日前，瑞幸啟動“有瑞幸就夠了”全品類主題活動，把咖啡、果茶、輕乳茶、果蔬茶、檸檬茶等品類同時放進一場活動里，主打多品類限時9.9元起的促銷活動。這場夏季促銷的表面意圖很明確：回饋用戶，拉動銷量。

但真正讓行業(yè)側(cè)目的，是瑞幸在同一天首次披露的一份“非咖啡類飲品成績單”——截至今年5月，其現(xiàn)制茶飲及非咖啡類品總銷售額已突破200億元。不僅如此，瑞幸全球門店總數(shù)已超過35000家，手中握有22款銷量破億杯的單品。

從成績單中不難看出，瑞幸的飲料矩陣早已不止“賣得好”這么簡單——盡管銷量超21億杯的生椰拿鐵已然是其明星產(chǎn)品，但鮮萃輕輕茉莉與羽衣輕體果蔬茶也已分別突破4億杯和1億杯。

這意味著瑞幸已經(jīng)不再依附于“咖啡”這一單品標(biāo)簽，而是成功長出了茶飲、果飲等多條增長曲線。

可見，咖啡與茶飲之間的品類邊界正在加速消融，一場跨賽道的混戰(zhàn)已經(jīng)進入白熱化階段。

瑞幸如何從“咖啡專營”成為“飲品全科”

從瑞幸近四年的產(chǎn)品矩陣來看，它早已開始布局“飲品全科”這條路徑。

2021年4月，生椰拿鐵橫空出世。這一產(chǎn)品在當(dāng)時并非一時興起——瑞幸團隊在這個想法問世后，與合作伙伴歷時一年余，才完成了將椰香與咖啡融合的風(fēng)味調(diào)試。

事實證明，這一步走得十分成功——生椰拿鐵上市一周年銷量突破1億杯，兩周年突破3億杯，四周年累計銷量達13億杯，至今更是超過了21億杯。

事實上，生椰拿鐵的成功，其戰(zhàn)略價值遠超單品銷售額本身。咖啡在這里變身為“載體”，而椰乳等風(fēng)味成分開始成為消費決策的主導(dǎo)因素。

這款產(chǎn)品的底層邏輯也并非“賣咖啡”，而是讓消費者意識到：瑞幸能把咖啡做出新的風(fēng)味。

2024年8月，瑞幸推出輕輕茉莉·輕乳茶。這一步的關(guān)鍵在于“輕咖化”——該產(chǎn)品提供含輕咖和不含輕咖兩個版本：選擇“不含輕咖”，即為一杯“茉莉花奶茶”；選擇“含輕咖”，則添加咖啡因含量約為標(biāo)準咖啡的60%的綠咖啡液，并讓咖啡退居為風(fēng)味配角，以吸引那些沒那么想喝咖啡，或有“輕提神”需求的用戶。

上市首周，該產(chǎn)品銷量突破1100萬杯，首月突破4400萬杯，刷新了瑞幸單品首月銷售紀錄。

次年3月，瑞幸將輕輕茉莉·輕乳茶升級為“鮮萃輕輕茉莉”，按照“三個100”標(biāo)準（100%真茶鮮萃、100%動物乳脂、每杯約100kcal熱量）重新上市，并在全國門店投放了2萬多臺自研萃茶設(shè)備。

升級后，該款茶飲單日銷量突破167萬杯，創(chuàng)下年度茶飲單日銷量紀錄。從“4個0”到“6個0”的健康標(biāo)準升級，瑞幸在品質(zhì)上直接對標(biāo)專業(yè)茶飲品牌。

4億杯的累計銷量也同樣證明了這一步不僅走通了，而且走得很穩(wěn)。

同年，瑞幸推出了羽衣輕體果蔬茶，上線兩周狂賣1120萬杯。這一布局的背后，是看準了健康飲食風(fēng)潮的持續(xù)升溫。

以羽衣甘藍為例，近年來在輕食、代餐、果蔬汁等品類中頻繁出現(xiàn)，并逐漸走向大眾消費。而瑞幸敏銳地捕捉到了這一消費趨勢，將羽衣甘藍從沙拉碗“移植”到了飲品杯里。

與輕乳茶不同，果蔬茶對應(yīng)的是健康、輕體、代餐等場景需求。從某種程度上來說，這一布局幫助瑞幸切入了健康管理賽道，以進一步拉長了用戶的生命周期價值。

可見，瑞幸并沒有把自己定義為一個“賣咖啡的”，而是一個“滿足用戶全天候飲品需求的平臺”。

邊界模糊：咖啡和茶飲為何越打越像？

從行業(yè)視角來看，瑞幸并非唯一一個“跨界者”。事實上，咖啡與茶飲之間的雙向滲透，已逐漸成為行業(yè)趨勢。

先看咖啡品牌如何“入侵”茶飲——以星巴克中國的策略為例，去年6月，星巴克開始強調(diào)“上午咖啡，下午非咖”，并在菜單中增加了更多冰搖茶、果茶類產(chǎn)品，試圖拉長營業(yè)時段的消費覆蓋。

表面上看，這是一次產(chǎn)品線的簡單擴充，實際上是星巴克應(yīng)對中國市場激烈競爭的一次關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整。

星巴克中國首席增長官楊振在解讀這一策略時表示：“清晨，一杯香醇咖啡為通勤路上注入活力；午后，星冰樂的綿密冰沙、冰搖茶的清爽茶香、或是茶拿鐵的絲滑口感，都能成為放松身心的不錯選擇。”

這一表述勾勒出星巴克的戰(zhàn)略意圖：用咖啡鎖定早高峰，用茶飲和果飲撬動午后時段，從而拉長門店的“有效營業(yè)時間”。

從財報數(shù)據(jù)來看，這一策略已初見成效。星巴克中國2025財年營業(yè)收入連續(xù)四個季度實現(xiàn)同比增長，全年收入達31.05億美元，門店經(jīng)營利潤率保持在兩位數(shù)水平。

而這些增長的背后，茶拿鐵系列和冰搖茶等“非咖”產(chǎn)品被明確列為重要驅(qū)動力。

再看茶飲品牌如何“反攻”咖啡——古茗將咖啡定位為“第二增長曲線”，目標(biāo)營收占比提至20%-25%，并在大量主品牌門店鋪設(shè)咖啡設(shè)備，試圖借助現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)以較低邊際成本切入咖啡賽道；蜜雪冰城則在部分門店試點現(xiàn)磨咖啡，憑借其高性價比的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將咖啡價格拉低至5-7元區(qū)間，直接瞄準下沉市場的咖啡空白地帶；滬上阿姨則正式啟動“茶咖雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，從早期的“滬咖”子品牌探索，升級為母品牌全線鋪開咖啡業(yè)務(wù)，并將咖啡作為與茶飲并重的核心品類，在咖啡與茶飲的交叉地帶建立自己的陣地。

這些品牌的路徑雖有差異，但核心邏輯一致：茶飲企業(yè)不再甘于守在奶茶的“一畝三分地”里，而是主動向咖啡腹地滲透。

可見，咖啡與茶飲之間的城墻，正在被來自兩邊的力量同時推倒。

從“認品牌”到“比性價比”

這種雙向滲透也同時驅(qū)動了消費者行為的變化——當(dāng)越來越多的品牌開始制作“跨界飲料”，并致力于成為“什么都能賣”的全能選手后，消費者也漸漸發(fā)現(xiàn)：菜單上同時有咖啡、奶茶、果茶的品牌越來越多。

因此，消費者的決策邏輯也隨即變成了“哪家更好喝、更便宜，就更愿意喝哪家”。

過去，消費者對飲品的消費決策遵循一套相對固定的路徑——“想喝咖啡”可能會打開瑞幸或星巴克，“想喝奶茶”可能會打開喜茶或古茗......

這種“主營品類代表品牌”的思維定勢，是過去幾年的主要消費邏輯。

但如今，這套邏輯正在改變。除了“跨界選手”越來越多之外，據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2024年中國現(xiàn)制飲品品類發(fā)展報告》，在消費者選擇飲品時最關(guān)注的五個因素中，“口味/風(fēng)味”排名第一，其次是“價格”和“質(zhì)量安全”，而“品牌知名度”僅排第四。

這意味著，消費者對品牌的粘性相比其他因素較低，他們沒有那么在意“這杯飲料是誰家做的”，而更在意“飲料好不好喝、劃不劃算、健不健康”。

當(dāng)瑞幸用9.9元的鮮萃輕輕茉莉，為消費者提供了一個口感不錯且價格友好的新選項；蜜雪冰城用5元的現(xiàn)磨美式填補下沉市場的平價咖啡空白時——消費者會用簡單的標(biāo)準做出選擇：誰的產(chǎn)品好、價格低，就買誰。

至于這個品牌原本是賣咖啡的還是賣奶茶的，已經(jīng)沒有那么重要了。

這種消費趨勢正在倒逼品牌重新思考自己的競爭定位。未來的茶飲市場，很難再有一個品牌能靠“只做一件事”就高枕無憂。

咖啡、奶茶、果茶這三條原本涇渭分明的賽道，正在融合成一條統(tǒng)一的飲品賽道。

結(jié)語

瑞幸這份200億的茶飲成績單，反映的不僅是一家公司的增長曲線，更是整個茶飲行業(yè)的底層邏輯變遷。當(dāng)咖啡店開始搶奶茶的生意，奶茶店開始賣咖啡，果茶成為所有人的標(biāo)配，品類邊界便漸漸模糊。

消費者的決策邏輯變化也同時加劇了這一趨勢。這場混戰(zhàn)的終局，能獲勝的或許并非“品類之王”，而是“效率與性價比之王”——誰能用更低的成本、更高的效率覆蓋更廣的需求，誰就更有希望在牌桌上留到最后。

圖片來源品牌官方