轉(zhuǎn)型要快，也要警惕照搬別人的成功邏輯。

文丨郭瑞嬋 龔方毅

編輯丨龔方毅

5 月的中國(guó)車市，給合資品牌留下的余地更小了。

乘聯(lián)分會(huì) 6 月 8 日發(fā)布的 2026 年 5 月全國(guó)乘用車市場(chǎng)分析顯示，當(dāng)月全國(guó)乘用車零售 151.0 萬輛，同比下降 22.1%，環(huán)比增長(zhǎng) 9.2%。其中，主流合資品牌零售 31 萬輛，同比下降 35%。

廣汽豐田沒有脫離這個(gè)壓力，盡管新能源品牌鉑智系列 5 月銷售超過 1 萬輛、同比翻倍，連續(xù) 9 個(gè)月蟬聯(lián)合資純電銷冠，公司整體銷量也達(dá)成了合資三連冠，但 5 月總銷量 5.5 萬輛，不到比亞迪一家的六分之一。它們像是某種提醒：廣汽豐田可以做出一款有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的純電車，但暫時(shí)還沒有證明這家公司可以靠新能源擺脫合資大盤下行的壓力。

像其他不少合資一樣，過去兩年，廣汽豐田也經(jīng)歷了成立以來最密集的一輪調(diào)整：拿到車型的產(chǎn)品定義和開發(fā)主導(dǎo)權(quán)，建立 RCE（Regional Chief Engineer，中國(guó)首席工程師）制度，用聯(lián)合開發(fā)的方式連續(xù)推出鉑智 3X 和鉑智 7 兩款純電車型。

廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理文大力說，廣豐目前只是 “拿到了競(jìng)爭(zhēng)資格”，按公司規(guī)劃，2024 到 2026 年是轉(zhuǎn)型期，研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和渠道的本土化要在這三年完成；2027 年之后進(jìn)入戰(zhàn)略反攻期。他說，合資新能源剛有起色，但前面是 “雨季”，淘汰不會(huì)停。

近期，《晚點(diǎn) LatePost》與文大力和兩位 RCE 葉志輝、柳文斌先后做了交流。三次對(duì)話的側(cè)重各不相同，但始終繞不開同一個(gè)問題：在新能源時(shí)代，廣汽豐田要做成一家什么樣的公司？鉑智系列要如何找準(zhǔn)自己的位置？

如文大力所說，這也是廣汽豐田轉(zhuǎn)型最難的地方之一：打碎舊模式之后還要認(rèn)得出自己。

產(chǎn)品有了，但焦慮和迷茫沒有終止

2025 年 3 月 6 日，鉑智 3X 正式上市，對(duì)廣汽豐田來說有著特別意義。2022 年起，廣汽豐田開始爭(zhēng)取本土團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)車型的商品定義和開發(fā)主導(dǎo)權(quán)。鉑智 3X 是這套新機(jī)制下的首款上市車型。

開局超過內(nèi)部預(yù)期。鉑智 3X 上市一小時(shí)大定破萬，服務(wù)器一度被擠崩。它把激光雷達(dá)和高階智能輔助駕駛帶到 15 萬元以內(nèi)的價(jià)格帶，又保留了合資品牌長(zhǎng)期積累的品質(zhì)、安全，是廣汽豐田遲來的反攻。

不過，喜悅并未持續(xù)太久，從 4 月到 7 月，鉑智 3X 月銷都只徘徊在五六千臺(tái)的水平。一位參與鉑智 3X 項(xiàng)目工作的廣汽豐田員工說，那段時(shí)間為了提銷量，團(tuán)隊(duì)非常焦慮，每天都在想各種辦法。他們?cè)囘^各種方法都收效甚微，只能每天復(fù)盤，“逼著自己去想到底什么才是用戶真正需要的。”

燃油車時(shí)代，合資品牌習(xí)慣于把新車上市視為工作結(jié)束。新能源時(shí)代，上市更像工作開始。消費(fèi)者在社交平臺(tái)、車主群、垂直媒體和門店里持續(xù)反饋，競(jìng)品每周都可能更新價(jià)格、配置和傳播話術(shù)。一個(gè)車型如果不能在上市后繼續(xù)產(chǎn)生新吸引點(diǎn)，很快會(huì)被其他新車流量淹沒。

為了更好了解用戶，產(chǎn)品和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員去門店逐個(gè)分析客戶，精細(xì)到拆解客戶進(jìn)店的每一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，把客戶的每一個(gè)需求數(shù)據(jù)做扎實(shí)。后來這套工作流被他們總結(jié)為 “數(shù)據(jù)打鐵”。

團(tuán)隊(duì)每天看線索、訂單、成交、用戶反饋，把線上線下的聲音歸類，再分發(fā)給對(duì)應(yīng)部門。柳文斌說，鉑智 3X 每周會(huì)匯總七八百條用戶聲音，好的、不好的、牢騷式的、核心需求式的，都要先分出來。開始時(shí)，團(tuán)隊(duì)對(duì)每一條反饋都緊張。有些判斷不清，他們甚至給車主打電話追問，對(duì)方最后說，當(dāng)時(shí)只是隨口一說。

這種 “笨辦法” 在 8 月帶來了第一個(gè)突破。他們發(fā)現(xiàn)電車意向用戶最擔(dān)心電池安全與智能泊車安全問題，于是月末在首屆用戶大會(huì)上發(fā)布了電車自燃賠付新車、智能泊車事故擔(dān)責(zé)的 “廠家擔(dān)責(zé)” 政策，成功帶動(dòng)了 9 月銷量上漲。10 月末，他們又發(fā)現(xiàn)用戶對(duì)冬季續(xù)航和電池衰減有擔(dān)心，又增加了 “電池過度衰減免費(fèi)換新” 以及 “冬季續(xù)航售后兜底” 的新政策，推動(dòng)后續(xù)幾個(gè)月銷量破萬。

從結(jié)果看，自那之后鉑智 3X 的銷量曲線重新抬頭。公開資料顯示，2026 年 4 月，鉑智 3X 銷量突破 10027 臺(tái)，創(chuàng)上市以來新高；到 2026 年 5 月，鉑智品牌仍保持月銷過萬。柳文斌團(tuán)隊(duì)也把更多上市后的工作前置為常態(tài)。2026 款鉑智 3X 增加哨兵模式、智駕小藍(lán)燈和更多智能泊車功能，很多都來自用戶反饋。

難點(diǎn)也隨之出現(xiàn)。2026 年新款 “加量不加價(jià)”，部分老車主會(huì)覺得自己被 “背刺”。柳文斌對(duì)此尤其在意。雖然同事勸他放寬心，但柳文斌和團(tuán)隊(duì)很難辦到——他們把這款車當(dāng)做共同的 “孩子”，外界反饋對(duì)他們影響更大。

對(duì)很多豐田用戶來說，他們過去買的是一輛幾年才明顯變化一次的車，對(duì)豐田品質(zhì)的期待接近天花板。現(xiàn)在他們開始接受電車頻繁改款、OTA 和硬件迭代，但接受過程不會(huì)自然完成。廣汽豐田既要保持電車的新鮮感，又不能把老車主推到對(duì)立面。2025 款鉑智 3X 已通過OTA升級(jí)到Momenta R6 大模型，后續(xù)也會(huì)增加哨兵模式。

“我們?cè)谵D(zhuǎn)型的每個(gè)階段幾乎都經(jīng)歷過迷茫與困惑。” 前述員工說，他們一邊試，一邊驗(yàn)證，錯(cuò)了就改，“每天都是這樣的過程”。

和很多合資車企一樣，廣汽豐田由本土團(tuán)隊(duì)定義、開發(fā)的車型出到了第二款，從鉑智 3X 到鉑智 7。文大力表示，鉑智 3X 某種程度上是靠 “合資品控 + 自主配置 + 親民定價(jià)” 所帶來的巨大反差感取勝，但反差感只能讓廣汽豐田贏一次，要贏下去，鉑智系列必須建立起自己的品牌靈魂，鉑智 7 要造的是品牌力。

作為拉高品牌力的產(chǎn)品，鉑智 7 搭載了華為電驅(qū)、滿血版鴻蒙座艙、Momenta 智駕等頭部方案，也用雙腔空懸、長(zhǎng)軸距和豐田的家族化設(shè)計(jì)去爭(zhēng)取傳統(tǒng)中高級(jí)轎車用戶。葉志輝說，過去從凱美瑞到漢蘭達(dá)到雷凌，那些車型帶著 “主角光環(huán)” 進(jìn)入中國(guó)，在全球市場(chǎng)基本驗(yàn)證過了，產(chǎn)品力做到 80 分以上。“現(xiàn)在自己真正開始做車以后，才知道做成一臺(tái)車到底有多難。”

鉑智 7

中國(guó)轎車市場(chǎng)容量小于 SUV，同價(jià)位還有特斯拉 Model 3、小米 SU7 等強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。雖然鉑智 3X 在 SUV 市場(chǎng)站住了腳，但那里積累的方法論——“廠家三擔(dān)責(zé)”、數(shù)據(jù)打鐵、OTA 快速迭代——未必能照搬到鉑智 7 所在的中大型轎車市場(chǎng)。用戶群體不同，購(gòu)買決策邏輯也不同。

葉志輝說，他從春節(jié)就在做心理準(zhǔn)備：如果鉑智 7 無法復(fù)制鉑智 3X 的成功，自己該怎么辦。他逐漸允許、接受鉑智 7 是一款稍微慢熱一點(diǎn)的產(chǎn)品，想借鑒過往豐田打造經(jīng)典車型的方法，通過一代又一代車型的迭代來打磨，逐步讓它接近完美、歷久彌新。

長(zhǎng)期主義如果不能轉(zhuǎn)化為持續(xù)迭代、持續(xù)運(yùn)營(yíng)和持續(xù)解釋的能力，也會(huì)變成另一種慢。

轉(zhuǎn)型要快，也要守慢；要學(xué)新勢(shì)力，也要警惕照搬

鉑智 3X 和鉑智 7 立項(xiàng)時(shí)就背負(fù)不同的任務(wù)——前者講究速度與突破，廣汽豐田要通過這款車型學(xué)會(huì)怎么造產(chǎn)品力不輸于新勢(shì)力的車型；后者則不能再局限于產(chǎn)品力，而是要尋找自己在新能源時(shí)代的定位，定義自己是誰(shuí)。

過去，合資車企在中國(guó)開發(fā)新車，更多是在全球車型和中國(guó)市場(chǎng)之間做適配。產(chǎn)品定義、核心技術(shù)路線和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)通常由外方體系主導(dǎo)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)更接近市場(chǎng)，卻不一定擁有足夠完整的定義權(quán)。

這個(gè)模式曾經(jīng)高效，也讓很多合資公司在中國(guó)市場(chǎng)的黃金年代里獲得穩(wěn)定利潤(rùn)。到新能源時(shí)代，智能化供應(yīng)鏈和本土配套變化太快，合資體系產(chǎn)品定義離中國(guó)用戶太遠(yuǎn)、決策周期太長(zhǎng)的短板被放大。

廣汽豐田選擇的第一步，是把 “聽得見炮火的人” 推到前面。豐田全球體系里有 CE 首席工程師制度，負(fù)責(zé)一款車的開發(fā)靈魂。到中國(guó)市場(chǎng)，廣汽豐田把這套機(jī)制演化成 RCE，即中國(guó)首席工程師。文大力告訴我們，過去 CE 的心臟在日本，現(xiàn)在要讓最懂中國(guó)市場(chǎng)的人做中國(guó)市場(chǎng)的決策。

柳文斌說，豐田原來的 CE 并不直接對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，廣汽豐田的 RCE 吸取了華為 IPD 和 IPMS 里的項(xiàng)目成功邏輯，要對(duì)商品定義、研發(fā)、成本、供應(yīng)商、上市后反饋和市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。葉志輝也說，以前一款車賣得好不好，合資公司更多是在執(zhí)行外方產(chǎn)品，即使賣得不好也能找到很多理由；鉑智 3X、鉑智 7 賣得好不好，直接影響全公司的命運(yùn)。

責(zé)任明確后，組織關(guān)系也更清晰了。距離鉑智 3X 上市只有不到一年時(shí)，車型的定位和配置已經(jīng)基本確定，但公司內(nèi)部對(duì)這款車的優(yōu)勢(shì)到底是什么，沒有足夠的把握，部分員工還籠罩在鉑智 4X 不被中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)可的陰影里，打法上一度考慮過 “貼強(qiáng)策略”，誰(shuí)有熱度就貼誰(shuí)。

看到這套做法，鉑智 3X 車型團(tuán)隊(duì)意識(shí)到危險(xiǎn)：上市時(shí)間已經(jīng)不多了，繼續(xù)貼強(qiáng)只會(huì)讓產(chǎn)品失去辨識(shí)度。

他們選擇直接向高層建言，匯報(bào)的 PPT 不到十頁(yè)，每一頁(yè)都放了八個(gè)字：拋棄幻想，絕地求生。定價(jià)方案也一并提了出來，過去新車定價(jià)通常在上市前一個(gè)月才確定，這一次提前了好幾個(gè)月，目的只有一個(gè)：讓公司上下對(duì)這款車真正建立信心。

匯報(bào)后，內(nèi)部很快行動(dòng)，打通部門壁壘，聯(lián)動(dòng)銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等職能部門成員加入鉑智 3X 項(xiàng)目組，把賣好鉑智 3X 的責(zé)任落實(shí)到各領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。葉志輝說，架構(gòu)本身并不神奇，神奇的是共識(shí)形成以后，原有的職能組織反而比之前的體制更能調(diào)動(dòng)人，職責(zé)也更清晰。

這套組織機(jī)制沒有完全推翻豐田，也沒有照搬華為。文大力說，IPD 和豐田 TBP（豐田問題解決方法）在底層上都反對(duì)粗放開發(fā)，追求流程最優(yōu)和成果最優(yōu)。差異在于，TBP 更多用于生產(chǎn)制造和成熟產(chǎn)品改善；IPD 更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)前置、并聯(lián)協(xié)同和商業(yè)成功。廣汽豐田做的是融合，在足夠驗(yàn)證的前提下提高產(chǎn)品開發(fā)和上市后的響應(yīng)速度。

融合的邊界，是安全和品質(zhì)。在成本、時(shí)間和安全之間，廣汽豐田會(huì)選擇安全優(yōu)先。在鉑智 7 的開發(fā)中，葉志輝曾遇到過一次讓他很難理解的爭(zhēng)論。電池包的保險(xiǎn)方案原本采用主動(dòng)保險(xiǎn)，通過軟件檢測(cè)電流或電壓異常后主動(dòng)斷開，這套方案在國(guó)內(nèi)已經(jīng)較成熟，成本也低。但日方堅(jiān)持被動(dòng)保險(xiǎn)，理由是豐田沒有對(duì)主動(dòng)保險(xiǎn)完成足夠驗(yàn)證。切換成被動(dòng)方案，意味著更高的成本與額外的開發(fā)周期。

他給柳文斌打電話求助。柳文斌當(dāng)時(shí)說，鉑智 3X 剛上市時(shí)，他每天最擔(dān)心的是發(fā)生一次安全事件，影響一個(gè)家庭。葉志輝被這句話打動(dòng)。最后團(tuán)隊(duì)選擇了被動(dòng)保險(xiǎn)，增加的成本再?gòu)钠渌?xiàng)目里想辦法壓縮。

柳文斌也有過類似經(jīng)歷。內(nèi)部為了鉑智 3X 是否增加一塊備用鋰電池爭(zhēng)了一年，因?yàn)橐惠v電車已有大電池和 12V 鉛酸蓄電池，再增加備用鋰電池，意味著約 1000 元的單車成本。柳文斌最后親自去試極端工況：如果大電池、鉛酸蓄電池和 DC-DC 轉(zhuǎn)換器同時(shí)出問題，剎車助力失效，踏板會(huì)硬到幾乎踩不動(dòng)。但有備用電源后，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)能被覆蓋。體驗(yàn)之后，他不再糾結(jié)。

鉑智 3X 多增加的鋰電池冗余

與組織調(diào)整同樣重要的，是廣汽豐田對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系的選擇。在價(jià)格戰(zhàn)壓力下，有車企通過延長(zhǎng)賬期向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁成本，廣豐沒有這樣做。文大力說，豐田將供應(yīng)商理解為 “伙伴”，而不是甲乙方，技術(shù)降本帶來的收益也會(huì)由雙方一起分享，豐田不會(huì)獨(dú)享。短期來看，讓利供應(yīng)商，會(huì)犧牲一點(diǎn)成本優(yōu)勢(shì)；但長(zhǎng)期來看，供應(yīng)商把收益投入到人才培養(yǎng)與技術(shù)改善，最終還是對(duì)豐田有益。

這解釋了廣汽豐田轉(zhuǎn)型的一個(gè)矛盾面。它要更快，也要守住一些慢的東西；要學(xué)新勢(shì)力和華為，也要警惕理所當(dāng)然地把別人的成功邏輯套到自己身上。

組織資產(chǎn)、Toyota Way 與長(zhǎng)期主義

廣汽豐田容易被理解成一家終于學(xué)會(huì)做新能源車的合資公司，也容易被理解成一家把豐田 CE、華為 IPD 和本土供應(yīng)鏈重新拼接的公司。

這些判斷都觸到了事實(shí)的一部分，卻沒有碰到這家公司更少被看見的地方：一批人在同一套體系里工作了足夠久，把豐田方法論（Toyota Way）內(nèi)化成了自己的工作語(yǔ)言。

Toyota Way 最初當(dāng)然來自豐田，現(xiàn)地現(xiàn)物、TBP、品質(zhì)優(yōu)先、尊重伙伴、育成式采購(gòu)，這些詞在燃油車時(shí)代更像工作手冊(cè)。那時(shí)中國(guó)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)，是把全球車型高質(zhì)量地導(dǎo)入中國(guó)。到了新能源時(shí)代，它逐漸成為廣豐團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、判斷和互相信任的指導(dǎo)思想。

因此，如果我們定義上汽通用有泛亞這樣的本土研發(fā)資產(chǎn)，成為它區(qū)別于其他合資企業(yè)的重要部分，那么廣汽豐田這次顯露出的能力，可以視為一種組織資產(chǎn)。柳文斌也向我們強(qiáng)調(diào)，Toyota Way 是生產(chǎn)力，而不是生產(chǎn)關(guān)系。“大家都認(rèn)同同一種文化，并在潛意識(shí)中按同一種文化工作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力就是自覺的，效率會(huì)更高。”

無形資產(chǎn)的形成離不開背后長(zhǎng)期的默契。廣汽豐田中方核心團(tuán)隊(duì)高度穩(wěn)定，很多人從廣豐 2004 年成立起就在，共事了二十年。2020 年左右開始，廣豐推行管理者輪崗，又讓管理者對(duì)不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有親身經(jīng)驗(yàn)，做決策時(shí)不容易被單一視角局限。

豐田在將近 90 年的歷史中，從機(jī)械試驗(yàn)和事故教訓(xùn)中沉淀了大量規(guī)則。在更多時(shí)間里，葉志輝和柳文斌都能直接理解豐田的要求。

比如豐田規(guī)定所有車窗按鍵必須是上下?lián)軇?dòng)的設(shè)計(jì)，不能做成前后推拉，這源自豐田幾十年前的一次真實(shí)教訓(xùn)：曾有兒童誤觸了推拉式車窗按鍵，發(fā)生了安全事故。再比如，車輛行駛中不能使用零重力座椅，這也是豐田的死命令，因?yàn)榱阒亓ψ文Ｊ较氯梭w的位置會(huì)發(fā)生改變，在緊急情況下，無法發(fā)揮安全帶和安全氣囊的保護(hù)作用。

這也是為什么廣汽豐田在智能化改革上，選擇的都是頭部科技伙伴，比如鉑智 7 的智駕采用 Momenta，電驅(qū)和座艙采用華為方案等。“這種大廠嚴(yán)選標(biāo)準(zhǔn)也是我們和其他企業(yè)的差異化。” 文大力對(duì)我們說。他把這些選擇的動(dòng)機(jī)概括為三個(gè) “堅(jiān)持”：堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，不追短期熱度；堅(jiān)持用戶原點(diǎn)，從真實(shí)的生活場(chǎng)景出發(fā)定義產(chǎn)品；堅(jiān)持體系韌性，讓研發(fā)、供應(yīng)鏈和經(jīng)銷商都能健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

育成式采購(gòu)是其中的代表之一。柳文斌告訴我們，廣汽豐田選供應(yīng)商不看最低報(bào)價(jià)，選定合作伙伴后，會(huì)派技術(shù)團(tuán)隊(duì)幫對(duì)方做精益改善，共同降成本。文大力說，哪怕在最艱難的成本壓力下，也不會(huì)隨意競(jìng)價(jià)更換供應(yīng)商——“我們算的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的品質(zhì)賬和信任賬。” 鉑智 3X 的成功也讓供應(yīng)商伙伴意識(shí)到，與堅(jiān)守長(zhǎng)期主義的廣豐合作，能獲得持久且健康的商業(yè)回報(bào)。

了解廣汽豐田這些變化的人士說，員工信心的最低點(diǎn)在 2024 年——新車還沒上市，外部質(zhì)疑不斷，很多人擔(dān)心公司的未來，直到鉑智 3X 上市后拿下合資純電銷量冠軍，信心才開始恢復(fù)。但信心并不等于安全感。文大力說，廣豐正在焦灼中努力克服新課題。

接下來的任務(wù)依然艱巨。合資新能源用戶也不是一個(gè)無限大的池子，廣汽豐田現(xiàn)在首先抓住的，仍是認(rèn)可合資和豐田的用戶 —— 但鉑智 7 的慢熱說明，品牌力無法只靠一款爆款。這正是合資重新建立品牌的難處。

如果消費(fèi)者只在意更低價(jià)格、更快更新和更強(qiáng)參數(shù)，廣汽豐田的很多堅(jiān)持會(huì)被延遲感知。若它無法把這些堅(jiān)持翻譯成更直接的產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)承諾和使用價(jià)值，它仍會(huì)被卷入性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)期主義不是市場(chǎng)給企業(yè)的免死金牌，它要不斷接受短期市場(chǎng)的拷問。

題圖來源：《荒野獵人》