過去兩年，我在不同行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司里反復看到一個現象：很多公司給了CHO的頭銜，但這家公司根本不需要CHO。 關于本文的說明

比如，一家科技創(chuàng)業(yè)公司，成立不到一年，團隊二十多人，CEO從上一家公司帶出來一位跟了自己多年的老搭檔，給了CHO的title。但這家公司根本沒有體系化的人力資源工作可做——不需要設計薪酬帶寬，不需要搭建職級體系，不需要做人才盤點，連招聘都是零散的。一個二十多人的公司，創(chuàng)始人自己就能把管人這件事覆蓋掉。

那這位CHO在干什么？由于早期沒有體系化的HR工作，她被安排兼管多個業(yè)務支持模塊。頭銜是HR方向，實際工作重心在業(yè)務支持——這是早期公司常見的一人多崗現象，不是個人問題，是崗位定義需要重新對齊。

這不是孤例。SaaS公司、消費品牌、硬科技創(chuàng)業(yè)公司、AI應用層創(chuàng)業(yè)公司——類似的配置錯位到處都是。

問題的根源不在人，在于大多數創(chuàng)始人沒有想清楚一個問題：早期公司需要的CHO，和大公司需要的CHO，根本不是同一個物種。

一、兩類CHO，兩種完全不同的價值

制度型CHO的核心價值是制度體系建設——設計薪酬帶寬、搭建職級體系、構建績效管理系統。這套能力的前提條件是：組織已經有足夠的復雜度，需要靠流程和制度來維持運轉。通常在百人以上的公司，這套工具體系才開始真正發(fā)揮作用。

但早期公司（20-50人）需要的不是這個。這個階段最大的組織風險不是制度不完善，而是核心團隊崩了——創(chuàng)始人之間的信任磨損、早期核心員工的心態(tài)變化、關鍵崗位的隱性沖突。解決這些問題不需要制度，需要的是一個人對人和關系的感知力。

我把這類定位稱為賦能型CHO。它的核心工作只有三件事：感知核心團隊的狀態(tài)、幫創(chuàng)始人判斷核心人才的風險、用最輕的方式設計幾套夠用的規(guī)則（而不是一整套制度體系）。

賦能型CHO和大廠CHO的差別在于：前者做判斷，后者做制度。

二、CHO職能虛化的三個原因

既然早期CHO有真實的價值空間，為什么現實中仍有大量CHO被虛化？很多創(chuàng)始人反饋：公司明明配了CHO，但感覺沒什么用。這不是人的問題，通常是崗位定義與階段需求錯配導致的。以下是三個常見原因：

最核心的原因往往被忽略：創(chuàng)始人不想把人事生殺大權交給專業(yè)外人。早期核心人事、股權分配、留人決策全部是創(chuàng)始人的核心權力——這不是不懂管理，而是創(chuàng)始階段天然的控制邏輯。因此，很多創(chuàng)始人不會引入一個強勢的專業(yè)CHO來分權，而是傾向于放一個聽話、可控、不會奪權的老搭檔占位。 這也是初創(chuàng)團隊守住發(fā)展節(jié)奏、規(guī)避早期核心決策風險的常見管理選擇。

其次是認知問題。大部分創(chuàng)始人是業(yè)務或技術出身，他們對HR職能的理解停留在招人、發(fā)工資、算績效的執(zhí)行層面，不知道早期CHO可以做組織賦能。于是CHO要么無事可做，要么被安排去做非核心的業(yè)務雜務。

再加上融資路演需要看起來正規(guī)的CXO團隊——三重因素疊加，CHO被塞進了一個本來不存在的位置上。最終呈現出來的結果，確實像一個安置崗。

但根源是崗位錯配和職能誤解，不是CHO這個崗位本身沒有價值。

三、一個真實的對照

我見過一家SaaS公司，A輪融資后從大廠挖來一位HR高管做CHO，要求搭建完整的薪酬和職級體系。但公司業(yè)務方向每季度都在調整，組織架構跟著變。CHO花了兩個月設計的方案還沒落地，崗位已經重組了。一年后CHO主動離職，期間流失了兩位核心員工。

同一階段另一家類似的公司，創(chuàng)始人沒有設CHO，而是讓一位跟隨多年的老搭檔負責組織感知——不做制度文件，只做判斷：每個核心員工的狀態(tài)怎么樣，新招的人和老團隊合不合，薪酬調整后團隊的反應是什么。這家公司在同樣的擴張周期內，核心團隊零流失。

區(qū)別不在于能力，在于崗位定義。第一家公司的CHO被定義為建體系的人，第二家公司的老搭檔被定義為做判斷的人。前者做了一件公司當下不需要的事，后者做了公司最需要的事。

早期公司缺的不是體系，是判斷。體系可以等到100人以后再建，但判斷從20人開始就每天都需要。

與上述案例形成對照的，是一家同樣處于A輪前后的技術公司。創(chuàng)始人沒有急于設CHO，而是先做了三步自檢：發(fā)現三個問題中只有一個"是"（核心團隊有隱性沖突），于是決定不設CHO，引入一位外部陪跑者按月度介入。

陪跑者的工作方式很簡單：每月與創(chuàng)始人進行兩次深度對話，討論近期的人事決策——哪些核心員工狀態(tài)有變化、新招的負責人和老團隊是否磨合順暢、薪酬調整后團隊的反應是什么。沒有制度文件，沒有體系文檔，只有判斷和視角。

公司從35人擴張到70人期間，創(chuàng)始人做了三次關鍵人事決策（招銷售負責人、調整期權分配、處理一位聯合創(chuàng)始人的退出），每次都先和陪跑者討論再拍板。三次決策事后復盤均被驗證為正確。創(chuàng)始人后來說："不是他告訴我該怎么做，是他讓我想清楚了自己該怎么做。"

這個案例說明：無論CHO是否存在，創(chuàng)始人都需要一個能做判斷的伙伴。區(qū)別只在于這個伙伴是在內部還是外部。

四、一個矛盾需要澄清

上面這個案例可能會讓讀者產生一個疑問：你前面說了CHO變成安置崗是個問題，后面又說老搭檔做判斷很成功——那到底什么時候該用老搭檔，什么時候該用專業(yè)CHO？

答案取決于兩個維度：信任關系和判斷力。

這兩個維度組合成四種情況：

早期公司的核心矛盾在于：信任需要時間積累，但決策每天都在發(fā)生。老搭檔有信任但可能缺乏判斷框架，專業(yè)CHO有判斷力但需要時間建立信任。

所以現實中的折中選擇往往是：用老搭檔做CHO，同時引入外部陪跑者來補充判斷力。信任由老搭檔提供，判斷框架由外部陪跑者輸入。兩者結合，比任何一方的單一配置都更可靠。

需要補充的是：元老跟隨創(chuàng)始人一路經歷創(chuàng)業(yè)低谷，本身就是企業(yè)寶貴的信任資產。很多元老暫時缺乏系統化的組織判斷框架，這并非能力問題，而是經驗場景不同。通過外部陪跑、分階段授權、明確的交付物體系，完全可以逐步補齊。

五、什么背景的人能做賦能型CHO？

不少長期深耕成熟企業(yè)體系搭建的 HR 從業(yè)者，工作模式習慣依托標準化流程落地；想要適配初創(chuàng)充滿不確定性的環(huán)境，需要補充非標準化場景下的人才判斷、組織協調類實戰(zhàn)經驗，沒有優(yōu)劣之分，只是能力適配場景不同。

那什么人能做？幾個判斷維度：

第一，有過創(chuàng)業(yè)經歷的人。不一定非要自己創(chuàng)過業(yè)，但至少深度參與過早期公司的關鍵決策，知道“不確定性”意味著什么。

第二，對業(yè)務有理解力的人。不是HR術語的熟練度，而是能聽懂業(yè)務團隊在說什么、能判斷業(yè)務邏輯下的人才需求。

第三，判斷力被驗證過的人。他過去在關鍵人事決策上的判斷——哪些人招對了、哪些人留住了、哪些問題前置解決了——事后復盤是否成立。

這類人才極度稀缺。所以很多創(chuàng)始人最終找不到合適的賦能型CHO，這不是他們的錯，是市場上根本沒有足夠多的供給。

六、一個被忽略的選項：

外部陪跑者

如果找不到賦能型CHO，一個替代方案常常被低估：外部陪跑者。

與內部CHO相比，外部陪跑者的核心差異在于：

成本結構不同。CHO需要年薪+股權+五險一金，固定支出高；陪跑者按次或按階段服務，靈活可控。

決策參與度不同。CHO日常參與所有人事決策；陪跑者只在關鍵節(jié)點介入——創(chuàng)始人在做重大人事決策之前，有一個可以商量的人。

退出成本不同。CHO涉及解聘、股權處理、情感成本，退出代價高；陪跑者合同到期或階段目標達成后自然結束。

關系定位不同。CHO是內部高管，有匯報關系；陪跑者是外部伙伴，對等關系，不需要管理。

前者適合組織問題已經高頻發(fā)生的公司，后者適合組織問題偶發(fā)、創(chuàng)始人認知足夠、預算有限的早期公司。創(chuàng)始人真正需要的不是一個“管人的人”，而是在他做判斷之前，一個能說“等一下，你可能漏了一個問題”的人。

如果決定引入外部陪跑者，以下幾個篩選標準可供參考：

背景要求：不需要HR專業(yè)背景，但需要有在類似階段、類似行業(yè)的公司里做關鍵人事判斷的真實經驗。HR理論可以學，但在信息不完整的情況下判斷一個人是否適合加入核心團隊，只能通過實戰(zhàn)積累。

服務頻率與收費模式：早期陪跑通常按次或按月計費，每月1-2次深度對話（每次1-2小時），按階段或按季度結算。不建議長期綁定，建議以6-12個月為周期評估效果。頻率和模式可以靈活調整。

判斷力驗證：在初次對話時，創(chuàng)始人可以問幾個問題來驗證陪跑者的判斷力：

"你之前介入的公司中，有沒有你判斷這個人不能招但創(chuàng)始人堅持要招的？后來呢？"

"你做過的最難的人事決策是什么？你是怎么判斷的？"

答案的價值不在于正確，而在于邏輯是否自洽。

效果評估周期：建議每季度做一次回顧——陪跑者提供的判斷是否經得起事后驗證？創(chuàng)始人的決策質量是否有變化？如果連續(xù)兩個季度沒有實質價值輸出，說明合作模式或人選需要調整。

一個額外提醒：陪跑者的價值不在于給答案，而在于幫你問對問題。如果他每次都在給你方案而不是幫你理清思路，那他不是陪跑者，是顧問。

七、如果你決定配CHO：

一個三步自檢法

在做出任何配置決策之前，先用這個框架跑一遍：

第一步：判斷你的組織狀態(tài)

回答三個問題，是/否：

• 創(chuàng)始人是否已經無法通過直覺感知每一位核心員工的狀態(tài)？（是 → 組織已經復雜到需要體系化工具）
• 業(yè)務流程是否已經穩(wěn)定到不會頻繁調整崗位職責的程度？（是 → 制度建設的條件已經成熟）
• 員工是否普遍反映不知道怎么做才算好或不知道晉升標準？（是 → 制度需求已經浮現）

三個問題中至少兩個“是”→ 可以考慮制度型CHO。

兩個以下“是”→ 維持賦能型配置即可，過早引入體系是資源浪費。

第二步：判斷你的CHO類型

如果決定配CHO，先確認你需要的是哪種：

如果你需要的是賦能型CHO但招聘了制度型CHO，就是最常見的配置錯誤。

第三步：如果人已經錯配了

如果你的CHO已經處于安置狀態(tài)，以下是三條修正路徑：

路徑一：職能重塑。保留頭銜，把工作內容從建制度調整為做判斷。明確交付物（比如每季度的核心團隊健康度簡報），讓CHO回到判斷者的定位。

路徑二：引入外部陪跑。如果老搭檔有信任但判斷力不足，外部陪跑者可以補充判斷框架，兩者并行。

路徑三：轉型/退出。如果職能重塑后仍無法產生價值，最理性的選擇是主動轉崗或體面退出。拖得越久，對組織和個人的傷害越大。

如果決定走這條路，以下幾點值得注意：

• 股權處理：早期CHO通常持有少量期權。離職時按協議回購，如果協議沒有明確約定，建議按服務時間占比或友好協商處理。核心原則是不要讓股權問題成為關系破裂的導火索。
• 過渡期長度：建議1-3個月。太短會讓團隊感到突兀，太長會讓權力交接變得模糊。過渡期內仍保留頭銜和權限，但需要明確交接清單——哪些決策權轉移給誰、哪些正在推進的項目需要轉交。
• 如何向團隊解釋：不建議說CHO離職了或公司不需要CHO了。更好的表述是："公司進入新階段，組織配置需要調整，CHO將轉為顧問身份繼續(xù)支持。"既保全體面，也避免團隊產生不必要的猜測。
• 退出后的角色：如果條件允許，可以保留顧問身份繼續(xù)參與關鍵決策，頻率從日常降為按需。這不僅讓CHO有自然退出的通道，也讓公司保留可隨時調用的人力資源。

核心原則是：退出不是趕人，是重新定義合作方式。處理得當，雙方都能體面地進入下一階段。

結語

CHO這個頭銜本身不創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值的是：公司當前階段真正需要什么，以及你配置的人能不能提供對應的價值。

大多數創(chuàng)始人在這個問題上犯的錯，不是沒有配置好，而是配置太早、配置錯了。在需要判斷的階段配了做制度的人，在需要靈活的階段配了建體系的人。

早期公司需要的不一定是CHO，甚至不一定是全職的人——而是一個能做判斷、愿意陪伴、不用管理的伙伴。這個人可能在內部，也可能在外部；可能叫CHO，也可能不叫CHO。

那位兼管業(yè)務支持的CHO，如果當初先做了這三步自檢，她的崗位定義會不會不同？

本文討論的是創(chuàng)業(yè)公司組織配置的普遍規(guī)律，所有案例均為行業(yè)類型化觀察，不指向任何特定企業(yè)或個人。歡迎不同視角的理性交流。