或許，比起做產(chǎn)品，安踏更是一個(gè)很有眼光的買手。

1 月 27 日早間，安踏集團(tuán)宣布收購德國知名運(yùn)動(dòng)品牌彪馬 29.06% 的股權(quán)，預(yù)計(jì) 2026 年底前完成交易，屆時(shí)安踏將成為彪馬第一大股東。

在此消息確認(rèn)之前，安踏和 PUMA 各自都有一些動(dòng)蕩不安。

2025 年 Q4，安踏零售金額同比低單位數(shù)下降，這是 2023 年以來首次出現(xiàn)季度負(fù)增長。2025 年上半年，安踏營收 169.50 億元，同比僅增長 5.4%，較此前長期保持的兩位數(shù)增速明顯回落。而且，增速放緩的趨勢，在 2024 年就已經(jīng)出現(xiàn)了，當(dāng)年?duì)I收同比增長僅有 3%，增速創(chuàng)近 10 年來新低。

其中，安踏曾在 2009 年收購的 Fila，很長一段時(shí)間內(nèi)都是安踏的 “ 現(xiàn)金牛 ”，作為安踏集團(tuán)的第二大收入來源，其營收占比僅次于安踏主品牌。但和安踏整體表現(xiàn)一樣，隨著市占率越來越高，其增長頹勢也是不可避免的。增速放緩之外，F(xiàn)ila 的毛利率 2024 年降至 67.8%，同比下降 1.2%，連續(xù)三年下滑。

Puma 也同樣處于運(yùn)營危機(jī)之中。2025年前三季度，其銷售額同比下降 4.3% 至 59.74 億歐元，累計(jì)虧損達(dá) 3.09 億歐元，股價(jià)一年內(nèi)跌近 65%，市值縮水。

安踏和 Puma 起碼在此刻，互相需要彼此。2025 年 8 月份，傳言中安踏的下一個(gè)收購標(biāo)的是銳步。銳步和 Puma 一樣，都是處于倦怠期的老牌運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品牌，銳步曾在國際上與阿迪耐克比肩，2010 年左右也曾因潮流化的產(chǎn)品定位重新煥發(fā)過生機(jī)，彼時(shí)也有過跟耐克一樣的炒鞋盛景。但潮流產(chǎn)品的運(yùn)營更是富貴險(xiǎn)中求，一旦后續(xù)設(shè)計(jì)跟不上，市場反饋慢，球鞋的生命周期將會(huì)短到發(fā)售即跌價(jià)的程度。

相比之下，Puma 的長期價(jià)值更大。同樣是面臨業(yè)績疲軟，但 Puma 整體的運(yùn)營戰(zhàn)略沒有出現(xiàn)明顯的斷層。運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品牌是否具有活力，其中一個(gè)很重要的指標(biāo)就是，品牌有哪些高度捆綁的細(xì)分運(yùn)動(dòng)品類，以及長期冠名或合作的賽事。

在這一點(diǎn)上，Puma 明顯更有看頭。除了與 F1、英超聯(lián)賽、曼城足球俱樂部等高級別資源的長期深度合作，2025 年 Puma 還與 HYROX 全球健身跑賽事達(dá)成合作，成為該賽事的官方聯(lián)名鞋服供應(yīng)商。

不得不說，能選中 HYROX 合作，足以證明 Puma 的品牌活力。HYROX 是近幾年大熱的民間體育賽事，全球巡回舉辦比賽，選手參賽幾乎不設(shè)門檻，20 歲到 70 歲都能參加比賽，且每個(gè)人還可以同時(shí)報(bào)名單人組別、雙人組別、四人組別，HYROX 也帶動(dòng)了健身行業(yè)的新趨勢，場館忙著開課拿授權(quán)，教練忙著拿認(rèn)證，選手忙著刷課備賽。其社交潛力也不容小覷，每場比賽都配有官方攝影師，足夠在社交平臺(tái)完成自然曝光。

說白了，Puma 必然是一個(gè)擁有極強(qiáng)熱點(diǎn)嗅覺的團(tuán)隊(duì)，這點(diǎn)也跟安踏的來時(shí)路很相像。

安踏搶在低位時(shí)入了 Puma 這個(gè)潛力股。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠曾這樣解釋安踏集團(tuán)堅(jiān)持多品牌的邏輯：一是收購具有強(qiáng)品牌價(jià)值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升；二是投資高潛力的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。

回顧安踏的收購歷史，買在高點(diǎn)還是低點(diǎn)，安踏素來都有自己的判斷。

先來看買在低點(diǎn)的品牌。2009 年，安踏收購 Fila 中國區(qū)經(jīng)營權(quán)，2019 年收購Amer Sports（ 亞瑪芬 ），控股比例 57.95%，一口氣吃下亞瑪芬旗下始祖鳥（ Arc'teryx ）、薩洛蒙（ Salomon ）等全球頂級品牌，2015 年是英國戶外品牌斯普蘭迪（ Sprandi ），2025 年是狼爪（ Jack Wolfskin ）。再加上 2026 年的 Puma，這些品牌在被安踏收購前，都面臨業(yè)績疲軟、虧損或增長停滯，但它們的共同點(diǎn)都在于，品牌基因及活力足夠強(qiáng)，且大多在中國市場處于幾乎空白的狀態(tài)。安踏偏愛這類落魄貴族和小眾寶藏。

安踏買在高點(diǎn)，也就是買處在增長期的品牌較少。2023 年，安踏收購國產(chǎn)女性瑜伽運(yùn)動(dòng)品牌 Maia Active，持股比例 75.13% 。這是一次出乎意料的收購，因?yàn)?Maia Active 最開始只是一家無線下渠道的淘寶店。

但其邏輯也可以理解：Lululemon 在中國市場大爆，安踏迫切地想要補(bǔ)足自己在瑜伽運(yùn)動(dòng)品類的短板。

在此之前，安踏還試水了中國香港中高端童裝小笑牛（ KINGKOW ）、日本專業(yè)滑雪品牌迪桑特（ DESCENTE ），當(dāng)時(shí)這些品牌都處于增長期，業(yè)績良好。

安踏買高也買低，但是看的都是時(shí)機(jī)。處于低點(diǎn)的品牌，看的是核心實(shí)力，比如是否有悠久歷史、國際性的品牌聲量、獨(dú)特技術(shù)，業(yè)績疲乏僅僅是促成收購的觸發(fā)點(diǎn)。處于高點(diǎn)的品牌，要么是作為補(bǔ)齊安踏某品類短板的不可或缺的存在，要么就是像 Maia Active 一樣，踩中了當(dāng)時(shí)的高增長賽道。

安踏的另一個(gè)邏輯在于互補(bǔ)。

它需要不斷地買品牌來補(bǔ)齊自己的短板。嘉世咨詢合伙人李應(yīng)濤對知危表示，一個(gè)品牌的定位不能過于泛化，尤其在運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品牌中更是如此。

“ 安踏主品牌起家于大眾下沉下沉市場，走的是高性價(jià)比路線。這個(gè)市場規(guī)模更大，但近幾年的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)趨勢都集中在中高端了。” 品牌的目的并不是一定要時(shí)尚化、高端化，一味地做升級，“ 關(guān)鍵其實(shí)要看品牌解決的是怎樣一個(gè)細(xì)分市場的問題，滿足了哪類消費(fèi)者的價(jià)值需求。安踏主品牌已經(jīng)解決了下沉市場的消費(fèi)者的高性價(jià)比的需求，安踏主品牌的市場規(guī)模也并不小，僅次于Fila，所以它沒必要用同一個(gè)品牌去滿足更多人的需求。”

李應(yīng)濤認(rèn)為，對于運(yùn)動(dòng)消費(fèi)品牌來說，滿足太多不同種類消費(fèi)者的需求的話，品牌價(jià)值就泛化了，得不償失。

運(yùn)動(dòng)消費(fèi)行業(yè)中有太多細(xì)分品類，每一個(gè)運(yùn)動(dòng)都可以對應(yīng)幾家專業(yè)的品牌。安踏要做的，是在每一個(gè)細(xì)分品類都打造一個(gè)安踏。

另一方面，矩陣內(nèi)的品牌之間也要形成互補(bǔ)。很明顯，這幾年安踏在重倉戶外，但戶外又還能繼續(xù)往下細(xì)分到滑雪、徒步、攀巖，價(jià)格段也是如此。安踏手里有品牌調(diào)性高端的迪桑特，但安踏還選擇繼續(xù)找到可隆這種都市輕奢的戶外品牌、滿足中產(chǎn)群體需求的始祖鳥、更年輕且同時(shí)可以覆蓋休閑場景的薩洛蒙。

同樣都是戶外品牌，實(shí)際上穿始祖鳥的人大概率也是薩洛蒙、迪桑特，甚至狼爪的受眾，但安踏就是要把所有消費(fèi)分級都吃透。

那么，為什么這些品牌到了安踏手里都能被盤活？李應(yīng)濤提到了一個(gè)詞：降維打擊。

他認(rèn)為，安踏擅長將國際性的專業(yè)和跨界運(yùn)動(dòng)品牌平移到中國消費(fèi)者的生活方式中。“比如始祖鳥，就是把硬核的戶外品牌，推向山系時(shí)尚領(lǐng)域。” Filia 當(dāng)時(shí)也是差不多的路徑，阿迪耐克當(dāng)時(shí)已經(jīng)占據(jù)了中國運(yùn)動(dòng)市場中專業(yè)領(lǐng)域的絕大多數(shù)份額，但時(shí)尚運(yùn)動(dòng)這部分沒人做，F(xiàn)ila 踩中的就是這個(gè)空白。

另外，安踏有著極致的開店效率。“ 因?yàn)榘蔡ぴ谥袊鴵碛猩锨Ъ议T店，積累了無數(shù)門店選址的模型和數(shù)據(jù)。又正是因?yàn)殚T店多，安踏也有足夠的跟商場議價(jià)的能力。” 這樣來看，像始祖鳥這類完全沒有中國市場渠道基礎(chǔ)的品牌，進(jìn)入中國市場面臨的困難一定很多。但有了安踏的背書，渠道的擴(kuò)張是自然而然的。安踏也為這些品牌開辟了 DTC 直營、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等嘗試，安踏效率持續(xù)不斷的注入，才是這些收購的意義。

收購 Maia Active 次年，原安踏集團(tuán)零售副總裁趙光勛被任命為 Maia Active 品牌總裁，他曾在采訪中表示，他們主要推進(jìn)了三方面工作，即品牌的戰(zhàn)略梳理、產(chǎn)品線整合和門店升級。未來要聚焦中高端市場，聚焦瑜伽，砍掉了大概 10%-15% 的非核心 SKU，如戶外夾克等非瑜伽類的產(chǎn)品。門店不僅要多，還要大，安踏集團(tuán)收購后，把 Maia Active 的賣場升級到體驗(yàn)館的概念。

這是典型的安踏風(fēng)格。安踏傳統(tǒng)的競對是特步和李寧，特步目前還是更聚焦跑步這個(gè)比較單一的賽道，收購索康尼也是在專業(yè)跑鞋領(lǐng)域的深耕。李寧則是單品牌、多品牌的綜合路線，從主品牌向外發(fā)散，開拓時(shí)尚國潮等產(chǎn)品線。

實(shí)際上，安踏、李寧、特步曾站在同一個(gè)起跑線上，面臨過同樣的困難。收購，其實(shí)是選擇之一，安踏選了這一步，也恰巧適合自己。

“ 收購國際性品牌的中國品牌們，比較成功的還真就是安踏。”李應(yīng)濤表示，很早之前他們就關(guān)注過安踏這個(gè)品牌，大概 10 幾年前，安踏那時(shí)候也收購了一些國際品牌，但都不是很成功，“ 包括國內(nèi)其他的服裝品牌，比如九牧王，還有一些閩南品牌，都收購過國際品牌，但孵化都不是很成功。” 他認(rèn)為，這個(gè)涉及主品牌之外，企業(yè)對于新品牌的運(yùn)營能力。“ 沒這個(gè)能力的話，這個(gè)坎兒怎么都不可能邁過去。”

總之，安踏也有過不少失敗經(jīng)驗(yàn)，直到 2009 年遇到了 Fila。Fila 的成功，能帶來經(jīng)驗(yàn)，也帶來現(xiàn)金流，支撐后續(xù)更多的收購嘗試。Fila 被收購后，營收從收購初期不足億元攀升至 2024 年的 266.26 億元，毛利率長期維持在 60% 以上，一度貢獻(xiàn)集團(tuán)近半營收，成為核心現(xiàn)金牛。

所有運(yùn)動(dòng)品牌都想成為或超過阿迪和耐克。安踏自知這是一條艱險(xiǎn)的道路，所以它選擇的方式是打造 “ 安踏系 ”。

買買買可以沒有止境，安踏總會(huì)買到下一個(gè)趨勢，買到下一個(gè)熱點(diǎn)的出現(xiàn)。