李昀 | 撰文

王晨 | 編輯

今年，雖然創(chuàng)新藥二級(jí)市場(chǎng)回暖，但卻沒(méi)有帶暖 CRO ，不少中小型 CRO 深有走在懸崖邊緣之感。

一名業(yè)內(nèi)人士最近聽(tīng)到這樣一個(gè)故事。一家CRO花近10萬(wàn)人民幣購(gòu)入試驗(yàn)猴，虧本2-3萬(wàn)元賣(mài)給客戶(hù)，價(jià)格甚至高于訂單收入。

而且這種“虧本”生意，甚至成為國(guó)內(nèi)一些CRO的普遍現(xiàn)象。當(dāng)被問(wèn)及為什么要做虧本生意時(shí)，關(guān)于“虧本”的戰(zhàn)略層面意義答案五花八門(mén)，有的說(shuō)現(xiàn)在的CRO都在惡意競(jìng)爭(zhēng)，海外有利潤(rùn)的公司，在國(guó)內(nèi)試圖靠虧本“熬”死其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；更多的答案是國(guó)內(nèi)寒冬，人員和機(jī)器閑著也是閑著，虧本做著有點(diǎn)現(xiàn)金流，加上一些海外的收入，至少還能養(yǎng)活國(guó)內(nèi)的部分團(tuán)隊(duì)。

曾經(jīng)的CRO產(chǎn)業(yè)，是中國(guó)生物醫(yī)藥屆公認(rèn)的“鐵飯碗”。但最近幾年，隨著上游創(chuàng)新藥企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算縮緊，CRO的日子也越來(lái)越不好過(guò)。

從管線數(shù)量來(lái)看，中國(guó)藥物研發(fā)的勢(shì)頭依然兇猛。2024年，中國(guó)藥物臨床試驗(yàn)登記與信息公示平臺(tái)披露的數(shù)據(jù)顯示，全年臨床試驗(yàn)數(shù)量達(dá)4861項(xiàng)，同比增長(zhǎng)15.57%；但在繁榮背后，是CRO訂單價(jià)格縮水。有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，目前CRO訂單單筆價(jià)格較三年前大約縮水三分之一左右。

而同樣遭遇寒冬的美國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)?shù)氐腃RO過(guò)冬的方式是另外一種，絕對(duì)不降價(jià)，不打價(jià)格戰(zhàn)。一位在國(guó)外工作多年的CRO人士說(shuō)：“國(guó)外CRO寧愿等待下訂單的biotech有錢(qián)了再付錢(qián)，也不會(huì)降價(jià)。”

一些大型以國(guó)內(nèi)為主的CRO在去年年報(bào)時(shí)已遭遇翻車(chē)：比如一位頭部CRO營(yíng)收和利潤(rùn)雙跌，利潤(rùn)甚至下降近80%。而中小型CRO的情況更加慘烈，為了公司開(kāi)張，不少老板親自下場(chǎng)為甲方“畫(huà)大餅”，目標(biāo)僅僅是活下去。

而今年創(chuàng)新藥二級(jí)市場(chǎng)回暖，一些biotech手上有錢(qián)了，當(dāng)甲方有錢(qián)的時(shí)候，CRO流血降價(jià)后，價(jià)格也漲不上去。一位上市創(chuàng)新藥公司的人士表示：“給CRO的訂單還是之前的價(jià)格，不會(huì)因?yàn)槲覀兪诸^寬裕了就主動(dòng)多給錢(qián)。”

牌并沒(méi)有被洗出去，而是卡在在了手上。這種尷尬的處境，成為了留給整個(gè)行業(yè)的一道思考題。

行業(yè)為何難“出清”

國(guó)內(nèi)CRO行業(yè)從降溫、霜凍到徹底冰封，其實(shí)已經(jīng)走過(guò)了好幾個(gè)年頭。從2022-2023年開(kāi)始，甲方由于融資困難而收縮管線，導(dǎo)致CRO企業(yè)“吃不飽飯”的情況就已成為普遍現(xiàn)象；而頭部CRO截胡訂單、把小規(guī)模企業(yè)逼到墻角的故事也并不新鮮。

但在數(shù)年之后，洗牌依然沒(méi)有結(jié)束——這一點(diǎn)是當(dāng)初很多人沒(méi)有意料到的。

其中原因和CRO的成本結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。“用人成本可能占一半左右，而至于場(chǎng)地和設(shè)備，很多中小型CRO完全可以通過(guò)轉(zhuǎn)包實(shí)現(xiàn)。所以在成本上，這些企業(yè)非常具有彈性。你看著好像快死了，但它的生命力實(shí)際上非常頑強(qiáng)。”一名在頭部CRO企業(yè)工作的人士說(shuō)到。

于是，CRO公司的職員變成了這場(chǎng)變動(dòng)的最大承壓方，幾年來(lái)，無(wú)論頭部還是尾部企業(yè)，都經(jīng)歷了不同程度的裁員。大部分中小型企業(yè)的策略都是將團(tuán)隊(duì)維持在支撐日常運(yùn)營(yíng)的水平，再根據(jù)每一季度的訂單情況增加或者裁撤。

一名在成長(zhǎng)型CRO工作的人士也提到：從去年開(kāi)始，活多錢(qián)少就成了工作的主基調(diào)，“有時(shí)甚至連單休都沒(méi)有”。她猜測(cè)，公司會(huì)這樣苛刻，一方面是來(lái)自甲方的趕工壓力，另一方面也是在變相“趕人“。

“工作時(shí)很擔(dān)心出什么差錯(cuò)，這樣老板就有理由把你裁掉。最近聽(tīng)說(shuō)了很多這樣的事情：沒(méi)有理由裁你，就降薪、欠薪、停公積金、停社保，等你受不了主動(dòng)離職。”

同時(shí)，CRO作為乙方企業(yè)，服務(wù)周期是以年為單位的。一旦確定合作關(guān)系，CRO積累了關(guān)于特定藥物分子的特殊知識(shí)，藥企更換CRO的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本極高。因此，即使面臨低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，客戶(hù)也更傾向于選擇有過(guò)合作經(jīng)驗(yàn)的CRO企業(yè)。這種高粘性讓有穩(wěn)定客戶(hù)源的中型企業(yè)得以生存，減緩了被淘汰的速度。

“只要這些老客戶(hù)還沒(méi)倒閉，那乙方CRO公司也就不會(huì)真的死掉。”上述成長(zhǎng)型CRO員工說(shuō)到。但她也提到，維護(hù)這些客戶(hù)的工作變得越來(lái)越難。“對(duì)方經(jīng)常會(huì)提到別家的報(bào)價(jià)有多低、承諾得有多好，總是在暗暗地PUA你，讓你接受一些本來(lái)就不太合理的服務(wù)上的要求。”

除了以上這些原因以外，真正讓這些半死不活的企業(yè)主動(dòng)堅(jiān)持下去的，還有對(duì)未來(lái)僅存的一份樂(lè)觀。

如上所述，大部分存活至今的CRO企業(yè)，背后都站著幾個(gè)長(zhǎng)期合作的甲方公司，在行業(yè)里也有穩(wěn)定的關(guān)系網(wǎng)。這也意味著：它們也都經(jīng)歷過(guò)CRO黃金期和生物制藥上升期，對(duì)于黯然退場(chǎng)的結(jié)局很難接受。

上述頭部CRO工作人員曾聽(tīng)說(shuō)，有中型CRO企業(yè)收到過(guò)來(lái)自頭部的并購(gòu)橄欖枝，但是最后沒(méi)談成功。“無(wú)非就是在等待行業(yè)回暖。開(kāi)出的價(jià)格差不多是這家公司鼎盛期三年左右的利潤(rùn)，對(duì)這個(gè)結(jié)果管理層肯定心有不甘。在行情好的時(shí)候，也許可以翻不止一倍。”

而近兩年，在生物制藥行業(yè)中發(fā)生的一系列新變化，也使得CRO困境在外人眼里的“茍活”，被看成是黎明前的短暫黑暗。

是老樹(shù)還是新芽

海外交易頻發(fā)、NewCo新模式興起、港股回暖……諸多現(xiàn)象似乎都在向CRO傳遞著未來(lái)會(huì)更好的信號(hào)。

盡管外界一直“唱衰”CRO行業(yè)，但是上述頭部CRO企業(yè)工作的人士認(rèn)為，這一產(chǎn)業(yè)依然和整個(gè)生物醫(yī)藥行業(yè)一樣，雖然艱難，但依然沒(méi)有放棄。

在“卷”中求生，CRO們開(kāi)始分化出兩種典型路線：一類(lèi)企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)和縱向整合，搭建更完整的研發(fā)服務(wù)鏈條，試圖以“平臺(tái)化”提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻；另一類(lèi)則選擇深耕某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，在高專(zhuān)業(yè)度或區(qū)域滲透上形成護(hù)城河。

一些企業(yè)利用整合機(jī)會(huì)，趁機(jī)發(fā)展一體化業(yè)務(wù)，走平臺(tái)路線。例如陽(yáng)光諾和，這兩年通過(guò)收購(gòu)派思維新、南京先寧等公司，完善臨床前DMPK及臨床服務(wù)能力，使得公司前五大客戶(hù)連續(xù)三年貢獻(xiàn)超20%的穩(wěn)定營(yíng)收。

除了拓寬賽道以外，還有不少把精力放在細(xì)分領(lǐng)域上，在某一個(gè)方向?qū)９ハ鲁潦袌?chǎng)。比如專(zhuān)注于臨床管理SMO領(lǐng)域的普蕊斯，通過(guò)使服務(wù)覆蓋全國(guó)近 200 座城市、1300 余家臨床試驗(yàn)機(jī)構(gòu)，使得公司成為在自己領(lǐng)域內(nèi)可以和龍頭企業(yè)掰手腕的存在。

而在出海浪潮下，不少面臨困局的CRO企業(yè)也將目光瞄向大洋彼岸。

例如，曾因行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致凈利潤(rùn)暴跌的美迪西，前年和去年就在海外產(chǎn)業(yè)核心區(qū)域多點(diǎn)布局，加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室能力以及商務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，重點(diǎn)開(kāi)拓歐美中小型藥企訂單，試圖通過(guò)海外業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)對(duì)沖國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的下滑。根據(jù)去年數(shù)據(jù)，公司境外新簽訂單金額同比增長(zhǎng)超過(guò)20%。

雖然一些中小CRO的訂單增長(zhǎng)主要來(lái)自美國(guó)，但上述頭部CRO工作人員也提到，一些大型的CRO海外新增訂單主要來(lái)自于美國(guó)以外地區(qū)。由于美國(guó)《生物安全法案》的影響，許多美國(guó)MNC甚至biotech都不愿意和中國(guó)CRO接觸過(guò)深，以免影響自己未來(lái)獲取美國(guó)聯(lián)邦資金的機(jī)會(huì)。

海外新單的來(lái)源主要是歐洲和亞太發(fā)達(dá)地區(qū)。“歐洲雖然看起來(lái)是一個(gè)整體的市場(chǎng)，但實(shí)際上從監(jiān)管法規(guī)、技術(shù)評(píng)估、甚至商業(yè)的生態(tài)來(lái)看，都是分散的。” 上述頭部CRO工作人員提到，“同時(shí)，他們對(duì)于數(shù)據(jù)合規(guī)的審查要求，比美國(guó)要繁瑣很多。”

因此，能靠海外拓展自救的CRO一定是少數(shù)，“為了這20%的增長(zhǎng)，企業(yè)需要200%的資源投入和時(shí)間投入。”

和海外拓展一樣，橫向并購(gòu)和縱向整合往往靠的也是“一寸土一寸血”的殘酷。上述的正陽(yáng)光諾和和普蕊斯雖然拿單變多，但仍然改變不了凈利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，這些企業(yè)雖然在講的是“新故事”，但無(wú)論并購(gòu)、深耕細(xì)分、還是攻略海外市場(chǎng)，依然使用的是老手段——降價(jià)。

有業(yè)內(nèi)人士提到，行業(yè)里的確存在“圍剿式”競(jìng)標(biāo)的現(xiàn)象。“有些大企業(yè)明明不缺訂單，但還是會(huì)以驚人的低價(jià)去和一些小企業(yè)搶單。搶著搶著就把這些小企業(yè)收購(gòu)了。”

這也就造成了CRO領(lǐng)域的怪相：雖然一些新變化使得“新芽”頻頻冒出，但活力之下依然是“老樹(shù)”的根。

壁壘如何建立

只能靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的另一面，是大部分中國(guó)CRO缺少自己的護(hù)城河。

上述成長(zhǎng)型CRO員工提到，曾經(jīng)一起畢業(yè)的同學(xué)，有些進(jìn)了CRO，有些進(jìn)了藥企，“甚至在當(dāng)年很多CRO開(kāi)出的條件比藥企更優(yōu)。”但七八年過(guò)去了，她觀察到的進(jìn)藥企的同學(xué)似乎在技術(shù)能力上提升更顯著。

“都是研發(fā)相關(guān)崗位，但他們對(duì)創(chuàng)新更有自主權(quán)。資源多、時(shí)間也多，還不用操心流程方面的事情。”

曾經(jīng)的CRO行業(yè)，正是因?yàn)榭梢浴庇米钌俚馁Y源和時(shí)間交出合格的答卷”而成為藥企們的首選；但當(dāng)整個(gè)行業(yè)都充斥著60分的答卷，那選擇誰(shuí)就會(huì)成為一件很隨機(jī)的事件。

上述成長(zhǎng)型CRO員工還提到，缺乏技術(shù)差異化不僅僅是中小型CRO面臨的問(wèn)題。“也出現(xiàn)過(guò)業(yè)內(nèi)某鼎鼎大名的老牌CRO，最后只能靠?jī)r(jià)格和小企業(yè)競(jìng)標(biāo)并最終丟標(biāo)的事件。”

大部分CRO 企業(yè)的研發(fā)多聚焦于檢測(cè)方法優(yōu)化、工藝流程改進(jìn)或數(shù)據(jù)分析模型開(kāi)發(fā)等， 但這種研發(fā)多數(shù)是在已有方法上進(jìn)行小范圍改進(jìn)。比如在生物分析、藥代動(dòng)力學(xué)檢測(cè)中，CRO 研發(fā)人員會(huì)優(yōu)化檢測(cè)靈敏度、減少樣本損耗、縮短分析周期，但這種結(jié)果往往可以通過(guò)多種方法達(dá)成，因此可替代性很高。

在行情好的時(shí)候，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是在多種方法中找到最物美價(jià)廉的那一條；但在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)間段，讓自己成為“唯一的方法”就變得至關(guān)重要。

而對(duì)于不同客戶(hù)來(lái)說(shuō)，“唯一”也有著不同的含義。“有些客戶(hù)比較看重是否可靠，所以會(huì)要求長(zhǎng)期記錄，這不是幾個(gè)月就能形成的。也有些客戶(hù)的要求比較特殊，比如要做難溶性藥物，那么市場(chǎng)上能做的也就是那幾家。”

細(xì)看之下，一些CRO企業(yè)成功的外殼下，可能只是包裹了一兩個(gè)差異化的核心。

比如藥明生物的多特異性抗體平臺(tái)，解決的就是這類(lèi)藥物的結(jié)構(gòu)難題：在組裝時(shí)極易形成錯(cuò)誤的肽鏈配對(duì)，導(dǎo)致產(chǎn)率低、純度差、穩(wěn)定性差。而且平臺(tái)允許組裝幾乎任何單抗序列對(duì)，可以讓許多藥企的項(xiàng)目立刻上馬。

換句話說(shuō)：藥企選擇使用這些平臺(tái)，不是因?yàn)閮r(jià)格便宜，而是因?yàn)殡x開(kāi)了這些平臺(tái)，項(xiàng)目根本無(wú)法進(jìn)行或會(huì)延期數(shù)年，成本暴漲。這才是CRO企業(yè)需要尋找的真正的不可替代性。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，一位在出海CRO工作的人員表示，在國(guó)內(nèi)的時(shí)候，它們的甲方創(chuàng)新藥企做的是fast follow和me too，“CRO的技術(shù)能力是得不到提升的，而且很多CRO都能做，只能打價(jià)格戰(zhàn)”。但出海之后，“美國(guó)本土的甲方們帶著稀奇古怪的想法過(guò)來(lái)，需要我們用各種技術(shù)方式落地，只要落地了，經(jīng)驗(yàn)和能力就成為我們自己的了。“

可以預(yù)料到的是：在未來(lái)，大多數(shù)CRO也許還能通過(guò)玩價(jià)格游戲繼續(xù)存活下去；但真正能跟隨中國(guó)創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的，只有那些愿意真正做出改變的企業(yè)。

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李昀：liyun940820