“曹暉，我的兒子，論水平論資歷他都不如你們，但是他有一個比你們強，他是曹德旺的兒子”

這是多年前曹德旺在一檔節(jié)目中提起自己兒子時親口說的話！

同時也就在這兩天，曹德旺辭職，把班交給了兒子曹暉。

上世紀八十年代，曹德旺就開始做玻璃這個領域了。福耀玻璃最重要的戰(zhàn)略決定，就是做汽車玻璃這件事。

那時候，曹暉還只是廠里跑來跑去的年輕人。曹暉的第一份工，不在總部辦公室，在車間。班組長給他的任務很簡單：在現場把問題找出來。他會拿著卡尺和手電，蹲在鋼化爐旁，看玻璃在爐里的變化，因為一個看起來無關緊要的生產偏差，可能在客戶那邊就是召回風險。

他記得老師傅跟他說過：“在爐里多烤一秒，出來就是兩種命”。

人們都在說，曹暉的命好，投胎成為了上市公司總裁的兒子。但只是從肯下車間這一點來看的話，他似乎也算是一個腳踏實地的人？

曹暉的第二站在海外。真正讓他長勁的，是美國的工廠。那是一座舊汽車城的遺址，福耀接手后，第一次感到同樣的玻璃，不同的世界，安全規(guī)范、工會關系、班組文化、工藝口徑、自動化投資，每一樣都不按國內的經驗走。

在這里，也最被大眾詬病的一點，就是關于加班文化的推行！在中國，工廠加班似乎成為了常態(tài)，甚至變成了硬性規(guī)定。但是在美國，只要稍一侵害到了工人的利益，工會就會站出來跟企業(yè)對抗。

曹暉剛去的時候，生產線的人手一調，良品率就掉，客戶的駐廠工程師，不停地拿出厚厚的規(guī)范，提醒著生產的標準。曹暉在美國待的那幾年，最常說的一句話是：先把活干成，再談文化差異。每天的產能表、良率表和投訴表都得達標，盡快調整。

曹德旺常講現金第一，在美國工廠的頭兩年，大家都盯著這家工廠能不能賺錢。

地方政府在催產能，客戶在催交付，工會在催標準。開會時，財務把PPT翻到利潤表，場面一度沉默，賬面連著幾個季度都是難看的！

有人提議砍安全投入，有人提議砍培訓時長。曹暉沒同意，他說先把良率、工傷、投訴三條線壓住，再談盈虧。隨后，安全整改預算加碼、自動化改造繼續(xù)、班組長輪訓拉滿。三個月后，良率穩(wěn)定到客戶敢放量的區(qū)間，投訴數下來了，訂單跟著走起來，現金流回正了。

這一套放在國內管理上，肯定是個勵志的故事，一個厲害的奮斗小伙通過管理得到了符合工廠利益的好結果。但在美國，這套似乎不靈了，工會進廠宣講，夜班交接口貼了厚厚的宣傳單，工廠的產能必須在保障工人的休息和薪水條件下。

車間里，中美主管吵過架：美國人說加班要按規(guī)矩來，中國人說先把活干完。

車間溫度高、玻璃重、膠水味沖，班組目標一天一個變，有主管為了趕進度，把休息時間往后拖，有人反映手套和防護鏡不夠用，叉車和人并線走，險情頻發(fā)。

一線工人抱怨時薪不如附近的物流倉，活卻更累。在福耀玻璃的紀錄片中，有幾位員工在鏡頭前直接說“被壓著跑”。

裁員這塊也敏感。工廠爬坡時，喜歡提建議、聯(lián)系工會的幾個人都被辭退了，福耀官方的理由是績效不達標，而被裁員的人則不服，認為這是無充分理由的解雇。這也吵到了美國的勞資關系委員會過去調查。

對于曹暉來說，他一心想把工廠的業(yè)務做好，三張表必須達標——良率表、工安表、投訴表，有一張紅，就不是完成任務。工資這塊，時薪有過幾輪上調，夜班津貼加了，崗位評估重做。培訓改成標準作業(yè)+簽名確認，中美班組長混編，管理上的壓力也小了很多。最后，工傷和投訴數據下來了，客戶放量也確實跟著起來了。

這是福耀美國段最刺眼的一段，趕KPI和壓工時，邊上貼著“我們是一家人”的標語！

在全美汽車工人聯(lián)合會（UAW）進場時，簽卡、宣講、拉人，夜班口等地方都貼著支持和反對工會的海報，家屬也被請進來開會。

工會認為是壓榨工人，管理層認為是公司業(yè)務為先，談判開始了…

按美國那套程序，先要投票承認工會能代表員工，才有資格坐到談判桌上。在這之前，雙方打的都是拉票戰(zhàn)。

管理層這邊，請來了本地的勞資律師和反工會顧問，連續(xù)幾周在廠里開“必到會”。PPT說得很直白：如果談不攏可能罷工，但罷工大家就都沒工資，即便是績效好的獎金也可能被一刀切，所以管理層愿意直接跟員工談，不要工會這個第三方。另一方面，主管對工會的意見領袖們也是一對一談話，反復強調夜班津貼會上調、固定休假也會寫進制度，總之就是不需要工會，這些也會落實。

而工會這邊，全美汽車工人聯(lián)合會把攤子鋪到停車場、夜班交接口，拉著家屬開說明會，主張有四條，時薪必須拉到當地中位數，同時加班必須是員工自愿、而且要足額付費、按法定排班，安全與防護要硬約束，處分、換崗、裁撤都必須要有書面流程和申訴通道。總之，福耀工廠必須把口頭承諾寫進合同。

在互相拉扯的幾個月里，有人因組織工會被開除了，勞資關系委員會介入，個別案子走了和解或復職。風聲最緊的時候，曹暉把HR和法務線也換了人。

等到了最后的無記名投票，結果一出來：反對票占多數，贊成票不到一半。工會沒被承認。停車場兩邊的橫幅也撤了。

事后，福耀把當初答應的一件件補了：安全聯(lián)鎖、護欄、急停補齊；叉車與人流徹底分線；熱環(huán)境增風、加休息點；PPE按人頭配發(fā)；固定休改排班制，加班“自愿+事先審批”寫進制度；時薪上調、夜班津貼拉平同崗差；雙語SOP和培訓視頻鋪到每條線等等…主動權終究還是被收攏到公司這邊。

對曹暉來說，這一仗把他從“先把活干成”的人，推成了“先把規(guī)則墊實，再把活干成”的人。反工會的立場沒變，但他把一切都落實到了制度上。對于美國的工人來說，大家也在這場斗爭中實際的到了最終想要的好處。

這是典型的中國式思維，收攏權力更重要，這一次滿足美國工人的要求，也是迫于壓力，但是工會絕對不行！

從打工人的角度來看，工廠里的那幾個出頭鳥，雖然最后都被處理了，但是他們給同樣身為工人的自己，爭取來了利益，提高了這些實實在在的待遇底線。

從管理層的角度來看，這也是一次談判的勝利，因為沒有工會之后的一次不滿和有了工會之后的次次不滿，管理層還是分的清的。

福耀，也是中國式的管理在美國碰壁的典型案例！

不管怎么說，曹暉贏了，他解決了問題，贏得了業(yè)績，也獲得了福耀管理層的認可，還有他爸的認可，是一名合格的商人了！至少從這一次曹德旺辭職后，將公司交給曹暉管理，也說明，在曹德旺心里，曹暉已經成長的足夠成熟了。他有今天也不再只是因為他是曹德旺的兒子了…