叮咚買菜梁昌霖：不參與行業內卷，專注“一寸窄、一公里深”

文｜李又尋歡

當零售行業的很多常年老兵還一直拿著價格戰這柄鈍刀在沙場上反復磨礪，叮咚買菜已轉身走入一條更窄但更深的巷子。

7月21日，上海，一場名為“共生、共創、共鮮”的供應鏈生態峰會，看似尋常，卻暗藏變化。叮咚買菜創始人梁昌霖不再重復行業內卷的套話，而是拿出了一個有些“理想主義”的新戰略：“4G”戰略——“好用戶、好商品、好服務、好心智”。

但“好”究竟意味著什么？在一個拼價格、拼補貼、拼時效已經被寫進算法的時代里，這兩個簡單漢字，真能支撐起叮咚買菜的突圍？

梁昌霖講得很清楚：“我們不參與行業內卷。”這句話如果放在三年前，大概率只會被當成一次PR稿的套路開頭。但現在，它的背后，是實實在在的戰略轉舵——叮咚買菜要做的是“一寸窄，一公里深”的探索。

這是一次帶有情緒的轉向：從“多、快、省”，轉向專注于“好”；從流量導向的爆品思維，轉向生態導向的商品主義。

這條路注定不熱鬧。它甚至和資本市場最愛的指標——增長、滲透率、GMV等——表面上并無直接關系。

事實上，“好商品”不僅是戰略口號，更是叮咚買菜財務曲線背后的主角。

過去兩年，它悄然淘汰了4000多個SKU，把“平庸”從貨架上趕走。現在，好商品SKU已占比40%，而這個數據，幾乎是同行的兩倍。

用最通俗的話說，叮咚買菜正在放棄“萬貨商場”的幻想，選擇做一個“極致精選”的家庭食材研究所。“不做所有人的75分，只做少數人的120分。”梁昌霖說。

這是一種自我革命式的成長——它不再追逐全量覆蓋的SKU邏輯，而是堅持“買手制”，每一件商品都必須是精挑細選的結果。這種克制，如同一個手工匠人放棄流水線，用手一點點打磨商品的靈魂。

但問題是，這種“好”，消費者看得懂嗎？

真正的“好”，往往是被長期忽視的變量。

在大多數人還在爭搶“速度”這塊顯眼招牌時，叮咚買菜已經調轉方向，直指供應鏈深水區。這種動作，看似慢，實則“快”在底層——它不是前臺的快，而是后臺系統的快，是從源頭改造效率、從組織結構重構“商品定義權”的快。

2024年，它不僅實現了全年盈利，還連續十個季度維持非美會計準則下的正利潤——這是整個即時零售賽道都未曾見過的穩態成績。而背后的邏輯，并非靠補貼硬撐，而是靠商品力驅動的自我造血。

在這個“連盈利都像是奢望”的行業，叮咚買菜是那個熬過寒冬的人。

而秘密武器之一，就是數字化供應鏈。“未來的零售門店，不是人貨場，而是智能生態場。”叮咚買菜CTO蔣旭說。

過去三年，叮咚買菜悄悄練了一副“數智大腦”的硬功夫，從AI輔助選品到全鏈條商品生命周期管理，每個SKU，從農田到餐桌，路徑都清晰、節點都可控——讓“不確定”的生鮮，變成“可標準化”的商品。

這不是“技術秀肌肉”，而是真正站在用戶側的信任建構。

生鮮是零售最難啃的骨頭，卻也是最有成就感的一塊肉。

要知道，叮咚買菜在黑豬養殖上砸下真金白銀，也在數字漁倉里布下前哨，甚至通過自建基地來主導“訂單式”養殖。這種從源頭向上游延展的行為，本質上是一次產業話語權的爭奪。

從“銷售食材”到“重構食材”，叮咚買菜開始走出平臺屬性，邁向“新型供應鏈企業”的身份。

這并不是一句口號能換來的，而是一連串技術、洞察、組織協同下的成果。

比如其正在開發的“求真溯源系統”，試圖用一條條可視化路徑，把番茄從云南基地到上海用戶的每一步都記錄下來——為了真正讓消費者建立起“我知道我吃了什么”的確定感。

這種“信任錨點”，恰恰是在今天商品爆炸、認知稀缺時代，最稀缺的資產。

商品向“更好”而非“更多”發展的轉向，也體現在消費趨勢的預判上。

比如，叮咚買菜切入的低GI（低升糖指數）賽道。聽上去小眾，其實是新生代健康焦慮的窗口。叮咚買菜準備與中國食品發酵工業研究院聯合共建標準，從研發、準入、推廣到認證，構建真正可量化的健康商品體系。

或許，這才是“人無我有”的真正含義。

也正因為如此，2024年上半年，叮咚低GI商品銷售額已經從去年的百萬級跳到了近6000萬，配料干凈商品突破5億。

這不是“叫好不叫座”的健康概念，而是被市場驗證過的消費主張。

在被“糖分焦慮”和“營養誤區”圍困的中產用戶心中，叮咚不再只是一個買菜平臺，而是成為了一種“更理想生活方式”的代言人。

2024年，叮咚買菜將內部組織劃分為十個事業部，不再“中臺一統”，而是放權到一線。哪怕一個前CFO都要下場做事業部負責人，去親自感受供應鏈的摩擦點、成本結構的深水區、產品打磨的每一寸疼痛感。

有人說這是一種冒險，但如果從長期主義看，這是一次組織張力的釋放。

當所有中層都不再只做匯報，而要為毛利負責、為用戶體驗負責——這才是真正的“自驅成長”。

梁昌霖希望打破的，不只是行業同質化，更是組織的慣性與惰性。

當然，“4G”戰略不只是關起門來修煉內功，它也意味著新的連接方式——叮咚正試圖將這些構建好的商品力與供應鏈能力，逐步向外部B端渠道開放，走向更大的市場，甚至出海。

你可以把它理解為“平臺輸出能力”的再進化。它不再只是“自賣自夸”，而是把這些在前置倉中錘煉出的高效模型和爆品能力，輸送給更多的商超、零售同業，甚至海外生鮮鏈路。

這是把“差異化競爭”這四個字，真正變成“平臺級生產力”的實踐。

當別人還在研究怎么把前置倉壓縮成本、提高周轉時，叮咚已經在研究如何讓前置倉變成B端訂單系統的“集成倉”。

從C端場景里誕生的新基礎設施，開始服務于整個行業。這才是真正有生態格局的增長。

如果說2020年前后，是即時零售的風口期，那么2025年之后，將是生鮮零售的長期價值重估期。

叮咚買菜用一個看似“逆勢”的方式，在寒潮中堅持了自己的溫度。

它沒有轉型社區團購，也沒有徹底平臺化，而是選擇做一家擁有自己商品定義權、供應鏈掌控力和用戶心智占領能力的“長期玩家”。

如果說多年來零售的戰場已經殺成一片焦土，那么叮咚買菜選擇的這條路，是一次重新定義“零售價值”的嘗試。

它不完美，也不高調，它的出發點不是喊口號，而是真正回歸一個商業命題的本源：什么樣的商品，才能被真正需要？什么樣的企業，才能活得長久？

在這個浮躁年代里，堅持做好商品、服務好用戶，是一種難得的商業信仰。零售終將回歸本質，而那些耐得住寂寞、扛得住壓力、經得起驗證的企業，才會真正走進用戶心里，也最終贏得未來。

就像那句老話說的——“好的東西，不怕時間。”（靈獸傳媒原創作品）