《真高管團隊》

打造能打勝仗的領導團隊

房晟陶 左謙 蔡地｜著

民主與建設出版社｜2023

第一章

真高管團隊真在何處？

高管團隊還有真偽之分嗎？是的，不僅有，也應該去區分。本章通過三面放大鏡，來逐級尋找和探究真高管團隊的“真”。

第一面，我們通過對比真高管團隊與非高管團隊的區別，來尋找真高管團隊有哪些“真”。我們首先解釋了真高管團隊和非高管團隊存在的五點核心區別，然后對比了500強外企中國區高管團隊和創始人領銜的民企高管團隊的六點根本不同，最后我們認為，真高管團隊的真，主要體現在以下四個方面：真才實學、真情真我、追求真理、“真的”第一團隊。

第二面，我們來放大真高管團隊追求真理的“真”。我們認為真高管團隊里都是成年人，成年人有著追求真理的基調，進而通過回答兩個問題來放大追求真理的“真”：其一，為什么說真高管團隊都追求真理？其二，追求真理的高管團隊會有什么樣的結果？

第三面，我們來放大對成年人的認識。既然說真高管團隊里都是成年人，那么，什么是成年人？對成年人該有怎樣的理解？成年人有著什么樣的標準和特征？為什么又說成年人要夠簡單？怎樣才能稱得上是夠簡單？

通過這三面放大鏡，希望能夠幫助大家對真高管團隊有一個初步的認識。

第二章

通過模型系統理解真高管團隊

雖然大家對真高管團隊有了朦朧的輪廓概念，但是還無法對真高管團隊形成一個多維、立體、系統、全面的認識。

此外，僅僅知道真高管團隊真在什么地方，也無法讓我們對如何打造真高管團隊有清晰明確的行動方向。基于多年的實踐、觀察和思考，首席組織官原創了一個系統整合的真高管團隊模型，這個模型有七個核心要素，包括：一號位、外部適應性、真高管、使命愿景價值觀、共同語言、場域、復雜關系，可以幫大家找到具體的發力點。

- 首席組織官真高管團隊模型 -

本章先分別給出這七個要素的解釋，再針對每一個要素提出了其所包含的可能的子要素，方便大家對每一個要素有更深刻的理解，以幫助大家找到打造每一個要素的抓手。

第三章

一號位：你若盛開，蝴蝶自來

一號位，是打造真高管團隊的第一要素。那么，在打造真高管團隊的過程中，對于一號位自身，應該有哪些認知和行動上的提升和進化呢？

首先，我們從一號位對組織的認識談起。一號位如何理解組織，決定了組織發展的上限，這部分我們把一號位應該對組織建立什么樣的認識介紹給大家。

其次，我們回到一號位自身，看一看一號位自身可以在哪些地方實現自我提升和進化。我們認為，一號位的關鍵進化，就是要實現從將才到帥才的進化。我們給出將才和帥才的主要區別，幫助一號位在從將才向帥才進化的過程中，做到有的放矢。在進化的過程中，還要能夠去平衡好勇氣和謙卑。并且，除了做好自己之外，一號位還要善于去搭配高管團隊的核心球員和角色球員，這是打造真高管團隊和組織競爭力的關鍵。

最后，我們通過一個工作場景的舉例，來對一號位在行為表現上提出一點要求，就是要善于最后發言。

第四章

外部適應性：勝利先于和諧

本章通過討論三個問題，一邊來加深對外部適應性的認識，一邊提出增強高管個人和高管團隊外部適應性的路徑和方法。

第一個問題，對于高管團隊而言，其核心責任是什么？對于高管團隊的核心責任，我們認為不能將其簡單定義為戰略＋打勝仗，而應該是外部適應。同時，為履行好外部適應這個核心責任，我們指出了高管團隊的四點關鍵任務，即業務戰略、組織策略、使命愿景、價值觀，并提出了整合戰略這個概念。

第二個問題，對于高管個人而言，其核心責任是什么？我們通過討論戰略與戰術的關系、戰術突破與結果導向的區別、戰術突破是不是打勝仗等10個問題，最后得出結論，高管的核心責任是在正確的方向上取得戰術突破，而戰略能力不是對于高管的普遍、核心要求。

第三個問題，要增強高管團隊的外部適應性，其核心挑戰是什么？我們認為，外部適應性對高管團隊的核心挑戰，就是動態平衡地調整業務戰略、組織策略、使命愿景、價值觀這四顆相互影響著的螺絲。在舉例說明如何用這個四顆螺絲的思維框架可以幫助高管團隊處理一些現象和問題之后，又分析這四顆螺絲各自的特點，并著重針對其中最容易被忽略的組織策略，提出組織策略制定的六步法。

第五章

真高管：真金不怕火煉

對真高管的解釋，我們通過兩個視角來展開：一是對真高管個人能力和素質的要求，二是針對組織內常見的幾種不同類型的高管來談談其進化之路。

首先，我們對真高管個人提出了能力和素質上的要求。包括，既要有自定義角色感，也要有鈍感力；既要能干能說，還要能用不平衡打破現狀。同時，我們舉了一個在生活中符合真高管要求的角色，就是優秀的媽媽，因為優秀的媽媽符合真高管的職責／角色的四合一。

接著，我們分別列舉了中年高管、中層管理者在其進化路上如何做。對于中年高管，我們提出可以從專業精神、職業精神、創業精神這三個方面做出改變、提升自己，以延長自己的人才有效期。另外，中層管理者是潛在的高管，如何幫助中層管理者向高管的角色轉變，我們從時間分配的角度，給中層管理者指出四個可以規避的陷阱，希望能對中層管理者有所幫助。

第六章

使命愿景價值觀：道不同不相為謀

為什么使命愿景價值觀是繼真高管之后連接一號位和外部適應性的第二要素？使命愿景價值觀在打造真高管團隊上又有哪些區別于過去傳統認識的地方？如何幫助企業和組織塑造使命愿景價值觀？

首先，我們再來詳細展開談一談使命愿景價值觀對于真高管團隊的重要性。

其次，我們來解釋如何共創使命愿景價值觀。在此，我們提出了六個關鍵問題和兩項重要提醒，幫助大家找到和塑造自已企業和組織的使命愿景價值觀。

最后，我們來談一談高管個人為什么要找到使命愿景價值觀。對高管而言，如果沒有使命愿景價值觀，可能越學習越焦慮，相反，如果明確了使命愿景價值觀，則會給高管帶去存在感、專注感和沉靜感。

第七章

共同語言：話不投機半句多

從這章開始，我們來談談七要素里其他的三個和環境相關的要素。這一章，我們和大家進一步探討：對于高管團隊而言，共同語言為什么重要？又該如何建立共同語言？

首先，開會是最能體現高管團隊有沒有共同語言的一個工作場景。我們從六個方面，給大家解釋如何打造有共同語言的會議。

其次，我們以解決組織問題為例來剖析，高管團隊如果沒有共同語言，就會出現雞同鴨講的局面。

最后，我們仍以解決組織問題為例，來討論高管團隊如何建立關于組織問題的共同語言：引入一個關于組織的共同思維框架／方法論，并不斷刻意練習。

第八章

場域：天地之大德曰生

本章我們著重介紹什么是場域，應該打造何種類型的場域。打造真高管團隊場域的重點又是什么？

首先，我們提出真高管團隊要打造具有生成性的場域。生成性就是有生命力，利于生長、生成。我們先介紹了生成性場域的滋養作用及生成性的來源，再針對如何打造生成性的場域，給出了兩點建議。

然后，我們認為真高管團隊具有生成性場域的一個顯著標志，就是真高管團隊允許標簽式、評判式反饋的存在。在解釋了為什么會有這一看法之后，我們也給出了可以將標簽式、評判式反饋變成團隊學習的契機的五個方法。

最后，我們提出真高管團隊的一種理想精神及情緒狀態是恬然澄明且有行動力。對于如何打造恬然澄明且有行動力的場域，我們給出了三點建議，并在此基礎上，延伸出了與“恬然澄明且有行動力”異曲同工的另一種狀態，就是敬天愛人、使命驅動。

第九章

復雜關系：哀莫大于心累

高管團隊中的復雜關系，同樣影響真高管團隊的質量和成色，甚至直接關系到打造真高管團隊的成敗。真高管團隊中的復雜關系包括哪些？如何對待和處理真高管團隊中的復雜關系呢？

真高管團隊要帶領企業和組織從勝利走向勝利，需要一號位、創業初期高管、3F型高管Family（家人）、Friend（朋友）、Fool（傻瓜）共同進化和發力。一號位與創業初期高管、3F型高管的關系，就構成了真高管團隊內部最常見、最典型的復雜關系。

我們選取三個角度來解釋，一是直接解釋一號位與高管團隊內的復雜關系應該如何認識，二是一號位處理復雜關系應該采取怎樣的策略，三是3F型高管如何做好自我進化。

首先，一號位需要識別并勇于迭代更新一兩個關系。能否迭代更新這一兩個關系，是一個公司能否進一步發展的關鍵。否則，一號位與這一兩個關系，就會從事業共同體一步步淪為利益和命運共同體，甚至烏合之眾。

其次，一號位要建立“治未病”的意識，來對待與高管團隊內部的創業初期高管之間的關系。在“治未病”理念基礎上，我們提出五點策略供大家參考。

最后，關于3F型高管的自我進化，從操作者到操盤者再到構建者是一條進化路徑。在進化途中，對3F型高管的學習力要求很高，為此我們給出四點建議來幫助3F型高管。

第十章

真高管團隊模型的綜合理解和應用

最后我們稍稍移動視線，通過企業組織工作中的一些具體場景，來舉例說明真高管團隊模型的綜合應用，幫助大家加深對真高管團隊模型的理解，作為對打造真高管團隊內容的補充。

首先，我們將談談一個看起來有點兒武斷但卻深得很多一號位認可的觀點，即“打造真高管團隊是個百億級的組織能力”。

其次，我們認為真高管團隊就是一個微縮版的組織，且組織的魂魄就在于2.5個大才。那么，企業和組織的大才又如何吸引和培養？我們分別給出思考和建議。

再次，對于外聘高管如何更快更好地融入組織的問題，我們分別從組織如何提供幫助、外聘高管自身如何爭取這兩個角度來給出我們的意見。

最后，我們舉幾個真高管團隊建設中常見的問題和解決之法。包括創始人與空降高管之間的關系進階，如何處理高管團隊之間小心翼翼的狀態，高管團隊無法有效討論的原因有哪些，高管團隊的績效管理從哪里發力。

打造真高管團隊是不容易的，甚至可以說，真高管團隊是熬出來的。但是，理解并認可打造真高管團隊的價值，才能熬得住，掌握打造真高管團隊的規律和方法，才能熬得出。希望通過對以上問題的思考和解釋，能夠在打造真高管團隊方面帶給大家一些思考和啟發。