不久前，建發(fā)房產宣布董事長更替。

原總經理林偉國升任集團董事長，原副總經理田美坦接棒總經理。

在地產行業(yè)挑戰(zhàn)越來越大的今天，房企換人已是普遍現象，但比當下業(yè)績更值得關注的，是房企對未來的思考：舊地圖無法抵達新大陸，路該怎么走？

就在昨天濤哥了解到，建發(fā)房產發(fā)布《2026年度組織架構設置的通知》，開啟了一輪重磅組織變革。

這輪變革力度非常大，堪稱史上最大規(guī)模組織變革，甚至可以說是：整個建發(fā)房產都被重新設計了一遍！

這不是簡單的組織合并或人員調整，而是一次從戰(zhàn)略底層邏輯到頂層架構設計的系統(tǒng)重構。

"雙曲線"業(yè)務模式明確、三級管理架構重塑、ABC三類事業(yè)部分級管理、首席專家團隊的設立…每一個關鍵詞背后，都藏著建發(fā)房產面向未來的布局。

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頂層重構，確立“雙曲線”戰(zhàn)略新格局

此次建發(fā)房產組織變革的核心，在于戰(zhàn)略思維的升維。《2026年度組織架構設置的通知》中建發(fā)房產極其明確地劃分了業(yè)務模式——

提出了“第一曲線”與“第二曲線”并行的戰(zhàn)略構想，并據此對整個集團組織架構進行了系統(tǒng)性的重塑。

1）戰(zhàn)略錨定：開發(fā)與運營的雙輪驅動

第一曲線業(yè)務，即傳統(tǒng)房地產開發(fā)。建發(fā)并未因行業(yè)波動而動搖根基，反而將其定位為“基石”，提出更高要求：洞察市場需求，發(fā)揮產品力，構建從客研投資、設計生產銷售到交付的全流程業(yè)務鏈條。

在濤哥看來，這透露出一種戰(zhàn)略定力——在行業(yè)震蕩期，不是收縮主業(yè)，而是要做精做透，讓基本盤更穩(wěn)、更扎實。

第二曲線業(yè)務，聚焦"城市更新運營與新消費領域"。涵蓋物業(yè)、合誠、更新建管、商業(yè)及生態(tài)等多元板塊。依托集團全鏈條業(yè)務場景，提升政策鏈接力，強化協同聯動，推動第二曲線實現業(yè)績增速。

建發(fā)深知，未來競爭不再是單一項目的比拼，而是城市運營能力的較量。

集團總部則轉型為“價值創(chuàng)造主體”和“專業(yè)賦能平臺”。圍繞“協同 幫扶 精簡”，做好資源配置，做強產品力，特別是要“加大推進第二曲線突破”。意味著總部要真正下沉，用專業(yè)為一線提供解決方案，而非僅僅發(fā)號施令。

2）組織骨架：三級管理架構的重新設計

依據上述業(yè)務模式的不同屬性，建發(fā)房產對組織架構進行了精準的分級設計。

第一曲線房開業(yè)務，采用“集團-事業(yè)部-項目部/城市公司”的三級管理架構。

集團作為大腦，負責賦能與戰(zhàn)略指引；事業(yè)部作為軀干，定位為“利潤中心”，負責業(yè)務的具體經營，實現營收、凈利與客戶滿意，同時要盡快回收資金，提升現金流管理；項目部作為手腳，定位為“生產運營主體”，負責執(zhí)行。

第二曲線業(yè)務，采用“集團-一級單位-事業(yè)部”的三級管理架構。

考慮到第二曲線業(yè)務的多樣性，建發(fā)賦予了各一級單位（如物業(yè)集團、合誠公司等）更大的經營自主權，并定位為“經營責任主體”。圍繞資產保值增值，積極推進業(yè)務創(chuàng)新，強化資源配置整合能力。

3）協同機制：一盤棋統(tǒng)籌的“三大協同中心”

為解決房企中常見的“各自為政”問題，促進兩大曲線融合與區(qū)域市場的深耕，特別設立三個“協同發(fā)展中心”：南部協同發(fā)展中心、東部協同發(fā)展中心和中部協同發(fā)展中心，由此前各個集群總經理分別兼任。

這三個中心不僅僅是區(qū)域管理機構，更是資源整合的樞紐，不僅推進所轄房開事業(yè)部的經營指標完成及所屬干部管理，更重要的是推進與第二曲線業(yè)務協同，目標還面向未來實現“一盤棋”統(tǒng)籌。

4）分級管控：房開事業(yè)部ABC精細化管理

房開事業(yè)部依據貨值及發(fā)展定位被嚴格分為A、B、C三類，并精準匹配了管理班子編制上限，杜絕人浮于事：

A類事業(yè)部（戰(zhàn)略核心）：包括北京、上海、杭州、廈門。班子配置6-8人，總監(jiān)3-5人，管理層合計10人以內。這是建發(fā)的"王牌軍"，資源配置最充沛，肩負著品牌占位和利潤貢獻的雙重使命。

B類事業(yè)部（成長主力）：包括川渝、泉莆、廣州、福州、南昌、長沙、蘇州、武漢、南京等。班子配置5-7人，總監(jiān)2-3人，管理層合計8人以內。這些城市有潛力有空間，是建發(fā)未來規(guī)模增長的重要來源。

C類事業(yè)部（潛力深耕）：包括蘇北、無錫、溫州、漳龍、寧波等。班子配置4-5人，總監(jiān)1-2人，管理層合計6人以內。精簡但聚焦，強調深耕細作，做透區(qū)域。

這意味著，未來的建發(fā)將更加聚焦高能級城市和高產出區(qū)域，組織將更加扁平高效。

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排兵布陣，打造2026建發(fā)最強“鐵軍”

如果說組織架構是骨骼，那么人才就是血液。建發(fā)房產此次的人事調整，不僅展現了極強的梯隊建設思維，更體現“人崗匹配、戰(zhàn)功導向”的用人邏輯。

1）集團總部：高規(guī)格“首席”團隊與營銷大將回歸

在集團層面，建發(fā)設立了一支高規(guī)格的“首席”團隊：

首席營銷總監(jiān)葉耿、首席供應鏈總監(jiān)凌祁、首席運營總監(jiān)林聰凱、首席產品總監(jiān)張智強、首席投資總監(jiān)郝茵、首席安全工程總監(jiān)陳偉雄、首席建筑師許潔、首席技術專家王雪飛、首席總工程師張樹傳和首席數智總監(jiān)蔡苗苗等。

在濤哥看來，這支團隊的設立，標志集團總部從 “管理型” 向 “賦能型” 轉型，首席們不再是 “發(fā)號施令”，而是要深入一線解決問題，讓總部的價值真正滲透到業(yè)務端。

更值得關注的是營銷大將的回歸，前華東集群分管營銷的副總經理陳飛龍，明確晉升為總部營銷品牌中心總經理。

陳飛龍是建發(fā)體系管培生成長起來的骨干，在建發(fā)任職多年業(yè)績突出，擔任過海西區(qū)營銷總監(jiān)、東南集群營銷總，2022-2024年建發(fā)東南杭州銷售額分別為89.8億、256.6億、290.8億，當地排名躍升十余位挺進前三。

2025年初陳飛龍調任華東集群擔任營銷分管副總，不久后主導了建發(fā)北京、上海、成都、等地“燈塔”系產品的營銷品牌工作。他的回歸將把一線營銷經驗帶回集團，為建發(fā)在全國范圍內的品牌突圍注入強心劑。

2）三大協同中心：少壯派全面掌舵

為了確保新戰(zhàn)略的落地，三個協同發(fā)展中心也迎來了精兵強將的坐鎮(zhèn)：

南部協同發(fā)展中心負責人 葉耿：早期曾在總部從事營銷客服工作，后擔任過建發(fā)蘇州公司總經理、上海公司總經理、華東集群、海西集群總經理等職務。

東部協同中心負責人 凌祁：早期任職于建發(fā)房產總部設計管理中心，后主要擔任過建發(fā)廈門公司總經理、海西集群總經理、華東集群總經理等職務。

中部協同中心負責人 林聰凱：生于1991年，早期供職于上海中糧置地、龍湖上海公司從事投資管理工作，2018年加入建發(fā)先后擔任過投資管理中心助理總經理、東南集群投資總、東南集群常務副總等職務。

有趣的是，這三位負責人的任命，覆蓋營銷、產品、投資三大核心職能背景，均有一線成功經驗，為區(qū)域協同提供堅實的管理能力保障。

3）事業(yè)部分級：新老結合，能者居之

在具體的房開事業(yè)部人事任命上，建發(fā)依據ABC三類劃分進行了精準排兵。

A類事業(yè)部：北京事業(yè)部總經理 華曉巍；上海事業(yè)部總經理 于雷；杭州事業(yè)部總經理 馬政綱；廈門事業(yè)部總經理 萬栗；

B類事業(yè)部：川渝事業(yè)部總經理 胡波；泉莆事業(yè)部總經理 吳毓維；廣州事業(yè)部總經理 阮學軍；福州事業(yè)部總經理 鄭新中；南昌事業(yè)部總經理 鄭攀峰；長沙事業(yè)部總經理 吳欽云；蘇州事業(yè)部總經理 嚴勇；武漢事業(yè)部總經理 杜佳蕓、南京事業(yè)部總經理 秦進；

其中蘇州嚴勇和南昌鄭攀峰是此次調整中被最新提拔和任命的事業(yè)部總經理。

C類事業(yè)部：蘇北事業(yè)部總經理 洪仁杰；無錫事業(yè)部總經理 洪樹強；溫州事業(yè)部總經理 葉舒揚；漳龍事業(yè)部總經理 林杰；寧波事業(yè)部總經理 王小峰。

4）第二曲線：專業(yè)化團隊獨立運作

在第二曲線業(yè)務方面，建發(fā)也派出精兵強將：

物業(yè)集團董事長喬海俠、總經理郎輝；合誠公司董事長王雪飛、總經理康明旭；商管公司董事長喬志新、副總經理歐光；更新建管公司董事長王琳琦、總經理張曉毓。

值得一提的是，以上聘任期均為一年，這也是建發(fā)近年來在干部人事任命上的一貫風格。

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深遠影響，國企改革的全新趨勢范本

組織架構調整只是表象，其背后的管理哲學和戰(zhàn)略意圖才是本質，濤哥來說說我對建發(fā)這次調整的理解。

1）總部從“管控”走向“賦能與服務”

建發(fā)文件中要求，總部職能部門要“做實事、幫扶解決困難問題”，提出“不要瞎忙、做虛，要聚焦幫扶一線”。這標志著建發(fā)總部職能的根本性轉變——從管控者，轉變?yōu)閷I(yè)賦能者和服務者。

同時還提出“60%應該是底線要求，40%留給一線去創(chuàng)造”的振聾發(fā)聵之論，這打破了國企常見的僵化教條，將極大激發(fā)一線的主觀能動性和創(chuàng)造力。

2）極致的“效率導向”與價值創(chuàng)造

職責分工上，建發(fā)提出“盡量避免上下級同一工作的重復審批”，要求上級機構未明確要管理的內容均為下一級機構應管理的內容。

這種“負面清單”式的管理思維，是對國企官僚主義的有力回擊，旨在通過流程扁平化，實現決策的高效化。

3）戰(zhàn)略定力與高質量增長的樣本

地產行業(yè)深度調整的當下，許多房企由于戰(zhàn)略搖擺而陷入被動。而建發(fā)房產通過這次調整，清晰地展示了自己的戰(zhàn)略定力：左手抓開發(fā)基本功，通過精細化管理提升利潤；右手則抓運營新賽道，為未來蓄勢。

行業(yè)的寒冬終將過去，但不同房企的春天并不相同。而那些提前完成組織進化、練好內功的企業(yè)，將在新一輪周期中掌握主動權。

建發(fā)房產的這次“史上最大規(guī)模”組織變革，是一次面向未來的主動選擇。

對于企業(yè)自身而言，這次調整將有助于其在新的一年乃至更長的時間內，保持穩(wěn)健的態(tài)勢，進一步提升品牌影響力和市場占有率。

對行業(yè)而言，建發(fā)的調整也讓我們看到了房企進一步組織變革的方向與趨勢，估計很多其他央國企也會效仿和跟進。

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