安踏又扶持起來一個中產(chǎn)愛穿的品牌。迪桑特自從把中國業(yè)務交給安踏運營后，業(yè)績來了個狂飆，10年內(nèi)增長超30倍，2025年銷售額首次突破100億元。目前來看，迪桑特的用戶群畫像是中年男人居多，他們愿意穿迪桑特的原因是，盡管其售價高達四位數(shù)，但與始祖鳥比起來更有性價比。

在始祖鳥陷入輿論風波，主品牌和FILA增速放緩的當下，安踏旗下又一主力——迪桑特站了出來。

2025年底，迪桑特在北京華貿(mào)中心開了家“全球旗艦店”，約1400平方米的黃金鋪位，之前掛的是阿瑪尼的招牌，周圍是LV、愛馬仕等一眾奢侈品牌。2026年伊始，迪桑特又在上海舉辦了一場年度盛典，從與會者的發(fā)帖來看，品牌當天宣布了“年銷售額超百億元”的喜訊。這是迪桑特首次對外披露業(yè)績。

安踏擅長打造面向中產(chǎn)的品牌，究其原因，主要是讀懂了這個群體，并且全方位迎合了該群體的消費需求。在迪桑特之前，類似的案例還有不少。

在安踏的操刀下，如今的迪桑特早已不再是簡單的運動服飾，轉(zhuǎn)頭以動輒四位數(shù)的售價，成了高凈值人群的“身份標識”和“社交硬通貨”。

誰在穿迪桑特？

迪桑特是一個1935年成立的品牌，做滑雪產(chǎn)品起家。品牌LOGO里的三個箭頭，分別代表“高速直線滑行”“穿越”“側(cè)滑”三種滑雪技巧。但過去很長一段時間，即便有歷史、技術積淀，迪桑特在中國市場一直不溫不火。

80后北京人陳立記得很清楚，20多年前，迪桑特在北京的銷售點不多，其中一個開在王府井利生體育用品大廈里，和耐克、阿迪達斯等大眾品牌一起。當時，迪桑特的價格并不便宜，一雙襪子要幾十上百元，外套能上四位數(shù)，但品牌聲量很弱。買他家產(chǎn)品的，大多不是沖著LOGO，而是為了不撞衫，或者為設計理念買單。

反映在數(shù)據(jù)上，自打1992年進入中國市場以來，迪桑特的銷量始終慘淡。銷售額最高的2016財年（2015年4月～2016年3月），也只賣出3.13億元，不僅不及同期安踏的1/35、李寧的1/22，甚至被特步、361度等大眾品牌遠遠甩在身后。

再后來，迪桑特遇到安踏，升咖之路隨即開啟。

2016年，安踏參與成立合資公司，拿下迪桑特在華運營權(quán)，這是北京拿到2022年冬奧會舉辦權(quán)的第二年，冰雪消費前景一片廣闊。標的選擇上，即便銷量慘淡，但迪桑特身上有安踏最看重的特質(zhì)——運動基因、技術沉淀、溢價能力。

果不其然，安踏出手后，迪桑特在中國市場的業(yè)績一路拾級而上。10年左右時間，安踏讓迪桑特在中國的銷售額增長了30多倍，年復合增長率超過36%。

（圖源/小紅書）

安踏從未披露迪桑特的毛利率數(shù)據(jù)，但其所屬的“所有其他品牌”板塊，毛利率水平常年保持在70%以上。2025年上半年，該數(shù)據(jù)進一步提升至73.9%。在服裝和體育用品行業(yè)，這個數(shù)字通常只出現(xiàn)在奢侈品牌和頂級戶外硬核品牌身上。

支撐這份業(yè)績的，是迪桑特不斷壯大的擁躉。

中信證券此前的一份研報提到，安踏接手以來，迪桑特在中國“逐步向泛運動精英人群”靠攏。門店調(diào)研結(jié)果顯示，迪桑特的典型用戶畫像是：35歲以上，男性為主，多為金融、IT行業(yè)從業(yè)者與創(chuàng)業(yè)者等，重視健康生活與產(chǎn)品的功能性和時尚性。

值得買告訴《財經(jīng)天下》，從平臺的最新數(shù)據(jù)來看，迪桑特的用戶年齡主要集中在30至50歲之間，男性占比較高，品牌核心產(chǎn)品價格區(qū)間在1000元到4000元之間。2025年，“迪桑特”關鍵詞相關商品GMV同比增長20.66%，熱銷TOP 5單品的成交價格集中在2000元至4000元檔位。

“迪桑特依托穩(wěn)定的專業(yè)運動技術積累和持續(xù)擴展的生活化場景，逐步形成了以專業(yè)運動愛好者為基礎，向高品質(zhì)生活受眾輻射的多元化用戶結(jié)構(gòu)。”值得買方面告訴《財經(jīng)天下》。

安踏的“煉金術”

盡管是滑雪產(chǎn)品起家，后來還拓展至高爾夫、鐵人三項等品類，手握多張通往精英群體的門票，但迪桑特和中產(chǎn)的綁定，更多發(fā)生在中國。

在海外生活的方怡曾向《財經(jīng)天下》表示，不管是迪桑特還是可隆（安踏拿下中國區(qū)運營權(quán)的一個韓國品牌），在當?shù)刂挟a(chǎn)圈子里反響一般，“基本上就是普通戶外品牌”。

迪桑特之所以能在中國升咖，離不開安踏的“金手指”。

首先，便是全直營銷售，保護品牌LOGO的價值。用陳立的話來說，比起滿大街隨處可見，還時不時打折促銷、進奧特萊斯的品牌，不少人更愿意在一些小眾、有辨識度的品牌上花錢，他就是其中之一。

“早些年通過運營FILA，安踏鍛煉出了全直營能力，也就是所謂的DTC模式。這意味著，不僅能避免經(jīng)銷商亂價，總部還能管控銷售終端的坪效、后端的庫存，盡可能少壓庫存、少打折。”鞋服行業(yè)分析師王旭告訴《財經(jīng)天下》，對于中高端品牌而言，這一點至關重要。

（圖源/《財經(jīng)天下》）

其次，是圍繞中產(chǎn)的喜好、生活方式做文章。比如中產(chǎn)喜歡舒適感，迪桑特就投錢設研發(fā)中心，開發(fā)功能性布料，研究衣服的版型和剪裁；中產(chǎn)喜歡社群，迪桑特就找雪場、健身房合作，邀請會員和專業(yè)運動員一起參加活動；中產(chǎn)喜歡格調(diào)，迪桑特就找來明星、豪車品牌聯(lián)名，贊助頂級賽事，在高端商圈開店。

最近兩年，迪桑特又開始和“體制內(nèi)穿搭”加深綁定。有從業(yè)者向《財經(jīng)天下》表示，從“一只鳥兩棵樹三條路”（分別對應始祖鳥、可隆、迪桑特）的說法來看，應該不只是消費者個人行為，感覺安踏也有意為之。

過去，這部分著裝需求大多以西裝、襯衫為主。但近年來，大家開始想要一種“介于運動和正裝之間”的穿搭，既能應對會議、外勤，又能在通勤和日常中保持體面。這種需求變化，剛好給迪桑特打開了一扇門。

“通常來說，歐美的政務、商務穿著都以西裝襯衫為主，中國則分別對應夾克、西裝。迪桑特的重要品類之一，是沖鋒衣，類似舊式夾克，剪裁利落挺括，顏色以常見的黑色、灰色、藏青為主，不出挑也不出錯。”王旭告訴《財經(jīng)天下》，比音勒芬、始祖鳥也都吃到了這部分紅利，“一旦建立起聯(lián)系，就會引起效仿，像是一種群體認同”。

一個有意思的點在于，雖然同屬安踏系，做的都是中產(chǎn)生意，但迪桑特在始祖鳥的襯托下，反倒顯得有性價比，這也是一部分客群愿意買單的一個原因。

“始祖鳥算是迪桑特的恩人。雖然始祖鳥談的是戶外科技含量，但買始祖鳥的群體里，不少人并不是戶外愛好者。對比起來，迪桑特顯得更務實，一件衣服可以戶外穿，也能在商務與日常場景中穿，關鍵是跟始祖鳥比起來，還有性價比。”品牌管理顧問老易向《財經(jīng)天下》坦言。

迪桑特扛起重擔

近兩年，迪桑特的市場聲量增長明顯。

小紅書上，成百上千篇筆記教人怎么把迪桑特穿出“體制內(nèi)高級感”，以至于有人調(diào)侃，“穿其他戶外品牌的人在登山，穿迪桑特的在開會”；推薦迪桑特的博主越來越多，從他家的外套、高爾夫長褲，到運動休閑鞋，不一而足；品牌舉辦的聯(lián)名、線下活動日益頻繁，不斷通過話題刷新存在感。

無論主動還是被動，迪桑特如今走到臺前，背后是多重因素交織的結(jié)果。

在安踏集團內(nèi)，安踏主品牌受渠道結(jié)構(gòu)承壓、市場競爭加劇等因素影響，營收增速放緩，2025年上半年錄得5.4%的增長，第三季度零售額同比低單位數(shù)增長，與前些年動輒兩位數(shù)的增速形成鮮明對比；曾經(jīng)的增長引擎FILA也處于回暖調(diào)整期，難以維持過去的爆發(fā)式增長態(tài)勢，2025年第三季度同樣僅錄得低單位數(shù)增長。

這也應了安踏集團董事局主席丁世忠此前的判斷。根據(jù)其說法，未來，規(guī)模超過100億元的品牌要保持高增長很難，全球市場都是如此。“安踏接近400億元，F(xiàn)ILA約300億元，我們覺得合理增長就行。”丁世忠此前表示。

同一時間，同屬“安踏系”的另一個高端標桿品牌始祖鳥，不久前因為“炸山”事件陷入輿論風波。

在此背景下，迪桑特是時候扛起安踏集團的增長重擔了。

通過多年嘗試，安踏已經(jīng)摸索出一整套“中產(chǎn)生意”方法論。無論是集團層面打包談商場入駐，為高端品牌爭取到優(yōu)質(zhì)點位，通過數(shù)據(jù)拆解、流水分析等手段，提升成交率、客單價和連帶率，還是通過營銷動作導入流量和客戶，提升品牌調(diào)性，這套方法論能一定程度上為迪桑特保駕護航。

但與此同時，擺在迪桑特面前的另一個問題是：未來還有多少增長空間？

從外部環(huán)境看，高端運動賽道已經(jīng)進入紅海競爭階段。無論在滑雪、高爾夫這些心智賽道，還是新拓展的跑步賽道，迪桑特都面臨新老玩家在技術和心智層面的競爭，需要持續(xù)建立差異化優(yōu)勢。

安踏系內(nèi)部，隨著集團品牌矩陣不斷擴容，迪桑特也將面臨資源分流與定位重疊的壓力。盡管安踏在盡力為品牌做區(qū)隔，在人群定位、產(chǎn)品設計和價格帶等方面進行區(qū)分，避免相互打架，但隨著每個品牌自身不斷發(fā)展，“盯上同一塊蛋糕”的情況大概率會越來越多。

再回到中產(chǎn)生意本身，這個群體雖然愿意為品質(zhì)和調(diào)性花錢，但同時也非常善變，一旦自己喜歡的小眾、高端品牌變得大眾化，甚至“爛大街”，他們就會選擇離開，轉(zhuǎn)頭去尋找下一個小眾目標。對于正處在快速增長期的迪桑特來說，如何在擴大規(guī)模的同時，保持品牌的稀缺感和高端調(diào)性，避免被貼上“街牌”標簽，也將是其未來必須面對的一大挑戰(zhàn)。

*文中陳立、方怡、王旭為化名

作者/林木

編輯/吳躍

運營 / 蘇洪銳

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