天 Salesforce 講 Agentforce，后天某個創業公司?發?條視頻，說?個?的活現在?個 Agent 就能做。所有?都在提醒所有?：再不快，就要被時代甩下?。

這種快當然有道理。AI 的窗?期確實短，企業協作產品也確實站在牌桌上。釘釘和 Slack ?樣，有消息，有組織關系，有?作流，有企業數據，有天然的上下?。別?開始講?作場景?的 Agent OS，我們不可能毫?反應。

可是?業敘事只能證明?向值得做，不能替代落地順序。

要做 Agent OS，先要有能獨?站住的 Agent；要做?作??，先要穩定處理?類?作；要讓 AI 主動服務，先要知道它憑什么判斷、憑什么執?、錯了以后誰來兜底。否則很容易先得到?個像未來的框架，再回頭發現??沒有?夠結實的?頭。

后來我讀 fast.ai ?篇叫《Build to Last》的?章，反?對這件事有了更深的感觸。

那篇?章整理了 Jeremy Howard 和 Chris Lattner 的?次?談。Chris Lattner 是 LLVM、Swift、Mojo 背后很關鍵的?。?章?有?個很樸素的判斷：真正能留下來的軟件，靠的不是短期堆砌，?是第?性原理、架構質量和?藝。LLVM 能?撐??多年，不是因為它追過每?個??，?是因為它?開始就從根本問題出發，搭了?套能讓后來許多語?和系統繼續??的地基。

這話放在 ONE 身上，實在是刺?的良?。

我們當然要快。AI 時代不快，?乎等于放棄。可是快也分兩種。?種快，是因為地基打得好，抽象做得好，團隊對系統理解得深，所以越做越順；另?種快，是今天先補?個??，明天再糊?個??，后天再把?板剛提的問題塞進包?。前?種快，是能?；后?種快，是?債。

Chris Lattner 在那篇?章?還批評了當下流?的 「vibe coding」。他并不是反對? AI。相反，他承認 AI 有?，也能提?效率?？伤锤心欠N不求甚解的做法：讓 Agent ?輪?輪?成代碼，像拉??機?樣，試到某個結果能跑，就以為問題解決了。真正危險的地?，不在于 AI 寫了多少代碼，?在于?放棄了理解和掌控。

先搭?個未來感很強的??，先鋪?組卡?，先放?個會說話的輸?框，先讓它看起來像?個 Agent；然后根據?板、客戶、競品、發布會，?輪?輪補洞。每?步都有理由，每?步都能解釋，每?步也許都能在當天進包?？墒侨绻麍F隊沒有真正理解?戶場景、系統邊界和?期架構，補丁越多，債越厚。

ONE 的許多問題，都屬于這種債。

要做個性化，就要有記憶、偏好和反饋閉環。

要做重要未讀，就要理解??、群關系、消息語義和責任歸屬。

要做 Agent 間協作，就要讓機器?之間能互相感知消息。

要做跨系統執?，就要有權限、審計、失敗恢復和?程狀態管理。

要做?個真正的 AI ?作??，就要讓每?次?動都有上下?，也有后路。

這些東?都不適合「每??包」。

它們不容易截圖，不容易當天驗收，不容易讓?晚上看了覺得「?進了?步」?？伤鼈儧Q定了?個 AI ?作產品能不能真正?遠。

Chris 還有?句話，?意是：他不喜歡那些做決定時仿佛 AGI 或 ASI 明天就會出現的?；那種疑神疑?、焦慮不安、害怕好好?活、害怕建設更美好世界的狀態，在他看來很愚蠢，也不實際。

這句話我讀到時，???沉。

AI 的進步是真的，焦慮也是真的。但如果因為相信明天會有更?的模型，今天就不打地基；因為覺得后天 Agent 會?動解決?切，今天就不認真理解?戶和系統；因為外?都在講未來，??就急著把?個半成品包裝成未來感?這不是擁抱未來，是拿未來替現在逃債。

技術債不只是代碼債。在 AI 產品?，技術債還包括：沒有理解?戶關系，卻讓模型判斷重要性；沒有建?反饋閉環，卻要求系統越來越懂?戶；沒有打通權限和審計，卻想跨系統執?；沒有 dogfooding 到?夠痛，卻急著對外說它能成為?作??。

這些債?開始都很安靜。它們不會像 bug ?樣?刻報錯。它們只是讓產品每次多繞?點，每次多補?點，每次都離穩定能?差?點。直到某?天，?戶說「不智能」，團隊說「我們明明做了很多」；?戶說「不敢?」，團隊說「我們已經加了預覽」；客戶說「我想讓 AI 按我的業務處理」，團隊說「這個暫時重要不緊急」。

然后，債就到期了。

?牘先?

項?越?壓，匯報系統越早成熟。

ONE 后期有很多模板。需求列表、每?任務、changelog、周報、問題清單、競品?查、客戶反饋、截圖證據。項?還在搖擺，模板已經穩定；能?還沒閉環，changelog 已經?全；?戶價值還沒沉淀，匯報鏈路已經很順。

這也不是純粹的形式主義。

匯報有它的功能。它穩住?板預期，穩住管理層判斷，穩住團隊對「事情在推進」的體感。尤其在?壓項??，如果沒有?檔和匯報，所有?都會更慌。模板像?排臨時腳?架，撐住?棟還沒完全成形的樓。

但腳?架搭久了，?也會誤以為樓已經建好了。

競品?查、問題清單、截圖對?，本來都是好東??？稍?壓環境?，它們很容易把產品變成「不要落后」的清單。外部有，我們要有；?板問，我們要答；?戶罵，我們要記；本周改了什么，下周要能列出來。

于是團隊開始為可匯報?產，?不是為可沉淀?產。

可匯報的東?，常常?得很像進展：多了??，改了樣式，補了規則，修了?案，上了?個新卡?。可沉淀的東?未必熱鬧：?個更穩的排序反饋閉環，?個更準確的關系理解，?個更可控的已讀策略，?個更懂?戶的偏好系統。

前者更像每??包，后者更像?期修渠。

?牘先?，最怕的不是寫?檔，?是?檔?產品更像產品。

?結：擁抱敏捷，警惕敏捷

后來我逐漸意識到，「每??包」不是?個單純的研發節奏，?是?套組織記賬法。

能在當天進包的，算進展；能截圖匯報的，算進展；能讓?板晚上驗收的，算進展；能寫進 changelog 的，也算進展。它們都真實存在，都消耗了?的時間和??，也確實讓產品每天變化。

可是另?類東?很難?賬。

?戶個性化主?沒有?賬，消息排序的反饋閉環沒有?賬，已讀狀態的根問題沒有?賬，Agent 之間的消息感知沒有?賬，?期記憶、權限、審計、失敗恢復也沒有?賬。它們不是不重要，只是不容易在當天顯影；不是沒?知道，只是不適合在晚上拿出來驗收。

于是項?看上去?直在跑，賬?上每天都有收?，底下卻不斷形成隱債。

敏捷若服務于學習，會讓產品更快接近真實問題；敏捷若服務于證明，會讓項?更快產?變化，也更難承認?向需要重來。

ONE 的許多問題，正在這個縫隙?發?。

它也太勤快了。

它的問題常常不在于沒?響應，?在于響應得太快，快到來不及分辨這個問題來?哪?、指向哪?、解決后是否真的讓產品更接近?戶。

這也是我后來對「敏捷」這個詞最深的警惕。

真正的敏捷，不是每天都有東?改，不是?板?問，團隊就答，不是?個問題??四?時內必須交付，也不是把所有?期問題拆成短期補丁。

真正的敏捷，是更快學習，更快校準，更快承認誤差，更快把資源轉向正確問題。

如果?個團隊每天都在動，卻沒有更接近正確問題，那不叫敏捷，叫奔波。

ONE 給我的教訓正在這?。?戶已經指過?些路，產品也看?過?些光。可在每??包、即時響應、外部敘事、匯報鏈路和組織壓?之間，很多正確問題沒有被持續做深。它們被記下，被討論，被放進表格，被標成「重要不緊急」，然后被下?天的緊急問題蓋過去。

于是，敏捷?到盡頭，就不再只是開發問題。

它開始變成秩序問題：誰定義優先級，誰制造緊迫感，誰擁有最終解釋權，誰承擔消耗，誰能獲得勝仗，誰只是被不斷投???的柴。

這就到了下?章，「秩序第六」。

秩序第六

東?未明，顛倒?裳。顛之倒之，?公召之。

東?未晞，顛倒裳?。倒之顛之，?公令之。

折柳樊圃，狂夫瞿瞿。不能?夜，不夙則莫。

?《詩經????東?未明》

釘釘搬去阿?未科中?之前，?區在?溪 C 區 C6 樓。C 區的樓多是 U 型結構，中間是??開闊空廊，四?是層層疊疊的辦公區、玻璃、欄桿和?影。站在下?抬頭看，會有?種在?籠?往外看的感覺。

這和釘三多的?燕意象正好相反。?燕可以連續???個?不落地，是速度、耐?和?由的象征；C6 像?只透明?籠，光線很好，秩序很好，視野很好，只是天空被折疊成了中庭。

我剛來釘釘，就進了?個秘密項?室，甚?沒有?個可注冊的正式?位。項?室在 C6 四樓中庭，?個?房間?有四?多個位置，產品、開發、設計都坐在?起，晨會、晚會也都在這?開。四五排桌椅排得很密，空?不?流通，?有??病，就容易傳染周圍??。

如果你喜歡?？?，釘釘?疑是?個格物致知的好地?。《規訓與懲罰》?的全景監獄，最要緊的并?「有?正在看你」，?是你不知道??是否正在被看，于是開始主動把??訓練成適合被看?的?。

C6 的空間結構、釘釘的產品哲學和組織秩序，在這?形成了?種奇妙互?：上級可?、已讀未讀、DING、群響應、驗收包、Scrum 評分、VOC 處理、算粒申請。它們都在處理同?個問題：可?性和確定性。問題不在于組織不需要可?性。企業協同當然需要確定性。問題在于，當可?性成為最?價值，?就會?然地把時間投向「如何被看?」，?不是「如何真正創造價值」。

?得最快的?，落進?頂透明?籠，構成了籠中?的隱喻和景觀。

什么是釘釘的優先級

上?章提到，釘釘的敏捷?先體現在對?招的需求的最敏捷響應。 我在 C6 樓印象最深、待得最久的地?，除了四樓中庭的封閉項?室，就是五樓東南??招的會議辦公室，以及??圍出來的???沙發等待區。

ONE 在開發最緊張的時候，每周?少要做兩次匯報（當然，招 sir 有時候也會閃擊項?室）。每次在?外會等待，短則??分鐘，半個?時，?則?兩個?時的也有，有時候下午 4 點到，慢慢等到快 6 點，?改成晚上 8 點，?改成晚上 10 點，最后變成 12 點以后直接在項?室匯報的也有。

時間在哪，愛就在哪

有?種說法是：「錢花在哪，時間花在哪，愛就在哪。」

同樣有說法是：「不要看他說什么，?要看他做什么?！?/p>

同理，觀察?個企業的優先級怎么安排，不要看它宣稱什么，?要看它怎么分配員?的時間。

項?室?有早會，也有晚會。Scrum 要拆每天的任務，SM 要寫每周、每天的規劃，組織晨會晚會，還要在每周給?打分。?招通常在早上九點到??點之間，把看到的問題發到技術負責?或管理層群?。管理層各?認領，通常??時內反饋打算怎么處理，??四?時內交付。

下班前，要把需求列表和每?任務拆完；晚上，新的包還要繼續驗收。很多問題不是「今天要不要處理」，?是「今天?點處理完」。

這套節奏塑造了?種很強的響應能?。問題不過夜，反饋不懸空，誰負責，什么時候給結論，?乎都要落在明?上。它確實讓組織變快，也讓事情不容易爛在半路。

但另??是，?的時間被切碎了。團隊會越來越擅?追光，越來越不擅???看路。

你很難保留?整段時間去想?個難問題。你剛想往下挖，群?有新問題；你剛準備推?個?期?向，晚上要進包；你剛想補?上下?，另?個更緊急的事項?來了。

?會越來越擅??即響應，越來越不擅?完整思考。時間不再是?塊可以經營的?留?，?像?個隨時會被征?的倉庫。誰?握兵符，誰就能調?填充整個倉庫；反過來說誰離中?更近，誰的時間就更容易被打斷。

錯誤的注意?導致錯花的時間

在釘釘，?板有?常多的焦慮去盯員??時的付出。誰國慶節沒來，誰年初四沒有回來加班，誰周?匯報的時候不在。

其實就按??量來說，釘釘明明是和 Claude Code 的員?可能付出了10倍、20倍、30倍、甚?百倍不?的時間和??投?，釘釘員?也?常的努?，配合度?常?。但是實際執?的效果就是?常的糟糕，因為時間被錯?在了?常不對的地?。

以 skills 為例，?板就想做 skills，并且分配了許多員?去做 OPT（OnePerson Team. Having no idea why it has to be 'Team' instead of 'Company'，?開始還以為是美簽），但很多時候根本不是 skills 的問題。參?Claude Code，反?在縮減?? skills 的規模。

基于 Scrum 的陟罰臧否

什么是Scrum

組織真正獎勵什么，不看宣傳什么，看打分給績效。

釘釘會分 Scrum。每個 Scrum 有 SM，也就是 Scrum Master，負責寫每周、每天的規劃，組織早晚會。釘釘有?套早晚會制度，早上九點，晚上是?點或?點半，需圍繞著貼在墻上的看板Scrum ?的??個個對照說明??做了什么，打算做什么，可能存在什么卡點。

SM 也負責每周給?打等級分。?般普通是 B，好是 B+，不好是 B-，嚴重不好會打 C。

站在 SM 的?度，這件事也很為難。因為組織要求必須拉開差距，每周總要有?背低分。低分有時是評價，有時也像?種組織配額?？偟糜?落在后?，隊伍才顯得被管理過。

有?件發?在個?身上的事情，讓我對這個制度?今有所存疑。

清明節前，我請了半天假；節后，?請了?天假。隔著?個周末，前?周和后?周，我連續被打了 B-。

這是我除了春節后請三天假以外，第?次被打 B-。我很困惑，去找 SM 問具體原因，他告訴我就是因為請假。

我反復確認，就是因為請假嗎？不是我有什么?作做得不到位？他說，你別多想，就是因為請假。

可能有些??諷刺的是，這個休假的?天半，是我之前整個三?份周末?休換來的調休假。

當組織把可?投?當成默認美德，休息就容易被解釋成不投?。哪怕請假是制度允許的權利，哪怕那是我周末加班 8 天（如果釘釘周??作不算加班的話，也有 4 天）兌換成的 1.5 天調休，哪怕?需要恢復，哪怕?作本身的進度根本不會因此坍塌毀滅，只要評價體系關注「在場」和「待機時?」，正當休息也會蒙上道德陰影。

制度只顧眼前，就會獎勵員?學會眼前最容易看?的東?：在線、隨時響應、接受傳召。健康的制度應該保護?期能?，保護?的恢復，保護真正的創造性產出?？稍趶婍憫刃?，短期可?往往壓過?期健康。

于是，?會學得很快，學會在群?出現，學會及時回應，學會把?作切成容易被看?的?塊，學會讓??的忙碌留下痕跡。?于那些真正有價值但不顯眼的部分，反?要不斷?證。

?個評分制度，不只是評價?，也是在對?反向做強化學習訓練。

短期和?期臧否

有?個 25 年校招進來的?個設計，她是那種認真的，精益求精的，溫和的，愛笑的，總是換位思考的，即便不贊同也會遵守規則的??孩。她進釘釘之后做了?常多雜事，前段時間被指去做 opt 寫??公司 skill 了。

我私下問她，這真的是你要的嗎？如果你將來想要在設計道路上深耕，做這個是不是?進岔路了？她說，?開始也有點難受，但覺得同事們?都很好，服務客戶、寫 skill、? AI 做設計，也很有意思，她想學習這塊內容。

釘釘 5 ?底剛打了最近?次績效，她的績效不怎么好看。

何者？

短期看，?幫助團隊，做和??在組織?會如何被評價完全不相關的?作，短期的績效可能不錯。?期看，如果我是 leader，我也很難給苦勞?不是功勞，打?績效。

另外，釘釘打績效的?式也?較獨屬于釘釘，主要是 SM 打。不難想象，如果 SM 的?種和你不同，就容易?較尷尬。???，?個跨領域的??如技術的負責?，對產品設計究竟做得怎么樣，除了客觀數據和?時之外，相?同?種的負責?，是?較難以有?個?夠置信的評價的，不然?試也不會把這個環節叫做「交叉?」了。另???，技術主要對技術實現負責，如果他?上有?些好績效的指標，也更愿意?來管理?下的技術同學。

上有政策，下有對策

可能沒有?真正發?內?的喜歡和需求早晚會制度。如果?作量真的反芻飽和，可能倒也還好，開會就當順帶了；對于沒那么多?作要做卻不得不表演「保持在場」的?來說，就會?較痛苦。

不過，上有政策下有對策。?如說，就有同事建議我晚上 6 點鐘直接回家休息，9 點半再來，開完晚會再回家。

設置違反?性的制度，只會促進員?的注意?放在那些制度制定者初衷更不希望看到的地?。

AI帶來的管理變?

失落的中層

?招在 2026 年《中國企業家》商界?蘭年會上指出：「AI不是讓員?更?效的?具，?是徹底重構組織、企業甚?個體的?產關系、決策體系和協同?式的催化劑」同時提出「未來公司沒有中層」的判斷。核?邏輯是：

1. AI 可以充當"上帝之眼"：數據透明化讓決策層直接對接?線，信息損耗?乎為零，?需中層；

2. 中間層價值被消解：AI接管流程操作與分析?作，中層傳統職責只剩分析與指導，失去存在必要性；

3. 釘釘實踐：內部已?傳統財務、設計師和?事團隊，員?直接對接?線流程，成為"超級個體"。

我也聽過另外?種觀點是：未來中層會更重要，因為他們知道怎么樣分配任務，派??活，所以很適合去指揮。

這兩種說法看似相反，實則指向?件事，那就是：只傳遞信息的?可以不要了，?能夠有承擔責任、協調產出和交付的?，到哪?都不會失去?作。

?要??跑，?要??不吃草

做產品貪?，?標 ABCDEFG 都想滿?，對員?同事也貪?。不過這點說多了有點像抱怨，就不多說了。

只說?點，早前過完年回來剛推悟空的時候，還推我們所有任務都盡量在悟空?跑，上個?突然開始拉緊了算粒的?袋，申請算粒要逐層向上申請審批了。

申請打到上?，上?和我聊，是我不會寫skill的事。

?先，限制?量是限制試錯，限制試錯就是限制創新。我覺得現階段還不是限制員??量的時候。

其次，AI 做出來是服務?的。我們努?適應 skill 寫法，有財務上的必要性，沒有產品設計上的充分性。畢竟我們服務的客戶，只會?我們更不會? skill。

再次，算粒消耗過?，是悟空 cache 收費做得有問題導致的?例更?，?根本不是 skill 的問題。悟空 context 管理的進步空間很?。其實我和其他同事之前翻過它的 trace，讓它對???和 claude code：

在五?的某個版本，system prompt context管理突變，變得和claude code相似度很?，和?版完全不同，有點像完全替換。不過，底層換過來，cache 緩存卻還按照 100% 收費，算力消耗才那么難看。

不說底層?程的 infra，就連定時任務的設計，到現在好像還是在同?個窗???，context 不斷累計。我三?份就提給悟空產品開發的問題，到現在六?份了也沒優化（

體驗報告

使?悟空的九個痛點（疼痛程度降序））。

?于寫skill的能??我贊同對產品經理要有要求，我對??也會有?要求。不過?的時間是有限的，把時間分配在 skill 成本優化，還是客戶服務，還是交互設計?查?要排優先級的話，我覺得針對 skill 單例的成本優化沒那么?。

另外，其實我也理解財務??的考慮。5 ? 14 號的時候，微軟也開始取消部分員?的 Claude Code 內部許可了。但?家?半是出于成本考慮，?半是為了推?家重??研的模型和?具啊。

咱們?家不是有 Qwen 嗎？怎么 Qwen 也要抽成限制算粒呢？

欸，看看?家 Qoder。

思之令?發笑。

流?線邏輯能否管理創造性勞動

四?份的時候，有?陣?，每天中午?點半午休剛結束的時候，?招會在?區巡視。

有回我也撞著了，只?陽光透過玻璃窗折射進來，在他頭頂拋下?個天使的反光圈。他皺著眉，像?顆閃亮的???賊，在?位間閃動游?，后?陪同巡幸的 HR 和 leaders 們騎著光輪 2001 都追不上。他游?到?些同事的身后，渾然不覺的同事就這樣被他抓著「玩」微信了。

???賊的嗡鳴聲愈發尖銳，這位同事的 SM 被要求?寫?份檢討書發到群?。

雅典學院 v.s. ?點軍校

釘釘是?座巨?的軍營，?座?點軍校。

?點軍校訓練服從和紀律。它適合打仗，適合明確?標下的執?，降低命令的信息損耗。秦始皇花??三年統?六國，統?的當年就通過最?法令??切式地完成了度量衡的統?。秦始皇在秦朝標準的基礎上，直接就頒布了40字的強制詔書（「廿六年，皇帝盡并兼天下諸侯……法度量則不壹，歉疑者，皆明壹之」），直接把詔書刻在官定的秤砣（權）和量器上，分發到全國作為強制標準直接執?。

像度量衡這種規范，少量專家拍板就好，如果允許?家來回來討論，?三?年不知道不知道論不論得完。

只是這種制度，真的適合做好 AI 產品嗎？

與之完全相反的是雅典學院式的環境：容納爭論、游蕩和奇想，?勵師友之間辯論交流，?家可以「浴乎沂，?乎舞雩，詠?歸」?它未必?效，卻適合產?復雜判斷；Google Deepmind和早期的 OpenAI 就屬于這種。

前段時間看了?部開國時期的?電影，叫《姐姐妹妹站起來》，講舊社會妓?在剝削壓迫中覺醒?救。?鴇并不關?「??」的健康、情緒、尊嚴和命運，只關?有沒有上鐘接客，時間是不是? ROI 地轉化為對客產出。

從舊社會的余孽墳場中撇出來，?個普世的樸素判斷是：?產者在怎樣的環境中產出，就會在產品?植?什么樣的基因，呈現給下游消費者。

殘酷的養雞場，養不出健康快樂好吃的??雞。

同理，?流?線邏輯管理創造性勞動，產品也會帶上流?線的?味：它能動能響，能給出進度，卻缺乏靈?和溫度。

服從性測試

在發?章我就提過，當時?試進?的流程并不輕松，要做族譜上釘的?作業，以及要過他本?的?試。某種意義上，讓求職?先付出較?的沉沒成本，是服從性測試的?環。但如果讀者以為只有上?前需要納投名狀?證，就未免天真了。

掙扎試?期

釘釘的試?期是?道?檻，有好?個和我差不多同期來到釘釘進? ONE 的同學，?個產品，?個運營，都沒過試?期就直接?了。

試?期要交這樣的三個個材料：

1. 階段性?作證明；

2. 深度優化?個產品功能的客戶共創服務報告；

3. 在釘釘的服務池?選擇?個低分企業，或者??拉?個新組織上釘，并把該組織服務到 V6 1000 分以上。

第?個?較基礎。

第?個由第「?戶」章，也可以窺知??。

?于第三個，釘釘的 V6 1000 分企業是什么概念呢？

V6 是釘釘企業等級，?檻≥900 釘釘指數；1000 分是超滿分頭部?準，屬于全平臺頂尖數字化企業。全平臺僅 5% 左右企業能沖到 900+，1000 滿分企業不? 2%，?多是細分?業?頭、連鎖品牌、規模制造 / 商貿公司。

不依靠特殊關系，?正常?段找到?個愿意配合的企業，并將它帶到 1000 分，需要相當的運?，和起碼 20 個?時以上的付出。我在找到愿意配合的企業這點上就付出了許多時間，打了很多?效電話，并且陌拜調研?訪過不少周邊?企業，可能額外付出在 30 個?時左右，都是?每周?天休息?的周六做的。

?了 30 個?時的彎路之后，最后還是找了朋友的公司幫忙，?常不好意思地請求并拜托了很多?，?起在釘釘上完成了許多功能使?打卡，才刷?了分數指標。

做 V6 任務的時候，我常常?在路上或正在吃飯的時候，??突然升騰起?種巨?的?意義感。為什么我要做這個？這究竟在考驗我什么??的能?？這些花出去的時間，能幫助我成為?個更好的產品嗎？或許也會的，但絕對繞了?量的遠路，以?種我在常態下很難主動希望和尋求的?式。

?驅才能頓悟

龐加萊是很多認知科學和?理學研究「靈感」時必講的經典案例。他在?傳?這樣定義??的許多數學：「邏輯是證明的?具，直覺是發明的?具?！?/p>

他在搞定富克斯函數的第?階段后，卡在了第?階段。于是為了放松，他決定離開家，去參加學校組織的?次地質考察旅?。在旅?中，他刻意讓??不去想任何數學問題，每天看?看?看?頭。

就在旅?結束、他準備坐公交?回家時，神奇的事情發?了。當他的腳剛踩上公交?的第?級臺階時，沒有任何征兆，他的腦海?突然跳出了?個完美的答案：他之前研究的富克斯函數，本質上和?歐?何（雙曲?何）的變換是完全同構的。

當時龐加萊甚?沒有停下腳步，如常地繼續登?落座，和身邊的朋友談天說地，仿佛什么都沒發?。直到?天后回到家?，他才把這個結論記錄下來，完成了世紀證明。

創意型?作?法繞開靈感；有的秩序環境是?座靈感和頓悟的溫床，有的則反之。

如果龐加萊被逼迫參加?些數學興趣班，或者在他刻意讓??不去想任何數學問題、按照??的節奏培養靈感的時候，被要求每個周末必須去校?辦公室匯報數學研究進展，并承諾每?精進，很難想象事態的發展。

寫及此處，不得不再次疊甲：

我承諾，我理解產品是商業?為，不是學術研究；我理解向?戶交付、向資?和股東交代，是產品的本職?作。

不過，有明確?標?向的趕路型產品開發，和沒有明確?標?向的探索創新型產品開發，底層終究是不同的；交付?戶、交代股東的?式，以及協議的寬容度，也?有不同；即便寬容度?致，項??號位具體怎么帶隊落成執?，也有天差地別的余地。

說到天差地別?其他友商究竟是怎么做的呢？我在過去的?年不到的時間?，觀察到的市場競爭?是怎樣的狀態和格局？

軍爭第七

「軍爭」在這?指代「競品」。之所以起這么個半吊?古章節名，主要因為《孫?兵法》第七章正好也是「軍爭第七」，映照有趣，也就直取不改了。

《孫?》云，「軍爭為利，軍爭為危?！範幍较?，當然是利；爭錯?向，也會把隊伍帶進危地。AI 協同辦公這?仗，中原逐?，誰都知道要快，但真正的分野在于：誰知道??該先爭哪?段路。

前六章寫的都是釘釘內部。發?、定位、設計、?戶、敏捷、秩序，像把??隊伍出征前的?匹、糧草、軍令、??、營帳都看了?遍。到了這?章，要看它?出營?帳外，?前究竟是什么戰場。

《易傳?雜卦》有?，「?樂師憂。」

?卦，是親?相輔；師卦，是興師動眾。?和組織在?起，最好當然是相親相輔，各成其事，所以樂；?旦到了列陣相爭、彼此窺探、互相趕殺，就進?存量競爭，?疑憂患。

這?章寫「軍爭」，但不是為了把競品關系寫成熱?戰爭。協同辦公這個?業很有意思：?家??互相競爭，???在被同?個時代推著往同?個?向?。釘釘、?書、企業微信、Google、Slack 都在爭企業 AI 的??，也都在被模型、客戶、組織成本、數據權限這些共同問題牽著?。所謂軍爭，爭到最后，仍然要回到?個很樸素的問題：誰能讓組織?的合作變得更順。

由于這是針對釘釘內部?作經歷的復盤，我?意展開?常多的競品分析，更多還是寫這?部分和釘釘更密切相關的內容。

探?

我在釘釘?作期間，接到過兩三次?稱?書 HR 的電話。對?上來還沒有?報家?，開?先問第?句就是我是不是在釘釘?作。有時候即便我表達了最近沒有在找?作的意愿之后，對?仍然提出有沒有「?業交流」的意愿。

就最近，五?中，我?接到?個電話，?稱字節的 HR，問我「同學最近是不是在看機會呀」。我說??不在看機會，對?還是追問：團隊多少?、怎么分?合作、怎么做 Agent 測評。

我說，我們都簽了保密協議。她頓了?下，?問我的匯報關系是不是某某某。

我問：「這還是個?試機會嗎？」

對?說不是，就是想問?些問題。

然后就?常直接地開?，問產品關系，問業務數據。

我當時都愣住了，說 hold on hold on，我們這個是不付費的?業情報收集嗎？?問對?是字節哪個 BU 的。對?吞吞吐吐說是?書。

雖然我覺得釘釘有許多可進步空間，雖然我也理解?試套情報是競爭?的常?策略，但我實在看不慣這種直?的貪婪和不聰明，所以我對?書觀感也不怎么樣，盡管產品層?上我欣賞友商的很多設計。

事以密成

釘釘對內對外保密措施都很嚴。?初提到，我?職開始就參與了保密的「O 項?」。到?職的下午快晚上，我才知道「O」是「ONE」的縮寫。

825 發布會前，是 ONE 最秘密的開發期。?多數?知道有秘密項?存在，但不知道項??具體在開發什么。

我們向外部團隊要開發資源時，只能?常含糊地提出需求，卻?不能給對?看完整界?。

結果是，?個很?的接?需求，也要來回對三遍，拉很多?。?家都在配合，也都很?苦，可信息?層層損耗，很多溝通就變成了猜謎。

秘密項?有它的道理，但它不是靠「秘密」本身成事。 洛克希德的 Skunk Works 常被拿來證明，?組織?需要?塊隔離區。P-80、U-2、SR-71、F-117 這些項?，確實是在?度保密、相對獨?的?團隊?做出來的。

可 Skunk Works 的關鍵不只是保密，?是「??完整」：?標清楚，授權集中，團隊能在內部快速閉環，對?體組織的依賴被壓到最低。它像?把短?，?身短，刃?利，握在?個???，因?能快。 秘密項?最怕學到?，沒學到?。只學到「關?」，沒有學到「?團隊閉環」；只學到「少數?知道」，沒有學到「少數?就能把事做完」。這樣?來，?是關上了，接?還在外?；信息是藏住了，資源還要四處去借。項?越秘密，越需要別?配合；越需要別?配合，越不能把話說透。

當時我們向外部團隊要?個接?，卻不能把完整場景攤開；對?不知道?戶在哪?觸發，不知道???什么樣，也不知道這個字段為什么?要這樣返回。他當然可以配合，但只能按局部理解來配合。?個?需求對三遍，拉很多?，為了在盲?摸象的情況下達成共識，搞了許多烏?。

另外，秘密項?的代價不只是「溝通成本?」。

更深的代價是，它重新分配了解釋權。掌握全貌的?，可以判斷?向；只拿到局部的?，只能兌現需求。中?的?討論為什么，外圍的?追問什么時候。?家仍然在同?個項???作，卻沒有站在同?張地圖前。

事以密成，前提是密處能成。

如果密處不能??，秘密就會從保護機制變成信損機制。

在這種信息秩序?，越靠近中?的?，越知道為什么；越在外圍的?，越只知道做什么。中?變強，理解變窄。項?看上去更快，組織其實更依賴少數?的解釋權。

這仍然是?個選擇，不是?個問題。只是這就依賴掌握核?解釋權的?，有?常強的能?和產品理解?秦始皇可以，秦?世不?。

保密是有必要性的。競品會打探，供應商會流動，客戶會?較，媒體會放?；?張截圖、?段錄屏、?個命名、?次提前泄露，都可能造成商業損失。

所以，真正要討論的不是要不要保密，?是保密的邊界畫在哪?。

張?珺有?期播客，和?密聊全球?模型格局，對他們談到 Anthropic 的?段，讓我印象很深。?意是：

Anthropic 在外部競爭上很謹慎，很多東?不輕易往外說；但在組織內部，?保留了很強的討論和挑戰空間。

公開報道?也能看到相近的側寫：Anthropic ?勵員?在 Slack 上直接挑戰 Dario Amodei，內部有開放的??討論和 notebook 式分享；同時，它對外??模型卡、安全政策和透明度??，選擇性地披露??愿意披露的部分。

這或許可以給我們?個參照：好的保密，邊界應該主要畫在組織和外部世界之間，?不是?層層畫在同??隊伍內部。

外部可以保密，內部要保共識。

外部不能讓對?看?糧道，內部不能讓同袍只拿到?段斷簡殘編。

釘釘的保密不只擋住了競品，也擋住了協同者。這種信息秩序會變成戰??的?部分：??隊伍當然不能把軍情貼到城??，可如果營內的?也不知道??要去哪?，密就不再只是密，也是額外的??時間損耗。

戰場改名：從協同辦公到企業 AI ??

過去?年，協同辦公的競爭已經換了名字。

?檔、表格、會議、搜索、機器?還在打，但它們只是局部戰?。整場戰爭變成了：誰能成為企業 AI 的第???。

這個「??」不只是 App ??。它有三層意思：

1. ?戶每天從哪?開始?作；

2. AI 到哪?拿企業上下?；

3. 任務最后由誰調度、記錄、執?、兜底。

國內御三家都在往這?靠。

釘釘在 2025 年 8 ? 25 ?發布 8.0，也就是 AI 釘釘 1.0。官?和媒體報道顯示，這次發布包括釘釘 ONE、AI 搜問、AI 表格、AI 聽記、DingTalk A1 等超過 10 款 AI 產品；?招在發布會上說，釘釘要以歸零?態為 AI 時代打造?個全新的釘釘。

?書在 2025 年 7 ?「未來?限?會」發布和升級多維表格、知識問答、AI 會議、Aily、妙搭等能?。21 世紀經濟報道引述?書多維表格負責?信息稱，多維表格?活躍?戶接近千萬；?書還發布企業級 Agent 開發平臺 Aily，以及通過 AI coding 幫企業搭系統的?書妙搭。

企業微信在 2025 年 8 ?發布 5.0，新版本推出智能搜索、智能總結、智能機器?三?核? AI 功能，并把 AI 接?更多辦公模塊。企業微信負責??鐵鳴披露，企業微信已接?超過 1400 萬真實企業與組織，每天通過企業微信服務的微信?戶超過 7.5 億。

海外正常也在同?條線上爭分奪秒。

Google 在 2025 年 10 ?發布 Gemini Enterprise。Google 官?把它稱作 workplace AI 的「new front door」，說它通過 Gemini 模型連接公司信息，幫助員?協作，并? Agent ?動化任務；Google Workspace 也把 Gemini 編進 Gmail、Docs、Sheets、Meet、Chat、Vids 等?常?具?。

Slack/Salesforce 在 Dreamforce 2025 前后把 Slack 往 agentic OS 上推。Slack 官?說，Slack 是員?花最多時間的地?，因此適合把對話、應?和?作流統?起來；Salesforce 也把新 Slackbot 描述為 Agentic Enterprise 的 front door，可以在 Slack 內跨會話、?歷、CRM 等查找、提問和?動。

?表格概括?下這個 「AI 協同辦公」的戰場：

不難發現，AI 沒有憑空造出新地形，?是由選?們各?依托各?的優勢，在舊地形重新開戰。

釘釘的底盤，是組織確定性。

組織架構、上下級、審批、考勤、DING、已讀未讀、任務推進，這些放在個?體驗?未必討喜，但在企業管理?很要緊。釘釘早年的勝利，靠的就是把「我說的話對?看?沒有」「我交代的事有沒有往前?」做成系統。

所以釘釘做 AI，很?然會?向主動服務和組織推進。ONE 是?作秘書，AI 搜問是全局搜索，AI 表格是業務?動化，AI 聽記和 A1 把會議與聲?收進系統，悟空則把「你說，我?」推到執?層。釘釘官?對悟空的定義也很直?：企業級 AI ?作平臺，讓 AI 從「會回答」進化到「能交付」，?戶說需求，它調?具、?技能，把?作推進到結果。

?書的底盤，是知識和結構化協作。

?書最強的地?，不是催?，也不是觸達客戶，?是把復雜?作整理得漂亮。?檔、知識庫、多維表格、會議紀要、項?協同，圍繞的都是?件事：把?的?作沉淀成結構。?書知識問答官?說明?寫得很清楚：它能根據?戶在?書上有權限訪問的消息、?檔、知識庫等資料給出回答和進?內容創作；多維表格則被?書定義為兼具表格輕盈和業務系統能?的新?代效率應?。

企業微信的底盤，是微信連接。

企業微信不必像釘釘和?書?樣重新證明??是??。它天然站在中國企業最重要的外部關系旁邊：客戶微信、社群、私域、?店、服務、上下游。企業微信 5.0 的智能搜索、智能總結、智能機器?，都是把 AI 放進原來的客戶溝通和辦公協作?。

Google 的底盤，是 Workspace。

Gmail、Docs、Sheets、Meet、Drive、Chat、Vids、NotebookLM 這些?具每天就在辦公流?。Google 的做法很?然：?邊把 Gemini 編進這些?常?具，?邊推出 Gemini Enterprise 作為統? AI 平臺，讓企業在同?個安全環境?發現、創建、共享和運? Agent。

Slack 的底盤，是對話現場和 Salesforce 數據。

Slack 的價值不是「聊天」兩個字，?是企業??量?作的現場感：某個 channel ?發?過什么，誰參與了，?件在哪?，客戶數據在哪?，銷售和服務流程推進到哪?步。Salesforce 把 Slackbot 說成 Agentic Enterprise 的 front door，正是因為它可以在 Slack 內跨 conversation、calendar、CRM 等完成搜索、提問和?動。

這五路打法，區別很清楚：

釘釘想替組織把事往前推；

?書想替知識?作者把事理清；

企業微信想讓企業和客戶之間少?點摩擦；

Google 想把 AI 放進全球辦公套件的每?條縫；

Slack 想讓 Agent 住進企業對話和 CRM 數據之間。

舊基因決定新打法。

發布會?的機鋒

釘釘很重視發布會。

?招回歸后，每次發布會都像?次改元。?個 logo 像?個年號：從魔法棒，到 ONE 的太極標，再到悟空猴頭。?朝天??朝?，每換?次符號，就重講?遍故事。

這種打法有?勢。?組織需要旗幟，需要階段感，需要?個全體成員都能對?的?向。發布會像軍令，可以把組織的注意??下拉到同??旗下?，也可以對外宣告：釘釘已經進? AI 時代。

問題是，釘釘發布會往往太?、太滿、預售感太強。

釘釘 8.0 發布會時，?招? 200 多? PPT、歷時 2 ?時，???展示了?余款 AI 產品，包括 ONE、AI 聽記、AI 搜問、AI 表格和 DingTalk A1；2025 年 12 ? 23 ?釘釘 1.1「?蘭」發布會上，釘釘?發布 20 余款 AI 新品和 DingTalk Real，并把敘事抬到「全球?個為 AI 打造的?作智能操作系統：Agent OS」。

產品發布得多，當然顯得有聲勢?？?戶在發布會上看到，回到釘釘?可能沒有；?個?后上線，形態?常常和臺上不完全?樣。前線銷售最痛苦，因為他們要把發布會上的愿景翻譯成客戶能買的東?：怎么開通、多少錢、賣給誰、效果怎么保證、出了問題誰兜底。

ONE 就很難賣。它是??，是敘事，是未來?作?式的?部分?？射N售站到客戶?前，客戶要的是 SKU、權益、場景、交付邊界。發布會能振奮??，銷售現場只認能不能?、能不能賣、能不能交付。

?書在這件事上打得很準。

2026 年 3 ? 19 ??書春季發布會，外部報道標題就叫「全程 Demo」。報道說，這場發布會全程純 Demo，沒有 PPT，?共發布 8 款產品，包括?書 aily、aily 專業版、?書妙搭、多維表格 AI 搭建、AI 同傳、會中 AI 紀要等；謝欣開場解釋這個形式時說，AI 產品每天都在迭代，傳統?式跟不上了，

「Slides are cheap, show me the demo」。

這句話很損。它表?講?書??的發布會形式，放在競品語境?，?乎就是對釘釘的嘲諷：PPT 很便宜，演示給我看。

這?不是 PPT 和 Demo 的審美差別，背后是兩種打法。

釘釘?發布會調動未來。

?書? Demo 兌現當下。

釘釘像改元，?書像驗貨。釘釘在臺上給組織換年號，?書把電腦擺出來讓?戶看能不能跑。

但這?仗也不能只寫?書?明、釘釘狼狽。?招有反擊，?且反擊很有意思。

?書曾經?「釘釘只有打卡數據，做不好 AI」這?類話術嘲諷釘釘。這個說法不?定有正式公開出處，但它確實符合?書?貫的競爭姿態：?書強調?檔、知識庫、多維表格和結構化沉淀，天然會質疑釘釘的上下?質量。釘釘有很多組織?為數據，但知識資產、?檔結構和語義沉淀，確實不如?書順?。

?招反過來提出：到了 AI 時代，不該還讓?寫?檔。

?本來就是說話的動物，真實?作?量發?在會議、?頭溝通、現場討論?。與其逼?先整理成?檔，不如讓?家開會、?述、討論，把聲?全部進?聽記，再讓 AI 整理紀要、?案、任務和后續動作。

于是釘釘推出 AI 聽記和 DingTalk A1。釘釘 8.0 官?材料把 DingTalk A1 說成?持智能聽寫、安全加密的語?智能助?，也把 AI 聽記定位為適?于會議記錄、任務跟進等?作場景的語?智能?具。

這段交鋒很精彩。

?書相信，?檔、表格、知識庫是 AI 的?壤。

釘釘反?說，真實?作本來就不從?檔開始。

?書先沉淀，再智能。

釘釘先捕捉，再整理。

?書像圖書館，釘釘像錄?棚。圖書館清楚、安靜、可索引；錄?棚嘈雜、鮮活、貼近現場。誰更適合 AI？很難?句話說死。?書的優勢是知識資產清楚，釘釘的機會是更接近?常?作發?的第?現場。

這?仗，?少打得有來有回。

Agent：遠?和泥地

Agent 是所有平臺的遠?。

釘釘有悟空和 Agent OS。

?書有 Aily、妙搭和智能伙伴。

企業微信有智能機器?。

Google 有 Gemini Enterprise。

Slack/Salesforce 有 Slackbot 和 Agentforce。

釘釘悟空官???寫得?常直接：「你說，悟空?」；它被定義為企業級 AI ?作平臺，讓 AI 從會回答變成能交付，能夠調?具、?技能，把?作推進到結果。 2026 年 3 ?，媒體報道釘釘發布悟空時也提到，悟空作為獨?應?開啟邀測，也將內置到釘釘 AI 2.0 中；釘釘重寫底層代碼，進?全? CLI 化改造，讓悟空能夠原?操作釘釘上千項能?，?標是實現「溝通即執?」。

?書 Aily ?的是企業智能體平臺路線。?書官?說明?，Aily 可以通過 MCP 協議連接企業知識與業務系統，內置?具與服務市場，讓智能體懂業務；2026 年?書 aily ?定義智能體升級，也強調幫助企業為報銷專員、項?助?、HR 答疑機器?等業務場景打造專屬 AI 數字員?。

Google 的 Gemini Enterprise 更像企業 AI 總平臺。Google Cloud 官?說，Gemini Enterprise 通過?個直觀聊天界?，作為 workplace AI 的 single front door，并統?模型、Agent 創建、預置 Agent、數據集成、安全設置和?態伙伴等核?組件。

Slack/Salesforce 這邊，Slackbot 是最清楚的參照。Salesforce 官?客戶故事直接說，Slackbot 是 Salesforce Agentic Enterprise 的 front door，員?可以在 Slack ?跨 conversations、calendars、CRM 等搜索、提問和?動。TechRadar 也報道，Slackbot 集成 Salesforce、Slack 數據和 Google Drive、calendar apps 等第三?服務，能檢索?檔、總結項?進展、安排會議、識別遺漏優先級。

Agent 真正難的地?不在聊天，?在做事。

它要知道上下?，要有權限，要能調??具，要知道失敗以后怎么收場。只會?成?段話，不叫 Agent；能在組織系統?安全地推進?件事，才算摸到?檻。

Salesforce 研究者 2025 年發布的 SCUBA benchmark，也說明企業任務?動化并不輕松。這個基準? Salesforce 沙盒環境評估客戶關系管理?作流中的 computer-use agent，覆蓋平臺管理員、銷售和服務?員等??；論?摘要提到，在 zero-shot 設置下，開源模型驅動的 computer-use agents 成功率低于 5%，閉源模型?法最?也只有 39%，加示范后可提升到 50%。這說明企業軟件?的 Agent，遠?發布會 demo 難。

這恰恰是釘釘的機會，也是釘釘的?險。

機會在于，釘釘有組織、權限、審批、?程、會議、IM、低代碼、表格、阿?云和通義。它?許多純 Agent 創業公司更接近真實企業系統。

?險在于，釘釘容易先把旗?插到 Agent OS 上。?閉環還沒跑穩，國號已經?了。

?積糧，緩稱王。

消息能不能處理，?程能不能閉環，會議能不能變待辦，表格能不能接業務系統，知識問答能不能可靠，這些?仗沒有贏，Agent OS 就容易飄在空中。

望舒(書)?動

2026 年 4 ? 2 ?晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 點前不許下班，看?書那棟樓?點熄燈。因為?份傳說是?書供應商寫的?書 Aily 對?釘釘悟空的分析報告，送到??板?前，條條證據直指釘釘 AI 體驗在各項具體?作任務中的?缺。

我留到?點半多，意識到??只是為了呆著?呆著。和三?份的每?個周末?樣。是的，整個三?份要求全員加班，周六?兩天都要來。

看街對?的競對?點熄燈，仿佛看?對?的燈還亮著，就能反推出對?的意志還在燃燒；再推演到只要我們的燈也不滅，就能抵消戰略上的不確定。

什么樣的?的想象，惟在這?層能夠如此躍進？

可是競對在電影院站起來，就代表我們也該起身內卷對抗嗎？何況，那份報告含沙射影踩了?腳悟空城?的?，竟然燎到基礎線產品的池?。以及，通過表現努?來安撫焦慮的后果，是員?更不良的?作狀態，和更低迷的??，還給了競對很好的上下離間的抓?。

我感到?種強烈的?意義感，向 SM 請假回家了。

4 ? 25 ?前后，不少社媒傳出通稿，謝欣內部呼吁?書員?早點下班。雖然?書也是加班重鎮，評論區??調侃，但這條新聞在釘釘內部也算半闕楚歌了。

晚點 LatePost 在 V4 發布前夕采訪了 Deepseek，后者不加班、不打卡、沒有明確的績效考核，平?多數成員會在 6 點~7 點左右離開公司。梁?鋒表示：?個?每天能?質量?作的時間很難超過 6~8 ?時。加班疲勞下的昏庸判斷反?會浪費寶貴的算?資源，得不償失。

這個判斷聽起來像常識，但在很多組織?，這種常識是?常稀缺的。

https://mp.weixin.qq.com/s/bYZrKp48Y7EpsU8_vd6TcQ

?南航空：戰略在于放棄

戰略不是把所有好東?都做?遍。真正的戰略，本質上是放棄的藝術。

在商業史上，?南航空是?個繞不開的名字。這家成?于 1971 年的廉航公司，在航空業這個以燒錢著稱的?業?，創下了連續 45 年盈利的驚?紀錄?即便在 911 事件后全?業哀鴻遍野的 2001 年，以及 2009 年?融危機的寒冬中，?南航空依然保持盈利。它從不試圖討好像有所有乘客，從不追求航線?絡的?所不包，從不提供?端艙位和奢華餐?。然?，恰恰是這些「不做什么」的選擇，成就了它獨???的競爭壁壘。

?南航空放棄了什么？

?先，放棄機型復雜度。 ?南航空的機隊只有?種機型：波?737。??年來，這家公司從未像傳統航司那樣運營波?、空客、龐巴迪等多個品牌、多個型號的?機。單?機型的戰略選擇，使得維修保養、技術?冊、?具備件都得以?度標準化，??員培訓成本?幅降低，調度編排極?簡化。與此同時，波? 737 出?的燃油效率幫助?南航空壓低了運營成本。

第?，放棄樞紐中轉?絡。 與傳統航空公司采?「樞紐-輻射式」（hub-and-spoke）模式不同?乘客需要從?個?城市?往芝加哥、亞特蘭?這類?型樞紐，再轉機去往最終?的地??南航空選擇的是點對點直?模式。?機從 A 城直達 B 城，沒有復雜的經停和中轉。這種做法讓乘客免去了中轉的麻煩和延誤?險，也讓航空公司減少了因航班延誤?產?的連鎖反應??架?機延誤不會波及整個?絡。

第三，放棄復雜餐?和客艙分級。 ?南航空從來不在?機上提供正餐或熱?。它的客艙不分頭等艙、商務艙、經濟艙，所有?坐在同樣類型的座椅上，沒有座位預留，不提供升級機會。公司有個著名的判斷：「沒有?是為了吃的?坐?機的?！古c其在餐飲和艙位分級上投??量成本，不如把價格降到最低。

第四，放棄討好所有乘客的野?。 ?南航空從不試圖滿?每?個乘客的所有需求。它不設頭等艙，開放選位機制讓?些習慣傳統服務的乘客感到不適；它不做航班中轉，對?些需要復雜?程銜接的商務旅客不夠友好；它的機上服務極其簡約，?途旅客可能覺得「簡陋」。但?南航空恰恰是通過放棄這些「看似好」的服務，才贏得了?群對價格敏感、追求效率、愿意犧牲「過度服務」的忠誠客戶。 那么，這樣??闊斧的放棄?帶來了什么回報？

?南航空這種主動放棄的姿態，絕??廢武功式的?我削弱，?是有策略地「斷舍離」，換來的是三?戰略優勢。

?是極低的成本。 單?機型加?超的?機調度能?，使?南航空的?機?利?效率維持在 11 ?時左右，?同??約只有 9 到 10 ?時。其航班過站周轉時間平均為15分鐘，?其他航空公司可能需要兩到三倍的時間來完成同樣的?作。這種極致的效率將運營成本壓縮到每座位10.2美分，?同期聯合航空的成本?達 15.7 美分。

?是穩定?致的客戶體驗。 乘客搭乘?南航空時，可以準確預知將要經歷什么：?定是波? 737，?定沒有正餐，?定不安排座位，?定可以免費托運兩件?李。這種?致的體驗降低了乘客的?理預期管理成本，也讓?南航空在 J.D.Power 的經濟艙客戶滿意度排名中連續多年位居榜?。調查顯示，?南航空的凈推薦值（NPS）?達 48 分，接近 60% 的旅客愿意向他?推薦這家航司。

三是持續的盈利能?。 ?南航空在這些放棄的?撐下，從成?第?年起持續盈利了 45 年，這在全球航空史上是絕?僅有的奇跡。2001年航空業在911重創下?幅虧損、2009年?融危機全?業哀鴻遍野時，它依然屹?不倒。

話說到這?，還是要回應本章的核?：競品競爭。如果說?南航空的「放棄」是?條清晰的戰略選擇，那為什么其他航空公司不能復制？

表?上看，其實?乎每?家傳統航司都曾嘗試推出??的廉價?品牌?美國航空有「美航快線」，聯合航空曾推出「Ted」，達美航空有「Song」?試圖以廉航模式對抗?南的沖擊。但這些模仿最終?多?疾?終。根本原因在于：這些航司在嘗試「加法」的同時，卻不舍得做真正的「減法」 。

傳統全服務航空公司的基因?，根深蒂固地保留著復雜的業務體系。它們運營著多種機型、多級艙位、全球中轉?絡；它們習慣于為?端客戶提供奢華的休息室和精致的餐?，?法輕易割舍這些「?質量服務」帶來的品牌溢價。即便推出了廉航?品牌，那些復雜冗余的業務線依然以獨?實體的?式存在，?公司依然保留著復雜的 SKU 和?昂的成本結構，真正賺錢的核?業務依然被各種「增值服務」層層包裹。

?南航空最?的競爭壁壘恰恰在于它「不做的事情」?傳統航司哪怕也想做低成本，但在未擁有國際航線、商務艙與寬體機隊等規模與產品優勢的前提下，簡單抄襲戰術會導致品牌承諾與產品變化之間的深層撕裂。換?之，傳統航司?法像?南那樣「?凈利落地放棄」，正是因為它們的商業模式和歷史包袱不允許它們徹底簡化。

即便那些專注廉航模式的模仿者?柏林航空、WOW 航空、尼基航空等?也都紛紛折戟沉沙。它們雖然「形似」?南航空，但在流程、?化、?才、管理執??等維度上遠未達到「神似」的境界，最終只得其表，不得其意。

總之，企業不可能同時在所有維度上做到最好，試圖??俱到的策略往往導致??平庸。真正的戰略優勢，不是來?于你做了什么，?是來?于你敢于不做什么。?南航空放棄了復雜的SKU、豪華的艙位和豐富的餐?，換來了極致的成本優勢、清晰?致的品牌體驗和跨周期的盈利韌性。

有時候想想我們總是滿打滿算的發布會，釘釘最缺的，恰恰是放棄。

總結：看得遠，打得急

最后，評估釘釘，要公平?點。

釘釘沒有看錯終局。企業 AI 的核?，確實是組織上下?、?作流、權限、??和執?閉環。釘釘??也確實有很多資產：IM、組織架構、審批、?程、會議、表格、低代碼、阿?云、通義模型和?量企業客戶。

只是問題在于太早?終局敘事組織中局戰?。

?招回歸后，釘釘每?輪都有新旗幟。從魔法棒到 ONE 的太極標，再到悟空猴頭。?個 logo 像?個年號，每次改元，都要組織重新站隊，重新解釋，重新相信。

這有好處。?組織需要旗幟，需要階段感，也需要讓內部知道「現在打哪?仗」。

只是改元太頻繁，也會傷??。

中國歷史上，最愛改元的皇帝之?是武則天。她在位時間并不算?，卻頻繁更換年號。每?次改元，往往都對應?次祥瑞、?場政治轉折、?次合法性宣示，或?次對佛教、道教、天命符號的重新調?。年號在她那?，不只是紀年，也是政治?我命名：我要告訴天下，如今?換了?個天命，?進??個新局。

這種做法短期內有?。它能制造?象，重啟敘事，讓?感覺王朝?直在更新、在受命、在轉身?？筛脑l繁，也會讓時間本身失去穩定感。對?間來說，年號本來是記賬、?契、??、報稅、往來的公共坐標；坐標頻繁變動，普通?并不會因此更理解天命，只會覺得朝廷的意志?壓過了?常?活。

發布會太?，前線接不住。預售感太強，?戶信任會被透?。戰線太?，團隊和客戶都難形成清楚記憶點。?戶遷移臺階不夠，很多東?從愿景直接跳到??。

舊時代的強管理?感，和 AI 時代需要的個性化、成本感、邊界感、失敗兜底之間，還沒有完全接上。

釘釘看得遠，也打得急。

它最有希望的地?，是它真的在企業?作流?；它最危險的地?，是太想?次性宣布??就是未來。以友商為鏡吧，?書的鋒利，在于它抓準了 AI 時代開發者需要什么；企業微信的聰明，在于它不打擾舊路；Google 和 Slack 的成熟，在于它們把 AI 放回?戶原來的?作流，再慢慢抬?平臺。

「軍爭之難者，以迂為直，以患為利。」看?遠?以后，仍然有耐?先修腳下的路，這才是真章。

?期第?

26年2?中旬，?篇叫《2028年全球智能危機》（THE 2028 GLOBAL INTELLIGENCE CRISIS）的??刷屏了。緊鄰的周?，道指暴跌820點，納斯達克跌1.1%，軟件板塊集體跳??很多?說這篇?章是催化劑之?。

?章模擬兩年后的?吻，平靜地敘述了?個AI太過成功反?導致經濟崩潰的恐怖未來：?領?批失業，消費螺旋下?，房貸市場崩盤，標普500從8000點暴跌38%?3500點。

寫得確實好，好到好多?讀完感慨「脊背發涼"。

直接刷爆外?，?章在X上獲得了超過1600萬次瀏覽。《?空頭》原型、傳奇投資?Michael Burry親?轉發，配?："And you think I'm bearish."（你們還覺得我悲觀嗎？）

不過相?起?份站得住腳的邏輯推導，它更像?篇精?構建的恐怖?說。最?的問題在于?章的靜態史觀：作者似乎只看到了AI在摧毀什么，?完全沒有考慮?類會創造出什么新東?來填補空缺。?過去200年的歷史告訴我們，?類每次都會。

到了我們的最后?章「?期第?」，應該把鏡頭從 ONE、釘釘、?招、?戶、發布會和競品身上慢慢挪開，挪回到做事的?身上。

前??章寫了很多產品的事：設計怎么成?，?戶怎么買單，秩序怎么塑造。寫到這?，如果仍然只問「怎樣把產品做得更好」，就?回到了舊路上。?還是?具，經驗還是燃料，身體還是成本，痛感還是被提煉成?法論的礦?。

本章?先想問的不是公司、產品怎么?期，?是我們作為從業者怎么?期。

?個?來到?家公司，進??個項?，跟隨?位?板，趕?場發布會，參與?場軍爭，當然可以全?以赴。年輕時總要?識?的溫度，也要在某些地?學徒、下注、冒險。問題在于，?不能永遠以「先把這?陣熬過去」的?式?活。項?會換，年號會改，logo 會翻新。留下來的，是身體、判斷、寫作能?、親密關系、對世界的興趣，以及?個?還愿不愿意相信??的感受。

?期是???的?本賬：什么值得押注，什么只會辜負；什么促進本領，什么徒增痛苦。

哀我?斯，于何從祿？瞻烏爰?，于誰之屋？

這章不談「詩和遠?」，只談「附近」，只談對?的尊重和愛護。

?是?的，還是?段

什么?作養?，什么?作耗?

判斷?份?作對?是滋養還是消耗，要看它最后把?帶到哪?去：是讓?練成技藝、養好身體、健全尊嚴，還是只讓?變得疲憊渾濁、學會應付了事。

從反饋機制、體內激素情況等維度分析，養?/耗?型?作，?抵可以這樣區分：

我在 ONE 封閉開發期間，?作?的?作時間通常是從早上 9 點?直到晚上?般 11 點半過之后。有時候夜?等發版或者開會到?兩點，雖然不是天天如此，但也可以說習以為常。周?固定需要?作，時間上稍微好?點，早?晚?。周六?般不來，但偶爾突擊?的時候也得來。我最夸張的?個?，整個?只休了?天半，除去這?天半，打卡可以體現的?均?作時?是 15 個?時左右。

后來 ONE 不再在釘釘的焦點位，作息才稍稍好轉。再后來到今年 4 ?，我被調動到負責釘釘基礎線?歷?程的相關?作，才更好?些；不過仍然，?作?早九晚?，周?下午也有固定產品匯報。

去年?今在釘釘?作過的同學可能都知道其中滋味。

嗟乎！??之?，千萬?之??！羔敗箰蹔^苦，?亦念其家。奈何取之盡錙銖，?之如泥沙。

只是這樣的環境，真的能做出理想的 AI 產品嗎？

就像在「秩序」章所論證，?流?線邏輯管理創造性勞動，恐怕是失能的。

我們 C6 四樓中庭的項?室?，四?多個?坐在?個?房間，產品、開發、設計擠在?起，晨會、晚會都在這?開。四五排桌椅排得很密，空?不怎么流通，?有??病，周圍很快倒??。那時?家都忙，忙到空?也像公?資源，被?遍遍吸進呼出，帶著咖啡、外賣、疲憊和感冒藥的?味。

?個組織如何回答「?是?的還是?段」，不在?號?，在這些?動作?。項?室怎么安排，休息怎么評價，請假怎么打分，競對壓?怎么傳導。如果?個組織嘴上講 AI、創新、?期，現場卻把?的身體、尊嚴、注意?當作隨取隨?的材料，它其實已經回答了這個問題。

?當然可以把??交給?件事。我不反對?苦，也不反對?壓。好的?作常常不輕松，真正學本事也很少舒服。做產品像做菜、做??、做?術，都有?段學徒期。后廚??熱，?快，師傅罵?，節奏緊，都可以理解?？蓪W徒不是柴?。柴?燒完就算，學徒要??藝。?個?如果在?段?作?只被燃燒，沒有?出判斷、技藝、眼界和更穩定的內?，這段燃燒就要重新估價。

身體不是項?資源，敏感不是可隨意磨損的零件，判斷?也不是?限透?的賬戶。?個從業者為?久計，第?件事就是承認??是帶著?命進場的，不是帶著?限?時進場的。

快就是慢，慢就是快

ONE 收官不做以后，我開始負責釘釘?歷?程的基礎產品。這段時間所有基礎產品都在開展?查競對差距并補?的?作。

「現在都有 AI 了，你們?周做完，?個?全?超越競對?！?/p>

可是，不說競品不會停??個?靜態地等待我們，就說以流?線的速度，要求藝術品的?產，這件事真的成?嗎？

前?提到，AI 做服務或 C 端交互型產品，本質上是對奢侈商品或服務的向下放權。

愛?仕?產?條絲?需要兩年。不是流?線躺兩年，?是?個圖案從被選中到分?、制版、配?、試印、印制、卷邊、上市，整個周期拉得很?。復雜圖案要拆成??個顏?層，每?層對應?次?藝判斷。它慢，不是因為低效，?是因為價值本就包含審美判斷、材料理解、?藝傳承和反復校準。時間被收進了作品?。

這對做 AI 產品也有啟發。公司當然要求快：窗?期短，模型迭代快，競品動作密。問題在于，快分層次。能快的地?要快?原型、驗證、反饋、低?險試錯?？捎行┑??味求快，最后更慢。?如?戶?智沒想清楚就發??，權限成本沒算清就包裝 Agent，業務場景沒打穿就堆發布會。表?搶了時間，后?要?返?、解釋、客服、信任來還債。

這不是替低效辯護。真正有價值的慢，要能說清它在換什么：換更準的?戶判斷，換更穩的系統地基，換更少的返?，換?期可復?的能?，換?戶愿意再來的信任。說不清換什么的慢是拖延，說得清才是?期投資。

所以?期要爭的不是快或慢，?是哪段時間該省、哪段該投。低價值重復交給 AI，?價值判斷留給?；可規?；膫€性化交給系統，需要審美、責任和取舍的地?留出時間。這樣的快不亂陣腳，這樣的慢不耗?態。

不得不單獨拎出來提?下健康問題

在 ONE 項?期間，我暈倒過兩次，第?次同事打 120 叫救護?把我送去浙?急救了。

核?原因可能都是過?的熬夜?時和項?室的密閉環境。

第?次是深夜匯報過?招后，回項?室繼續給開發評審需求。其實那個時候也才 12 點多快 1 點，不過已經連續熬夜了很久，??量服?咖啡，導致精神狀態不怎么樣。當時是某個快速起身，突然就像電腦藍屏?樣，眼前??。后來同事告訴我，我砰?下倒下去了。不過好在只是短暫藍屏了兩三分鐘，我???重啟醒過來了。

那次后來都沒去醫院。因為我???概感覺可能是低?糖，低?壓之類的?病，去內科復查，?夫最多讓我多休息，但那是我做不到的。

第?次是在?個理論上說?較健康的時間，晚上 7 點多。我只是如常在位置上寫?檔。?個開發吃飯回來，和我打了個招呼。我正要笑回，突然感覺?臟?緊，呼吸變得困難起來。

開發可能看我表情變了，有點疑惑地看著我，???相覷。當時我感覺，從?臟到左半邊身體的感受，突然被加強了許多倍，四肢和臉上的?膚開始發麻，聲帶也有點僵直不受控制，但還是掙扎地解釋：「我感覺有點不舒服…」不過話沒說完，就感覺?臟重重地?跳，?股更加洶涌的麻?感就從左胸往周圍蔓延開來。

周圍?個同事都有點緊張地過來問我怎么了。我想轉身告訴他們我現在的情況，但聲帶好像已經變成了?塊死?，已經什么都說不出?了，于是我只能徒勞地摔在了地上。

?直感覺項?室的空?差，沒想到靠近地?的空?會更糟糕。我側倒在地上，臉貼著灰?靜?地毯，渾濁的空?混著地毯有些發霉的潮?鉆進?腔。

「快打 120！」「把她扶起來」「去叫 HR！」「能不能扶??？不能隨便扶吧？」......

?個同事還是把我的上身扶起來，讓我靠在其中?個??的腿上，這時候我已經感到有些意識模糊了，臉上的各種腺體也不受控制，眼淚?涕??，從這臺失能的?體逃竄出來。?法?控的不體?讓我感到巨?的羞恥。

我?還能稍微動作的右?抓緊同樣掉在地上的外套，示意央求同事遮住我的臉。

后來 120 急救?來了，另?個產品和 HR 跟?我送去了浙?。醫?判斷是呼吸性堿中毒，?壓?較低，給我開了點藥，讓我注意休息。

和我??的判斷?樣，獲得?條難以執?的醫囑。

確實是不?的?病，休息了三五天也就好了。?繼續回來上班。只是我當時從椅?上摔下來時膝蓋磕破的傷，?晚了兩三周才好。

回憶起來，種種畫?如在昨?，情緒仍有起伏。

坦誠說，我屬于從?受到?東亞儒家?化共榮圈熏陶和洗禮，內??較認同「學成?武藝，貨與帝王家」「提攜??為君死」「苦其?志，餓其體膚」那?套的。很多時候，下意識會把對?身的忽略和對理想的追求，當做是?種?價值的道德標準。

不過，在釘釘的這?系列經歷，讓我更加重視前置的判斷，也即，這究竟是不是?件值得的事情？我的智??平和道德情操是不是該貢獻在更值得的地?？我是不是該把對健康的重視當做?種對資源的保護？

保護身體，保持健康，與諸君共勉。

消失的，和不會消失的職業

職業的本質：以作家為例

?招曾經在尖?班（釘釘的百阿）分享過?個觀點，就是“以后沒有?想當作家了”。這和現在釘釘宣傳不必寫?檔可能是?脈相承的（不必寫?檔，眾?討論?由 AI 記錄總結，這個我認為是提效的，沒有問題的，只是?者間可能有關聯關系）。

但我認為，寫作是?個永遠不會消失的職業，因為它本質是?種?我的創造、記錄和表達。

?個?說寫作作家這個職業會消失，是因為他眼中的寫作就是?作，?作中的記錄和總結性質的?檔和?案?檔，甚?他想象?學寫作也會消失。但是?學寫作不會真正的消失，因為當你真正的把?放在寫作上，你就會發現有的?的寫作是思維實驗，?如博爾赫斯《巴?倫彩票》，劉慈欣《三體》。有的?的寫作是感受的傳達，強烈的情感的外化，?如邱妙津《蒙?特遺書》，?崎潤?郎《春琴抄》，有的?的寫作是觀點的宣告，是政治的呼吁和號召，?如薩特《他?即地獄》，恩格斯《英國??階級現狀》。 寫作、?字，只是?個媒介，?個思想進?公共區域的媒介，只要前者不消失，這個?當就永遠不會失去。

海德格爾在《什么叫思想？》?問過?個今天格外刺?的問題：為什么??都在發表意?，??都在處理信息，??都在使?理性?具，我們卻依然未必會思考？

AI 會讓很多?字來得更快，也會讓很多?更容易誤以為??已經想過。

??模糊化

受 AI 這團?烤，職業和崗位??邊界正?益消融。

由于AI coding ?常且越來越新?友好，過去的?個?出現很多名?跨界開發的例?。?如《?化危機》的?主 Milla Jovovich，跨界開源的 AI 記憶系統 MemPalace，?如胡彥斌開發了?個粉絲社區 app「彥?」。

??如，作為投資機構的紅杉中國，于 2025 年 5 ?推出的 AI 基準測試?具 xbench。這是?個由投資機構主導的評測體系，?以評估 AI 模型理論能?上限與實際落地價值。

這些變?發?在各?各業。

普華永道最新報告指出，AI 正在催? 「??收斂(role convergence) 」，原本分散于多個專業崗位的職責正整合為更少、更寬泛的??，個體開始跨越傳統領域?作。微軟研究院基于 20 萬條 Bing Copilot 交互數據的研究也印證，?成式 AI 正推動崗位概念淡化，任務顆?；蔀橹髁鳎?機混合協作重構?作流程。

當 AI 智能體能夠接管數據分析、代碼編寫、?檔處理等標準化?作，對?類??的要求，必然從執?層升維?核?能?掌控層，也就是我們經常說的「下判斷」。

還是和「設計」章?樣，脫離現象看本質，商業公司最核?可以成?的點，其實只有四條：

1. 把東?做出來；

2. 把東?賣出去；

3. 凝聚團隊，降低溝通和開發成本；

4. 維穩，保證商業安全。

故?，團隊也極可能簡化為四種核???：

1. 開發者：融合產品/設計/開發等崗，負責產品交付；

2. 銷售：?銷售?銷售，把產品賣出的去的就是好銷售；

3. 凝聚劑：明確團隊?標，協調?類合作；

4. ?控：包括但不限于測試/?安等偏開發安全??的?控，和法務/財務/公關等公司運???的?控。

https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/human-resources/role-convergence-ai-workforce redesign.html

?些同事們的?傳

第?個 leader

我來釘釘，有 20%的原因在于?招之前的?試聊得?較愉快。這部分的愉快絕?多數來?于他，我譬如朝露的第?個 +1 。

「發?」章提過，我有很重的學徒?態。在來到釘釘的那個節點，我?認為有?些審美，但苦?于總感覺還不能很好地把眼睛、?頭上的審美，轉化到?上，真正成為創造?和?產?。他給我的感受是，他有這樣的?，以及他不吝讓我從他身上好好學到這部分。

可惜，?職后兩周，他拉了我?個 C6 樓下的 M Stand 的?程，告訴我他打算休息?段時間。

我忍不住直?相問：既然已萌退意，那為什么?個?前招我進來的時候，還好?陳情，勸勉我來釘釘更上?層樓呢？他笑了，說??在釘釘九年多，已經過了「那個階段」了；現在有其他的??階段要?。旋??說，現在正是釘釘的好時候，也是我的好時候。

我們聊了快?個?時，更多是他對我的諄諄留?，指引我?招需要什么，以及釘釘可能需要什么。

???，他對我、對釘釘，都抱有很深的善意；另???，他當時說的很多內容，雖點得不深，但都??驗證，證明他確實了解?招，了解釘釘。

?個典型守序善良的?決?出?，究竟是因為什么？

??師說?個?要離職，要不然是錢少了，要不然是委屈了。他的情況應和這條規律嗎？

實際負責 ONE 最久的產品負責?

他是?個溫和的、友善的、負責的、換位思考的、會跳街舞的產品負責?。如果不是他，我可能更早就會離開釘釘，但他?得?我早。

我暈倒送 120 的那?次之后，他私下跟我說，你該休息就休息，這不值得，要是我??.....

他有兩個??，所以他身上也有?種明顯的???親的特質。想來他的溫和友善，換位思考，與這個身份是正相關的。他很愛家?。?機鎖屏的屏保和?位桌上都擺著和??的合照，很多回，我看到他在?招辦公室??的等待區等待匯報時，會看著屏保出神。每逢難得的放假，他會帶著??們出去爬?、跑?拉松。

更早之前還有?回，就是我痛苦轉正答辯的時候，是他好?苦勸我把 V6 1000 分的任務做了，也是他，那天產品評完需求已經是 11 點了，?拉了我?個 11 點半的會，和我?起過了?遍我的轉正述職材料。

其實我?中已經?萬次意??事，想要不?算了。天?我材必有?，?不了明朝散發弄扁?，何苦囚困釘釘，受這等細碎折磨?？煽此?12 點多和我聊完，?繼續?個?回到項?室，準備明天要和開發評審的產品?案，和匯報的?檔材料，我?覺得??該死，不夠刻苦，于是諸如「天將降?任于是?也」的詞權重，?在我??中上升了。

敢于快速下判斷的產品

我和他是同?天進? ONE，不同的是，我是新?職釘釘，?他是從其他項?轉進來的。

他很好的繼承了?東?統的顯性表征，夏天?常穿著涼拖鞋在項?室??來?去；不過冬天則?改夏天的隨便，常常穿著?領????，淺卡其??甲，和呢?的 trench coat。

他靜態的表情有點像 grumpy cat。性格也像，對?事物容忍度低，缺乏耐?，總是皺著眉快?斬亂麻，開 PRD 評審會像?臺?過境。

和他相反，我之前是那種愿意為精確表達付出復雜度的?，說得難聽點就是優柔寡斷，拖泥帶?。認識他之后，引?了?些他的特征，感覺??快進化成鈕祜祿幽素了。不錯。

秉筆設計

他是項?室?另外?只 grumpy cat。和上?只 cat 還曾經相視炸?，彼此撓過?頓。

我感覺他??給??的定位是「曾因酒醉鞭名?」的瀟灑塵世游俠客，或者常年超負荷趕稿、對助?畫稿精度、分鏡、線條容錯率極低的管教嚴格的漫畫家（?如?冢治?），但是總是因為?些現實原因，以?種更幽默的?式出場。?如我?過他直接轉發其他?給他報的bug，在群?指責某個設計問題，我們排查?通發現那不是bug，?戶的需求有些不合理，他倒也不會嘴硬，就是訕笑撓頭。

開始我不是特別喜歡他的性格和表達，勁勁的，??的，但他確實對設計有追求。我原本希望可以從我第?任 +1 那?了解和學習到的 pick up 設計的能?，在他身上 pick 到了不少。

他做過丑得?睡不著的設計。之前提過，ONE 有?個階段，下?那??排沒有?的 Agent 頭像就是他做的。但也做過?常好看的，?如?些框架上的改版，不過有的還沒發版上線，我就不在這?劇透了。

他也很喜歡熬夜，做丑設計都熬夜做。最近也聽他偶爾說過兩回感覺胸悶。

屋??有甲醛味都知道要先搬出去住住呢，我?向勸?不要在不健康的環境?浸淫太久。

「釘釘不培養」設計

她是?個??？蓯鄣?孩?，是?朵云，?朵雛菊，?朵?泡芙。

她太適合「朵」這個量詞了。

她的眼睛和臥蠶都很?，笑起來?常明顯，之前是?頭發，?個?前剪短了，卷卷的垂在?畔。她有?種南法的?質，我最初以為她是地中海那?帶留過學回來的，了解后才知道是北美。

她是 25 年的校招。我和她短暫合作過兩周，她就被調?了。我不能說她完美做出來我的需求，合作的時間太短，這也不合理。但她讓我記住的是，不確定的內容總會主動溝通提問，設計上也努?盡?，分類標注細節全?。她也是我在「秩序」章提到，由于 Scrum ?短期打分制度的不合理?苦受牽連的同學。細想起來，所有的Scrum?，?乎沒有設計做 SM 的。欸，釘釘真是不培養設計，對校招和實習的設計同學不太友好。

前?天我問她怎么樣，她說：「別問了，再問我?要哭了?！寡廴t紅的，卻還只是笑。

欸，我覺得??已經是沒有什么攻擊性的?了，她?我的攻擊性還弱。和她更加熟悉之后我意識到，可能主要是她來??個溫和健康充滿愛意的??環境。

第?份校招進來的?作，真是給她上了?課。

（還有很多，太多寫不完，來不及先不寫了）

尾聲：做泰坦尼克號的??

前段時間有個同事找我 coffee chat，說感覺??在過去的?個?做了?常多、?常雜?作，?且都和??的本職不太相關，感覺簡歷花了，下份?作不太好找，?較焦慮。我就安慰她說：

?先，職業和 JD 是對經驗的歸納，描述的是求職市場上企業在段時間內認為??需要的員?畫像；需求本來就是動態的。我們在經驗上發現，這些職業從求學到求職能穩定不變，很有可能只是?種「?雞悖論」。

?雞悖論（Turkey Paradox）：也被稱為「羅素的?雞」，是?個?來揭示歸納法的局限性和認知盲區的經典思想實驗。?雞根據 300 天被準時喂養的「?數據」，歸納出「飼養員愛我」的絕對真理。然?感恩節前夕，飼養員帶來的不是?物，?是屠?。

?句話概括：過去經驗的持續正確，?法預測未來的系統性毀滅。

其次，泰坦尼克號的沉沒，不影響船上的??找到下?份?作。因為：

1. ??能夠上船，說明上船前的能?得到了船?的檢驗和認可；

2. ??船上做過切實的?作，船的沉沒也和這個部分的?作不?定緊密相關；

3. 沉船經驗世界上多少?能有？?何況塌這么??艘船。這是多么寶貴的經驗。

ONE 的探索是?場對 AI 和產品理想的激烈著迷。和所有激情和感性和?我出發的AI 產品?樣，??差的預期讓?在痛苦中飽含著希望。

不過我不覺得卡?的探索就蓋棺定論失敗了，只是時機不對， 預期偏差。?如今年 3 ?，紅杉中國投資了Boxy，?款同樣基于卡?形式的 proactive agency。

?于 ONE 的結局，我只能說，「這是塵寰中消?數應當，何必枉悲傷?！够貧w「?是?的還是?段」的話題，如果把 one 看作?的，?看作?段，那么結果當然是有些不妙的。但如果反之，ONE 培養了這個項??所有的產品設計開發，相信?家都有所感悟，并把這份感悟帶到了下?個項??、下?份?作?。說到這?，為什么?家都?了呢？最近?個?我常常想及這個問題，想來想去也只有?句「?之賢不肖譬如?矣，在所?處??！?/p>

最后，為什么?要寫這篇復盤呢？我只是惶恐，如果??記錄，許多事情就會乘著「調整」「收縮」「組織優化」「?向變化」這些輕飄飄的詞匯??消失?？赡切┦抡嬲l?過的，是?個個具體的?、具體的房間、具體的夜晚、具體的會議、具體的沉默、具體的荒誕和具體的學到啊。

我?法不寫。太多思緒和?字，像胃?的蝴蝶，我?仰頭，他們就忍不住從?管中爭先恐后地?涌出來，拋下云霧?樣的翅粉，??灰?樣悠悠落回我的臉上，遮住我的視線。于是我才終于可以瞑?，安?地開啟我的下?段旅程。

附錄：《The Mom Test》精華摘要

核?思想：不要問別?"覺得你的想法怎么樣"，?要問他們"?活中實際怎么做的"。

?們會對你的想法撒謊?出于禮貌、善意、不想傷害你。但他們不會對??過去的?為撒謊。這本書的核?就是教你如何設計問題，讓對??法給你虛假的?勵，從?獲得真實的市場信號。

三條??法則

1. 聊他們的?活，??你的想法?不要推銷，要挖掘真實痛點

2. 問過去的具體事實，??未來的假設?"你上次怎么做的？" > "你會不會?？"

3. 少說多聽，讓對?多講?你說得越多，學到的越少

五個關鍵概念

1. 恭維是毒藥（Compliments are Poison）

當有?說"哇，這個想法太棒了！"?你什么都沒學到。恭維讓你感覺良好，但信息量為零。它是最危險的反饋形式，因為它讓你誤以為??在正確的?向上，實際上對?只是在表達禮貌。

把恭維當作警報信號。 ?旦聽到贊美，?刻轉回具體問題："謝謝，那你現在具體是怎么處理這件事的？"

2. 挖掘承諾和推進（Commitment & Advancement）

對話結束時，如果對?沒有給出真實承諾，這次對話就是失敗的。所謂真實承諾，是對?愿意拿出??的時間、?錢或聲譽來?持你：

愿意預付費

愿意安排時間參加試?

愿意把你介紹給決策者

愿意簽意向書

嘴上說"好棒"但不采取任何?動 = 毫?價值。沒有承諾的對話就是失敗的對話。 模糊的"不錯"是你能得到的最差結果，因為它既沒有驗證也沒有否定，只是浪費了你的時間。

3. 尋找真相的三層挖掘法

客戶反饋有三個層次，你需要?層層往下挖：

表層：他們說想要什么（最不可靠??們不擅?預測??的?為）

中層：他們為什么想要（有價值?揭示動機和痛點）

深層：他們?前實際怎么做、花了多少錢和時間（??信息??為不會說謊）

關鍵追問句（建議背下來）：

4. 避免三種致命錯誤

這三個錯誤的共同點是：它們都讓你感覺很好，但實際上讓你離真相更遠。

5. 對話的正確結構

每次客戶對話應該遵循這個流程：

開場 → 提出宏觀問題 → 深?具體場景 → 追問?為細節 → 請求承諾/推進 → 結束

每次對話結束，你應該帶?三樣東?：

? ?少?個你之前不知道的事實

? 對?的?個具體承諾（或明確拒絕?拒絕也是有價值的信號）

? 清晰的下?步?動

實操要點

1. 找對?

不要隨便找?聊。你需要找到真正有這個痛點的?，?且最好是有決策權和預算的?。早期客戶不等于所有??你要找的是那群痛得最厲害、最迫切需要解決?案的?（Rob 稱之為 Early Evangelists）。這群?愿意容忍你產品的不完美，因為他們的問題?夠痛。

2. 對話場景設置

?正式場合效果最好：咖啡、會議間隙、?業活動不要說"我想做個調研"（對?會進?防御模式），?是說"我在學習這個領域，想請教你"對話控制在 15-20 分鐘，短??效

1. 記錄與整理

對話后 5 分鐘內記下關鍵筆記?記憶衰減得?你想象的快

和團隊分享筆記，不要?個?消化?避免個?偏?過濾信息

?事實說話，不要?"我感覺他們喜歡"這種模糊表述

?句精髓

1. 觀點毫?價值，?為才有價值。

2. ?們知道??的問題，但不知道解決?案。

3. 如果他們還沒有嘗試解決這個問題，那這個問題就不夠痛。

4. "我?定會買"是世界上最不值錢的承諾。

5. 好的客戶對話讓你感到害怕——因為你可能聽到不想聽的真相。

6. 如果你害怕問某個問題，那這個問題可能最重要。

7. 任何?都能在 10 分鐘內學會 Mom Test，但需要?輩?來養成習慣。

8. 你不是在賣東?，你是在學習。

9. 每次對話要么推進（得到承諾），要么失敗（得到拒絕）——模糊的"不錯"是最差的結果。

10. 創業失敗的最常?原因不是產品做不出來，?是做了沒?要的東?。■