作者：kimsu

日產被中國車企“卷”服了。最近，日產現任CEO伊凡·埃斯皮諾宣布將新車研發周期從55個月縮短至26個月，近乎減半。根據計劃，日產會在2026財年之前，把這套新流程應用到旗下90%的整車項目中，首款試水車型新一代Skyline將在2026年冬季上市。

確實，在這個造車宛如造手機的時代，中國車企1-2年就能向市場上扔出一款新車，部分品牌甚至能通過OTA進行季度性升級，而日產的一款新車從立項到上市卻要55個月，差不多四年半。彼時市場都已經進化了好幾輪，日產的新車剛出廠就成了“老古董”，都來不及在市場上大展身手，就被競爭對手一拳KO了。

2025財年，日產全球銷售額比上年同期下降了4.2%，其中中國市場銷量約為65.3萬輛，僅為巔峰時期150萬輛的四成，市占率已降至4.1%。

大環境迫使日產做出改變，只是習慣了“慢工出細活”的日產如何在26個月的極限周期內，平衡好“中國速度”與“日產質量”呢？

日產用“算力”換時間

在一季度利潤“腰斬”之后，沃爾沃迅速做出決策。今年4月，其大刀闊斧地啟動了一項削減180億瑞典克朗（約合19億美元）成本的計劃，并暫緩部分投資。5月底，沃爾沃宣布在全球范圍內裁員3000人，旨在降低人力成本、優化組織架構、提高決策效率。據悉，此次裁員約占其員工總數的7%，其中1200個崗位位于瑞典本土，其余1800個分布在其他市場。

事實上，不止是日產，向“中國速度”靠攏幾乎已經是全球車企的一個共識。比如，大眾汽車將研發周期縮短約30%?、雷諾僅用21個月就完成了Twingo E-Tech電動車的研發，豐田也將研發周期縮短至2年以內，中國團隊主導的鉑智7從企劃到全球首發更是僅用了18個月。如今日產也成為了其中之一。

對于提速，日產也并非全無經驗，此前純電轎車N7僅用時24個月就完成了研發，這一成功案例給了日產高層不少信心。但需要注意的是，日產N7之所以能將研發周期壓縮至此，主要原因是?中國團隊在研發過程中占據主導地位?，并深度結合中國本土供應鏈與研發體系，是天時地利人和的結果。日產能否自主復制這套成功，現階段還需要打上一個問號。

不過中國車企的先進經驗確實給了日產不少啟示，AI技術就是其中之一。過去，日產用大量的實車碰撞、耐久性路試來驗證新車的質量，為此付出了高昂的物理驗證和時間沉沒成本。而在這套新流程里，日產可通過虛擬仿真技術替代超過60%的實車測試。

設計層面，AI可輔助快速建模，自動生成符合空氣動力學與美學的設計方案，減少人工修改的次數。在數據分析上，AI則可快速響應市場變化，縮短審批鏈條，提升決策效率；供應鏈端，AI亦可預測零部件需求與供應風險，實現研發與生產的無縫銜接。

但風險也依然存在，當下AI技術仍處于成長期，存在一定的自身局限性。比如，AI仿真測試到底能不能完全替代真實路況的檢驗？倘若二者之間存在哪怕毫米級的誤差，都可能出現仿真結果達標、實車碰撞測試卻不符合最新安全標準的情況，進而可能引發后期的高額整改成本。寶馬近期發布的標題為“車還沒造，先跑數百萬公里”的視頻就隱晦地批判了部分車企過度依賴虛擬測試、輕視實車驗證，甚至造假的行為。

再者，AI驅動的設計、供應鏈與生產數據鏈路中是否存在參數同步偏差的風險？這是否會導致“仿真完美”的設計在量產時遭遇適配沖突，反而打亂了研產節奏？這些可能存在的隱患，都需要后續實操以及市場來檢驗。

“效率革命”究竟是對是錯？

在一季度利潤“腰斬”之后，沃爾沃迅速做出決策。今年4月，其大刀闊斧地啟動了一項削減180億瑞典克朗（約合19億美元）成本的計劃，并暫緩部分投資。5月底，沃爾沃宣布在全球范圍內裁員3000人，旨在降低人力成本、優化組織架構、提高決策效率。據悉，此次裁員約占其員工總數的7%，其中1200個崗位位于瑞典本土，其余1800個分布在其他市場。

誠然，“半年一改款，一年一換代”基本成為了當下汽車圈的一個共識，但汽車這類僅次于房產的大宗消費品，如今卻從過去的“耐用消費品”范疇，向著“快消品”的方向轉身，這真的是好事嗎？

吉利控股集團董事長李書福在2026中國汽車重慶論壇上炮轟“短平快”造車，直言汽車是安全為本的耐用消費品，不懂裝懂后患無窮；長城汽車董事長魏建軍、嵐圖汽車董事長盧放也曾在公開場合反復強調，汽車是每個家庭買房之后的第二大開支，不是快消品。但魏建軍也無奈地表示：“不迭代不行，不迭代就死，不降價就死，所以對消費者形成了一種這是快消品的感覺。”

快速推陳出新的模式并非全然利好消費者。從汽車門網發布的數據就能看出端倪，2025年服務類的投訴指數高達102377.6，占比51%，這之中降價增配“背刺”老車主是主要問題之一。老車主們不僅陷入“購車即貶值、提車即過時”的窘境，老款車型還因硬件鎖死無法通過OTA獲得同等智駕體驗，資產縮水、體驗落空、維權無門，一步步透支著消費者對于車企的信任。

所以這場“效率競賽”本身就充滿爭議，當研發周期被壓縮到兩年以內，像底盤調校、耐久性驗證、極端環境測試這些需要時間沉淀的環節，必然要被擠進更窄的時間窗口。而當前市場上頻發的OTA承諾不兌現、車機卡頓黑屏、動力電池故障、駕駛輔助系統失靈等問題都在說明一個事實：“快”并不是絕對的“政治正確”。

過去，日產靠時間“養”出來不少軟實力，比如被用戶口口相傳的“開不壞”、引以為傲的人體工學設計座椅等等，而當時間縮短到26個月，日產還有多少從容打磨產品的空間？

另外，日產是一家擁有近百年歷史的日系車企，“稟議制”決策流程貫穿了它的研發體系。在中國市場日產是進行了一定程度的“放權”，才有了N7這個成果。且不說N7自身存在的特殊性和不可復制性，一個更為核心的問題是，將這套模式推廣至全球90%的項目是否意味著要讓日本總部“放手”，讓各地研發中心獲得前所未有的自主權？這觸及的已不是技術問題，而是權力與文化的核心地帶。這之中的利益糾葛，比“船小好調頭”的中國車企復雜太多。

對于日產而言，相比于在快慢之間二選一，最主要的還是在“哪些環節快、哪些環節守住底線”上進行戰略取舍。能否在26個月里成功造出一款車并不是重點，能否同時跑通效率和品質才是。更值得注意的是，N7的成功也離不開與Momenta、科大訊飛等頭部供應商的深度綁定，這從某種程度上也暴露了日產在智能化核心技術上的“空心化”。當“技術日產”的光環需要靠外部供應商來背書時，如何在追求“中國速度”的同時，重建自身在當下這個時代的核心技術“護城河”，這是比壓縮研發周期更長期的挑戰。而這不僅是日產的難題，更是所有跨國車企在轉型過程中都要面對的終極拷問。