或許，比起做產品，安踏更是一個很有眼光的買手。

1 月 27 日早間，安踏集團宣布收購德國知名運動品牌彪馬 29.06% 的股權，預計 2026 年底前完成交易，屆時安踏將成為彪馬第一大股東。

在此消息確認之前，安踏和 PUMA 各自都有一些動蕩不安。

2025 年 Q4，安踏零售金額同比低單位數下降，這是 2023 年以來首次出現季度負增長。2025 年上半年，安踏營收 169.50 億元，同比僅增長 5.4%，較此前長期保持的兩位數增速明顯回落。而且，增速放緩的趨勢，在 2024 年就已經出現了，當年營收同比增長僅有 3%，增速創近 10 年來新低。

其中，安踏曾在 2009 年收購的 Fila，很長一段時間內都是安踏的 “ 現金牛 ”，作為安踏集團的第二大收入來源，其營收占比僅次于安踏主品牌。但和安踏整體表現一樣，隨著市占率越來越高，其增長頹勢也是不可避免的。增速放緩之外，Fila 的毛利率 2024 年降至 67.8%，同比下降 1.2%，連續三年下滑。

Puma 也同樣處于運營危機之中。2025年前三季度，其銷售額同比下降 4.3% 至 59.74 億歐元，累計虧損達 3.09 億歐元，股價一年內跌近 65%，市值縮水。

安踏和 Puma 起碼在此刻，互相需要彼此。2025 年 8 月份，傳言中安踏的下一個收購標的是銳步。銳步和 Puma 一樣，都是處于倦怠期的老牌運動消費品牌，銳步曾在國際上與阿迪耐克比肩，2010 年左右也曾因潮流化的產品定位重新煥發過生機，彼時也有過跟耐克一樣的炒鞋盛景。但潮流產品的運營更是富貴險中求，一旦后續設計跟不上，市場反饋慢，球鞋的生命周期將會短到發售即跌價的程度。

相比之下，Puma 的長期價值更大。同樣是面臨業績疲軟，但 Puma 整體的運營戰略沒有出現明顯的斷層。運動消費品牌是否具有活力，其中一個很重要的指標就是，品牌有哪些高度捆綁的細分運動品類，以及長期冠名或合作的賽事。

在這一點上，Puma 明顯更有看頭。除了與 F1、英超聯賽、曼城足球俱樂部等高級別資源的長期深度合作，2025 年 Puma 還與 HYROX 全球健身跑賽事達成合作，成為該賽事的官方聯名鞋服供應商。

不得不說，能選中 HYROX 合作，足以證明 Puma 的品牌活力。HYROX 是近幾年大熱的民間體育賽事，全球巡回舉辦比賽，選手參賽幾乎不設門檻，20 歲到 70 歲都能參加比賽，且每個人還可以同時報名單人組別、雙人組別、四人組別，HYROX 也帶動了健身行業的新趨勢，場館忙著開課拿授權，教練忙著拿認證，選手忙著刷課備賽。其社交潛力也不容小覷，每場比賽都配有官方攝影師，足夠在社交平臺完成自然曝光。

說白了，Puma 必然是一個擁有極強熱點嗅覺的團隊，這點也跟安踏的來時路很相像。

安踏搶在低位時入了 Puma 這個潛力股。安踏集團董事局主席丁世忠曾這樣解釋安踏集團堅持多品牌的邏輯：一是收購具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰略重塑實現價值躍升；二是投資高潛力的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。

回顧安踏的收購歷史，買在高點還是低點，安踏素來都有自己的判斷。

先來看買在低點的品牌。2009 年，安踏收購 Fila 中國區經營權，2019 年收購Amer Sports（ 亞瑪芬 ），控股比例 57.95%，一口氣吃下亞瑪芬旗下始祖鳥（ Arc'teryx ）、薩洛蒙（ Salomon ）等全球頂級品牌，2015 年是英國戶外品牌斯普蘭迪（ Sprandi ），2025 年是狼爪（ Jack Wolfskin ）。再加上 2026 年的 Puma，這些品牌在被安踏收購前，都面臨業績疲軟、虧損或增長停滯，但它們的共同點都在于，品牌基因及活力足夠強，且大多在中國市場處于幾乎空白的狀態。安踏偏愛這類落魄貴族和小眾寶藏。

安踏買在高點，也就是買處在增長期的品牌較少。2023 年，安踏收購國產女性瑜伽運動品牌 Maia Active，持股比例 75.13% 。這是一次出乎意料的收購，因為 Maia Active 最開始只是一家無線下渠道的淘寶店。

但其邏輯也可以理解：Lululemon 在中國市場大爆，安踏迫切地想要補足自己在瑜伽運動品類的短板。

在此之前，安踏還試水了中國香港中高端童裝小笑牛（ KINGKOW ）、日本專業滑雪品牌迪桑特（ DESCENTE ），當時這些品牌都處于增長期，業績良好。

安踏買高也買低，但是看的都是時機。處于低點的品牌，看的是核心實力，比如是否有悠久歷史、國際性的品牌聲量、獨特技術，業績疲乏僅僅是促成收購的觸發點。處于高點的品牌，要么是作為補齊安踏某品類短板的不可或缺的存在，要么就是像 Maia Active 一樣，踩中了當時的高增長賽道。

安踏的另一個邏輯在于互補。

它需要不斷地買品牌來補齊自己的短板。嘉世咨詢合伙人李應濤對知危表示，一個品牌的定位不能過于泛化，尤其在運動消費品牌中更是如此。

“ 安踏主品牌起家于大眾下沉下沉市場，走的是高性價比路線。這個市場規模更大，但近幾年的運動消費趨勢都集中在中高端了。” 品牌的目的并不是一定要時尚化、高端化，一味地做升級，“ 關鍵其實要看品牌解決的是怎樣一個細分市場的問題，滿足了哪類消費者的價值需求。安踏主品牌已經解決了下沉市場的消費者的高性價比的需求，安踏主品牌的市場規模也并不小，僅次于Fila，所以它沒必要用同一個品牌去滿足更多人的需求。”

李應濤認為，對于運動消費品牌來說，滿足太多不同種類消費者的需求的話，品牌價值就泛化了，得不償失。

運動消費行業中有太多細分品類，每一個運動都可以對應幾家專業的品牌。安踏要做的，是在每一個細分品類都打造一個安踏。

另一方面，矩陣內的品牌之間也要形成互補。很明顯，這幾年安踏在重倉戶外，但戶外又還能繼續往下細分到滑雪、徒步、攀巖，價格段也是如此。安踏手里有品牌調性高端的迪桑特，但安踏還選擇繼續找到可隆這種都市輕奢的戶外品牌、滿足中產群體需求的始祖鳥、更年輕且同時可以覆蓋休閑場景的薩洛蒙。

同樣都是戶外品牌，實際上穿始祖鳥的人大概率也是薩洛蒙、迪桑特，甚至狼爪的受眾，但安踏就是要把所有消費分級都吃透。

那么，為什么這些品牌到了安踏手里都能被盤活？李應濤提到了一個詞：降維打擊。

他認為，安踏擅長將國際性的專業和跨界運動品牌平移到中國消費者的生活方式中。“比如始祖鳥，就是把硬核的戶外品牌，推向山系時尚領域。” Filia 當時也是差不多的路徑，阿迪耐克當時已經占據了中國運動市場中專業領域的絕大多數份額，但時尚運動這部分沒人做，Fila 踩中的就是這個空白。

另外，安踏有著極致的開店效率。“ 因為安踏在中國擁有上千家門店，積累了無數門店選址的模型和數據。又正是因為門店多，安踏也有足夠的跟商場議價的能力。” 這樣來看，像始祖鳥這類完全沒有中國市場渠道基礎的品牌，進入中國市場面臨的困難一定很多。但有了安踏的背書，渠道的擴張是自然而然的。安踏也為這些品牌開辟了 DTC 直營、數字化轉型等嘗試，安踏效率持續不斷的注入，才是這些收購的意義。

收購 Maia Active 次年，原安踏集團零售副總裁趙光勛被任命為 Maia Active 品牌總裁，他曾在采訪中表示，他們主要推進了三方面工作，即品牌的戰略梳理、產品線整合和門店升級。未來要聚焦中高端市場，聚焦瑜伽，砍掉了大概 10%-15% 的非核心 SKU，如戶外夾克等非瑜伽類的產品。門店不僅要多，還要大，安踏集團收購后，把 Maia Active 的賣場升級到體驗館的概念。

這是典型的安踏風格。安踏傳統的競對是特步和李寧，特步目前還是更聚焦跑步這個比較單一的賽道，收購索康尼也是在專業跑鞋領域的深耕。李寧則是單品牌、多品牌的綜合路線，從主品牌向外發散，開拓時尚國潮等產品線。

實際上，安踏、李寧、特步曾站在同一個起跑線上，面臨過同樣的困難。收購，其實是選擇之一，安踏選了這一步，也恰巧適合自己。

“ 收購國際性品牌的中國品牌們，比較成功的還真就是安踏。”李應濤表示，很早之前他們就關注過安踏這個品牌，大概 10 幾年前，安踏那時候也收購了一些國際品牌，但都不是很成功，“ 包括國內其他的服裝品牌，比如九牧王，還有一些閩南品牌，都收購過國際品牌，但孵化都不是很成功。” 他認為，這個涉及主品牌之外，企業對于新品牌的運營能力。“ 沒這個能力的話，這個坎兒怎么都不可能邁過去。”

總之，安踏也有過不少失敗經驗，直到 2009 年遇到了 Fila。Fila 的成功，能帶來經驗，也帶來現金流，支撐后續更多的收購嘗試。Fila 被收購后，營收從收購初期不足億元攀升至 2024 年的 266.26 億元，毛利率長期維持在 60% 以上，一度貢獻集團近半營收，成為核心現金牛。

所有運動品牌都想成為或超過阿迪和耐克。安踏自知這是一條艱險的道路，所以它選擇的方式是打造 “ 安踏系 ”。

買買買可以沒有止境，安踏總會買到下一個趨勢，買到下一個熱點的出現。