來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

盒馬NB更名為超盒算NB。盒馬判斷跑出首個獨立業態的時機到了。

業態獨立但不“去盒馬化”，是超盒算NB現有定位。超盒算NB團隊的商品研發、采購、運營、財務等關鍵環節，均與盒馬鮮生區隔，兩個業務線各自有獨立運營體系。前者對標價格敏感度較高的民生客群；后者以中高端消費者為輻射半徑，共同完成盒馬保大盤和做增長的長期目標。

保留盒馬化，是指超盒算NB仍然共享盒馬供應鏈、消費研究等后端資源。同時，這也是盒馬“集團化”發展的體現。盒馬CEO嚴筱磊在2024年年末的內部信中提出，公司將以“盒馬鮮生和盒馬NB”為核心的雙輪驅動戰略，進一步聚焦。此次超盒算NB品牌升級完成，意味著將繼續鞏固“盒馬鮮生+超盒算NB”兩個飛輪，驅動盒馬加速發展。

細看超盒算NB競爭力，低價競爭屬于表象，背后的極簡運營模式才是核心。超盒算NB現階段確定了“高坪效、高人效、高品效；低售價、低損耗、低毛利”的運營策略。例如其全場毛利率控制在15%左右，裝修、陳列等每個環節均要去掉多余成本。有業內人士透露，一家600-800平方米的超盒算NB門店，開店成本不到300萬元。明顯低于行業平均水平。

“銷售鏈路長、容易產生損耗的鮮花、活鮮等品類，我們都沒有上架。選品圍繞‘寬類窄品’來滿足消費者一日三餐和日用百貨需求，盡量少花錢。”一位超盒算NB相關負責人舉例稱。

上述策略支撐著超盒算NB門店跑通單店模型，在江浙滬等區域密集開店。截至目前，約有300家超盒算NB開出。有媒體報道稱，超盒算NB2025年上半年營收80億元，單店日銷約為15萬元。

《第三只眼看零售》認為，超盒算NB自有品牌銷售占比60%，相比較自有品牌銷售占比不到10%的傳統超市來說，其自有品牌開發及運營能力，是支撐其“三高三低”運營策略的關鍵。

而且，從多個維度來看，超盒算NB的發展邏輯是以“算得過來賬”為導向，即先把控財務成本，再開店談擴張。這與此前盒馬的舍命狂奔階段具有明顯差異。“慢慢習慣了沒有激進式增長，但現在的目標基本上夠一夠就能夠得到。”一位盒馬內部人士表示。

自有品牌銷售占比60%

三層梯隊式開發邏輯

拋開戰略性不談，影響消費者長期投票的核心因素始終在于商品。

盒馬NB更名的“超盒算NB”有兩個釋義：一是音同超級合算，目的是讓消費者一眼就能看出業態定位；二是沿用Neighbor Business意義，主打社區范疇，做鄰里生意。因此，其門店大小規劃在600-800平方米，SKU數約為1500個，營業時間為7:30-21:30，對標消費者一日三餐和日用百貨的品類需求。

在水果蔬菜、奶制品、烘焙、米面糧油等各個品類中，超盒算NB均執行“寬類窄品”策略，即不會上架六七款同類型單品，而是控制在2-3個單品，從而精簡SKU數，提高運營效率。例如在5L食用油這一品項，超盒算NB只上架了NB自有品牌濃香花生油和多力葵花籽油。

其中自有品牌是超盒算NB的差異化體現。它一方面能夠幫助超盒算NB做到既把控成本，又不會負毛利運營；另一方面，參考盒馬鮮生品類研究做出的自有品牌商品，也是超盒算NB區別于其他硬折扣門店的商品競爭力。

據了解，超盒算NB同名自有品牌主要有三層梯隊式開發邏輯。

第一梯隊是基礎核心大單品，主要是在品質穩定的基礎上下探價格，主打價格競爭力。例如超盒算NB日化品類中的爆品之一是售價17.8元/5.05Kg的NB花香抑菌洗衣液。只抓住消費者對香氛、抑菌的兩個功能性需求，滿足低泡易漂洗、省時節水的使用需求，做到價格更低。據了解，這款商品可以做到單店單日銷售10桶銷量。

第二梯隊是關注趨勢商品，對標“人有我優”。比如說當前市場上關注的低溫奶，就是超盒算NB發力的重點商品。其團隊借助盒馬采購源頭資源，與北緯40度的黃金奶源帶牧場達成合作，推出超盒算NB4.0鮮牛奶。產品在凌晨12點灌裝后36小時即可到達華東大倉，整體48小時內到店銷售。

第三梯隊是推動潮流商品開發，做到“人無我有”。例如超盒算NB酒品采購認為，鮮釀精啤將逐漸代替傳統啤酒，所以重點推動鮮釀精啤的口味創新。它們有經典口味和果味線兩個產品線，均采用捷克啤酒花等優質原料，同時根據時令節氣研發復合果味啤酒，滿足消費者嘗鮮需求。

在此基礎上，超盒算NB決定開發一款單品，會考慮四個因素。

首先是品類是否符合用戶需求。包括整體消費趨勢、外部市場趨勢、集團全年品類規劃等變量都會影響超盒算NB決策；其次是消費者是否需要這款單品，以及它的需求規模有多大；再次是做這款單品的核心競爭力、成本優勢點分別是什么；最后是供應鏈資源是否支持，能否做到源頭工廠戰略合作，成本更優。

而且，超盒算NB會在商品中做出一定分級，滿足消費者各自站位上的細分升級需求。就拿低溫奶來說，超盒算NB既有主打價格競爭力的大規格3.2g乳蛋白低溫奶；也有小規格的3.6、4.0低溫奶；還有對標品質線的5.0g乳蛋白娟珊奶和有機奶。

也就是說，即便主打性價比，超盒算NB也看到了消費者整體依然需要好商品。把好商品賣到長期低價，就是超盒算NB的競爭力。

不賣活鮮

以“極致簡”做到“極致省”

適當妥協，是超盒算NB的一個決策智慧。

為了控制損耗，超盒算NB去掉了活鮮、鮮花等銷售鏈路較長的商品。對于社區超市來說，鮮活水產、散稱生鮮等品類是煙火氣的代表。不少經營者將其作為重點品類運營。但這背后需要專業人員等支持，還要面臨消費者挑揀帶來的損耗。

超盒算NB無疑是算了一筆賬。在現有運營模式下，全店售賣標品是控損的有效方式。其生鮮品類也是以預包裝形式售賣。即便到店客群是有挑揀習慣的老年客群，也能有效降低生鮮損耗，而且便于線上銷售。

“除了線下門店的服務，還要注重線上服務能力的拓展，為工薪用戶提供更加便捷的購物方式。通過建立線上平臺、入駐外賣平臺等方式，讓用戶可以在手機上輕松下單購買一日三餐所需的商品。加強線上訂單的處理和配送服務，確保用戶能夠及時收到商品。推出線上專屬優惠活動，吸引用戶線上購物，提升線上銷售額。線上服務能力的拓展，能夠滿足工薪用戶在忙碌工作中對便捷購物的需求，讓他們無論何時何地都能輕松購買到所需的商品。”盒馬官方表示。

在流通鏈路、包裝規格、陳列方式等層面，超盒算NB也會做出妥協，從而把控成本。例如為提升人效，超盒算NB門店采用周轉筐、紙箱等直接上架，門店裝修風格也非常簡潔，在每個環節以“極致簡”做到“極致省”。

對于消費者來說，如果品類需求在超盒算NB中無法滿足，即可選擇“升級”到盒馬鮮生購買。

這也是盒馬集團化運作的體現。《第三只眼看零售》了解到，在部分品類中，超盒算NB與盒馬鮮生是分配同一批次采購品中的高、中、低不同規格商品原料。對兩個業態來說都能夠有效降低采購成本。

而且，超盒算NB相當于借用了盒馬鮮生的商品開發能力。就中小型硬折扣超市來說，做低價格不難，難的是做出商品差異化。尤其是在標品品類中，只能把可口可樂賣便宜，大多會陷入價格戰。

同時，超盒算NB能在盒馬鮮生推出的爆品基礎上選品，上架“平替版”同款商品。有盒馬鮮生做背書，超盒算NB從開出第一家店起，就比其他硬折扣品牌多了品牌信任基礎。尤其是在自有品牌層面，超盒算NB在保證基本品質的前提下追求低價，較市場同類型品類便宜20%至30%。

“超盒算NB延續了盒馬鮮生的爆品能力，并且研發快、迭代快，這帶來了用戶端的超高粘性。”盒馬官方表示。

從集團角度來說，盒馬鮮生能夠創造更多毛利、超盒算NB也能拉高銷售規模。從小紅書等社交平臺上的大量討論中就能看出，盒馬在80、90后等年輕客群中的品牌滲透率不低。但盒馬鮮生的定位、價格門檻，不能滿足更多價格敏感型客群需求。超盒算NB相當于做自己的“平替”，專攻硬折扣生意。

目前來看，盒馬鮮生是在全國一二線城市擴張，超盒算NB則聚焦江浙滬區域，主攻遠郊區縣等區域。依托盒馬鮮生多年累積的線上線下經驗，超盒算NB表示快速沉淀出了符合自身定位的成熟打法，比如智能化選址系統有助于快速開店。

一位業內人士表示，“在江浙滬區域做密度，是為了提升效率，減少跨區域運營成本。但超盒算NB是有預期開向全國的。主要看什么時間在江浙滬開出500家店，達成了就開始向外走。”