《星島》記者 齊鑫 北京報道

全球新能源汽車巨頭比亞迪（002594.SZ；01211.HK）正迎來一場劇烈的內部大地震。

近日，市場有消息稱，比亞迪準備將工程院拆分為王朝、海洋、方程豹、騰勢、仰望五大品牌研究院。其中王朝、海洋、騰勢、方程豹四大子品牌全面推行獨立核算、自負盈虧，僅百萬級品牌仰望暫時豁免，繼續由集團戰略層“輸血”。

對于比亞迪而言，這是其三十余年發展歷程中極為深刻的一次組織架構變革，在行業內卷加劇、智能網聯轉型步入深水區的2026年，這家2025年全球新能源汽車銷量冠軍企業，正在主動向自己開刀。

在科方得咨詢機構負責人張新原看來，這次改革的深層動因是比亞迪從技術驅動轉向市場驅動。

“過去工程院統一研發，比亞迪車型同質化嚴重，各品牌定位模糊。”張新原向《星島》表示，當前新能源滲透率已超50%，競爭從“誰能造車”轉向“誰能精準切分市場”。比亞迪2025年銷量雖高但利潤承壓，單車均價下降，需要提升細分市場盈利能力。

張新原認為此舉亦反映了比亞迪的焦慮，例如騰勢和仰望在高端化方面未達預期，低端市場被零跑、吉利圍攻，比亞迪必須通過組織裂變激活各品牌戰斗力。

萬億巨頭的架構再造

在業界，擁有十三支技術天團的比亞迪有個著名的標簽是“垂直整合”。

在原有的研發體系中，汽車工程院和新技術研究院是絕對的權力中樞。過去，比亞迪開發一款新車，由汽車工程院下屬的5個品牌研究院負責產品定義和規劃，而各品牌銷售部門提需求、給建議，車輛的開發落地由工程院一手包辦，新技術研究院負責提供智能化、電子電氣架構等技術支持。

過去數年，比亞迪汽車工程院貢獻了多個響當當的作品，包括刀片電池、DM混動系統、CTB電池車身一體化、云輦系統等。2025年，比亞迪的研發工程師數量達到12萬人，在這樣的組織架構中，比亞迪建立起了自己的技術護城河，這也是促成比亞迪快速崛起的原因之一。

但隨著比亞迪品牌矩陣的不斷擴大，不同的子品牌，需要面向不同的價位和用戶群體。王朝、海洋面對的是大眾市場；騰勢意圖瞄準豪華市場；方程豹主攻個性化市場；仰望則沖擊百萬級豪華品牌。

▲圖源/比亞迪汽車公眾號

而統一的研發容易使不同品牌之間出現產品趨同。“當‘技術平權’紅利見頂，再靠一個工程院給所有品牌配技術、定調性，結果就是產品同質化、品牌面目模糊。”品牌IP營銷專家、廣州思益得首席策略官陳彥頤向《星島》表示，比亞迪這次拆分的底層邏輯，是“技術驅動”向“品牌驅動”切換的必然選擇。

北方工業大學汽車產業創新研究中心研究員張翔也告訴《星島》，比亞迪的高銷量能夠達到規模經濟效益，每輛車分攤研發、設計、制造、管理、生產的費用都比較低。他認為“分”“合”兩種模式各有利弊。

“比亞迪現在的上升勢頭非常明顯，分開能充分發揮各個事業部的獨立性和積極性。”張翔說。

據媒體報道，此次調整，比亞迪計劃將原工程院收縮為底層技術中臺，只負責通用平臺、通用技術研發的職能，各品牌研究院全權承接產品定義、車型規劃等工作，除仰望外各品牌直接對市場表現負責。

陳彥頤認為，目前仰望暫時不獨立核算，是一個清醒的戰略安排。

“仰望當前的核心任務不是盈利，而是‘立住中國超豪華品牌的IP坐標’，這個IP的價值是集團層面的戰略資產，沒法用單一品牌的ROI衡量。它承擔的是技術秀肌肉、品牌拔高度的‘燈塔職能’，類似保時捷之于大眾集團。”陳彥頤向《星島》分析，但從長期看，仰望終究要走獨立核算——一個不能自我造血的品牌，IP光環會隨時間褪色，團隊也會失去“經營體感”。真正的超豪華品牌，恰恰需要在“不計成本的極致”和“可持續的商業閉環”之間找到張力。

“我的判斷是，仰望會在2028年前后啟動獨立核算，屆時U8、U9已經建立足夠的心智壁壘，品牌IP的‘溢價權’才算真正落袋為安。”陳彥頤表示。

騰勢與方程豹：兩個樣本的證明

“產品趨同”背后，更深層的矛盾或許在于“權責不對等”。

按照比亞迪過去的模式，其產品由汽車工程院定義，而前端市場高管則處于“失權”的境地，騰勢的困境或許可以看作是這一矛盾的集中爆發。2025年10月，執掌騰勢三年有余的“營銷少帥”趙長江離職，離開了自畢業起就供職超過16年的比亞迪。彼時，業內便有聲音指出，在產品定義和經銷渠道管理等方面，趙長江的話語權有限。

騰勢早期由奔馳母公司戴姆勒與比亞迪合資創辦，雙方各持股50%，直到2021年，比亞迪將持股比例提升至90%，而趙長江正是在此時臨危受命。在他的帶領下，騰勢D9迅速贏得市場，成為全球首款達成30萬銷量的新能源MPV，也“救活”了騰勢品牌。

▲圖源/比亞迪汽車公眾號

然而D9之后，騰勢雖然陸續推出了多款車型，但反映在市場上卻再無爆款。以2023年7月推出的N7為例，盡管比亞迪拿出了e平臺3.0、云輦-A智能車身控制系統、CTB電池車身一體化等看家本領，但騰勢N7卻遭遇了銷量滑鐵盧。據騰勢方面發布的數據，當年8月，N7銷量1480輛，9月1810輛，10月1079輛。

隨后推出的騰勢N8更是被網友戲稱“換殼的比亞迪唐”……騰勢似乎對市場的感知迷茫，難以精準把握用戶的真實需求，同時也造成了外界對其品牌認識的模糊。

“騰勢早期由戴姆勒合資背景出身，產品定義權長期分散在多方博弈中，團隊缺乏‘主人翁意識’，導致品牌調性搖擺——既想豪華又想科技，最后成了‘高端比亞迪’。”陳彥頤指出。

相比之下，方程豹的發展路徑明顯不同。

方程豹是比亞迪于2023年6月推出的新能源個性化品牌，熊甜波擔任品牌總經理。她曾在采訪中闡述品牌的產品定義原則：不貪多求全，每款產品都有精準的人群定位；產品配置做“減法”，減少用戶決策負擔；“少而精、做爆品”，拒絕車型堆砌。此外，方程豹還會給用戶預留“自我定義的空間”。

從豹5、豹8到鈦3、鈦7，方程豹在產品和市場定位上展現出清晰的自主判斷力。“豹系列”屬于智能化的越野車，“鈦系列”屬于全能化的城市車，兩個系列既差異又互補。2025年，方程豹品牌全年銷量達到234637輛，同比增長316.1%。

尤其是在2025年精準卡位市場的鈦7發布后，網友甚至喊出了“誓死效忠熊甜波”“方程豹收購比亞迪”的口號，足以見得比亞迪其余品牌在市場上陷入的“聲譽困局”。

陳彥頤認為這說明了一個殘酷的現實：在大型車企里，品牌團隊對產品定義的話語權，直接決定品牌能不能長出“人格”。沒有話語權的品牌，再好的技術也只能做出“沒脾氣的產品”；有話語權的品牌，哪怕技術不是最頂尖，也能靠“人設一致性”撕開市場。

張新原也表示，騰勢與方程豹的差異說明產品定義權在誰手里至關重要。“方程豹團隊早期有較大自主權，快速決策推出豹5等爆款；騰勢則受制于原有體系，產品節奏慢、定位模糊。品牌團隊在用戶需求洞察、競品對標上必須擁有主導權，否則技術再強也賣不好。”他指出，比亞迪這次改革，正是要把話語權從“工程師”轉移到“品牌經理”。

吉利先行，比亞迪后發

放眼行業，比亞迪并非第一家推動品牌獨立化運營的車企。

在比亞迪之前，吉利已經于2025年推出臺州宣言下的“一個吉利”戰略。通過整合資源設立中央研究院，負責智能座艙、平臺技術架構等共性技術的開發，并形成領克、極氪、銀河等品牌的整車研究院，將各品牌的整車相關業務獨立管理。

據其官方數據，2025年吉利控股集團總銷量為411.6萬輛，同比增長26%，在全球汽車集團中排名第七，是前十中增速最快的企業。

▲圖源/吉利汽車集團公眾號

對比兩家車企，張新原分析稱，比亞迪是“分”的邏輯，將工程院打散注入品牌，強化品牌自主性；吉利是“合”的邏輯，設立中央研究院做底層技術，品牌研究院做應用開發，避免重復研發。

陳彥頤則認為，二者表面看是‘分’與‘合’的兩條路，骨子里都是同一個命題：如何在規模與品牌之間找平衡。

“‘一個吉利’是先把散落的品牌收回來，用中央研究院統一技術底座，再往下分發，走的是‘先整合再分化’的路子，阻力主要來自歷史遺留品牌的山頭文化。比亞迪則是‘先分化再整合’，五大品牌已經跑起來后再拆研究院，阻力更多來自工程院內部的權力重構和人員分流。”陳彥頤說。

她向《星島》進一步分析，比亞迪“后發”，可以吸取吉利整合期的教訓，保留品牌團隊的敏捷性，但風險在于拆分動作太晚，各品牌已經形成了一定的路徑依賴，獨立核算后可能出現“各自為戰、重復造輪子”的內耗。另外在文化層面上，吉利有沃爾沃、路特斯等國際化基因，組織文化更偏“并購整合型”；比亞迪則是“工程師文化”底色，對品牌IP的理解相對薄弱，這是拆分后最大的隱性挑戰。

盡管存在風險，但比亞迪在此時的拆分動作，仍然是其從“產品公司”進化成“品牌集團”的關鍵一躍。“這背后折射的增長焦慮很清晰——比亞迪不缺銷量，缺的是‘品牌資產’的復利效應。”陳彥頤表示。

在陳彥頤看來，此次調整發生在2026年這個節點也很微妙。“比亞迪銷量規模已經做到全球第一梯隊，但品牌溢價能力遠未跟上體量。王朝、海洋還在靠性價比走量，騰勢沖高乏力，方程豹剛站穩腳跟，仰望還在燒錢樹標桿。”

她認為，獨立核算的本質，是逼每個品牌長出“經營意識”，從“造好一臺車”變成“經營好一個IP”。