不久前，建發(fā)房產(chǎn)宣布董事長更替。

原總經(jīng)理林偉國升任集團(tuán)董事長，原副總經(jīng)理田美坦接棒總經(jīng)理。

在地產(chǎn)行業(yè)挑戰(zhàn)越來越大的今天，房企換人已是普遍現(xiàn)象，但比當(dāng)下業(yè)績更值得關(guān)注的，是房企對(duì)未來的思考：舊地圖無法抵達(dá)新大陸，路該怎么走？

就在昨天濤哥了解到，建發(fā)房產(chǎn)發(fā)布《2026年度組織架構(gòu)設(shè)置的通知》，開啟了一輪重磅組織變革。

這輪變革力度非常大，堪稱史上最大規(guī)模組織變革，甚至可以說是：整個(gè)建發(fā)房產(chǎn)都被重新設(shè)計(jì)了一遍！

這不是簡單的組織合并或人員調(diào)整，而是一次從戰(zhàn)略底層邏輯到頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)重構(gòu)。

"雙曲線"業(yè)務(wù)模式明確、三級(jí)管理架構(gòu)重塑、ABC三類事業(yè)部分級(jí)管理、首席專家團(tuán)隊(duì)的設(shè)立…每一個(gè)關(guān)鍵詞背后，都藏著建發(fā)房產(chǎn)面向未來的布局。

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頂層重構(gòu)，確立“雙曲線”戰(zhàn)略新格局

此次建發(fā)房產(chǎn)組織變革的核心，在于戰(zhàn)略思維的升維。《2026年度組織架構(gòu)設(shè)置的通知》中建發(fā)房產(chǎn)極其明確地劃分了業(yè)務(wù)模式——

提出了“第一曲線”與“第二曲線”并行的戰(zhàn)略構(gòu)想，并據(jù)此對(duì)整個(gè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)性的重塑。

1）戰(zhàn)略錨定：開發(fā)與運(yùn)營的雙輪驅(qū)動(dòng)

第一曲線業(yè)務(wù)，即傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)。建發(fā)并未因行業(yè)波動(dòng)而動(dòng)搖根基，反而將其定位為“基石”，提出更高要求：洞察市場需求，發(fā)揮產(chǎn)品力，構(gòu)建從客研投資、設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售到交付的全流程業(yè)務(wù)鏈條。

在濤哥看來，這透露出一種戰(zhàn)略定力——在行業(yè)震蕩期，不是收縮主業(yè)，而是要做精做透，讓基本盤更穩(wěn)、更扎實(shí)。

第二曲線業(yè)務(wù)，聚焦"城市更新運(yùn)營與新消費(fèi)領(lǐng)域"。涵蓋物業(yè)、合誠、更新建管、商業(yè)及生態(tài)等多元板塊。依托集團(tuán)全鏈條業(yè)務(wù)場景，提升政策鏈接力，強(qiáng)化協(xié)同聯(lián)動(dòng)，推動(dòng)第二曲線實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鏊佟?/p>

建發(fā)深知，未來競爭不再是單一項(xiàng)目的比拼，而是城市運(yùn)營能力的較量。

集團(tuán)總部則轉(zhuǎn)型為“價(jià)值創(chuàng)造主體”和“專業(yè)賦能平臺(tái)”。圍繞“協(xié)同 幫扶 精簡”，做好資源配置，做強(qiáng)產(chǎn)品力，特別是要“加大推進(jìn)第二曲線突破”。意味著總部要真正下沉，用專業(yè)為一線提供解決方案，而非僅僅發(fā)號(hào)施令。

2）組織骨架：三級(jí)管理架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)

依據(jù)上述業(yè)務(wù)模式的不同屬性，建發(fā)房產(chǎn)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了精準(zhǔn)的分級(jí)設(shè)計(jì)。

第一曲線房開業(yè)務(wù)，采用“集團(tuán)-事業(yè)部-項(xiàng)目部/城市公司”的三級(jí)管理架構(gòu)。

集團(tuán)作為大腦，負(fù)責(zé)賦能與戰(zhàn)略指引；事業(yè)部作為軀干，定位為“利潤中心”，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)營收、凈利與客戶滿意，同時(shí)要盡快回收資金，提升現(xiàn)金流管理；項(xiàng)目部作為手腳，定位為“生產(chǎn)運(yùn)營主體”，負(fù)責(zé)執(zhí)行。

第二曲線業(yè)務(wù)，采用“集團(tuán)-一級(jí)單位-事業(yè)部”的三級(jí)管理架構(gòu)。

考慮到第二曲線業(yè)務(wù)的多樣性，建發(fā)賦予了各一級(jí)單位（如物業(yè)集團(tuán)、合誠公司等）更大的經(jīng)營自主權(quán)，并定位為“經(jīng)營責(zé)任主體”。圍繞資產(chǎn)保值增值，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，強(qiáng)化資源配置整合能力。

3）協(xié)同機(jī)制：一盤棋統(tǒng)籌的“三大協(xié)同中心”

為解決房企中常見的“各自為政”問題，促進(jìn)兩大曲線融合與區(qū)域市場的深耕，特別設(shè)立三個(gè)“協(xié)同發(fā)展中心”：南部協(xié)同發(fā)展中心、東部協(xié)同發(fā)展中心和中部協(xié)同發(fā)展中心，由此前各個(gè)集群總經(jīng)理分別兼任。

這三個(gè)中心不僅僅是區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，更是資源整合的樞紐，不僅推進(jìn)所轄房開事業(yè)部的經(jīng)營指標(biāo)完成及所屬干部管理，更重要的是推進(jìn)與第二曲線業(yè)務(wù)協(xié)同，目標(biāo)還面向未來實(shí)現(xiàn)“一盤棋”統(tǒng)籌。

4）分級(jí)管控：房開事業(yè)部ABC精細(xì)化管理

房開事業(yè)部依據(jù)貨值及發(fā)展定位被嚴(yán)格分為A、B、C三類，并精準(zhǔn)匹配了管理班子編制上限，杜絕人浮于事：

A類事業(yè)部（戰(zhàn)略核心）：包括北京、上海、杭州、廈門。班子配置6-8人，總監(jiān)3-5人，管理層合計(jì)10人以內(nèi)。這是建發(fā)的"王牌軍"，資源配置最充沛，肩負(fù)著品牌占位和利潤貢獻(xiàn)的雙重使命。

B類事業(yè)部（成長主力）：包括川渝、泉莆、廣州、福州、南昌、長沙、蘇州、武漢、南京等。班子配置5-7人，總監(jiān)2-3人，管理層合計(jì)8人以內(nèi)。這些城市有潛力有空間，是建發(fā)未來規(guī)模增長的重要來源。

C類事業(yè)部（潛力深耕）：包括蘇北、無錫、溫州、漳龍、寧波等。班子配置4-5人，總監(jiān)1-2人，管理層合計(jì)6人以內(nèi)。精簡但聚焦，強(qiáng)調(diào)深耕細(xì)作，做透區(qū)域。

這意味著，未來的建發(fā)將更加聚焦高能級(jí)城市和高產(chǎn)出區(qū)域，組織將更加扁平高效。

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排兵布陣，打造2026建發(fā)最強(qiáng)“鐵軍”

如果說組織架構(gòu)是骨骼，那么人才就是血液。建發(fā)房產(chǎn)此次的人事調(diào)整，不僅展現(xiàn)了極強(qiáng)的梯隊(duì)建設(shè)思維，更體現(xiàn)“人崗匹配、戰(zhàn)功導(dǎo)向”的用人邏輯。

1）集團(tuán)總部：高規(guī)格“首席”團(tuán)隊(duì)與營銷大將回歸

在集團(tuán)層面，建發(fā)設(shè)立了一支高規(guī)格的“首席”團(tuán)隊(duì)：

首席營銷總監(jiān)葉耿、首席供應(yīng)鏈總監(jiān)凌祁、首席運(yùn)營總監(jiān)林聰凱、首席產(chǎn)品總監(jiān)張智強(qiáng)、首席投資總監(jiān)郝茵、首席安全工程總監(jiān)陳偉雄、首席建筑師許潔、首席技術(shù)專家王雪飛、首席總工程師張樹傳和首席數(shù)智總監(jiān)蔡苗苗等。

在濤哥看來，這支團(tuán)隊(duì)的設(shè)立，標(biāo)志集團(tuán)總部從 “管理型” 向 “賦能型” 轉(zhuǎn)型，首席們不再是 “發(fā)號(hào)施令”，而是要深入一線解決問題，讓總部的價(jià)值真正滲透到業(yè)務(wù)端。

更值得關(guān)注的是營銷大將的回歸，前華東集群分管營銷的副總經(jīng)理陳飛龍，明確晉升為總部營銷品牌中心總經(jīng)理。

陳飛龍是建發(fā)體系管培生成長起來的骨干，在建發(fā)任職多年業(yè)績突出，擔(dān)任過海西區(qū)營銷總監(jiān)、東南集群營銷總，2022-2024年建發(fā)東南杭州銷售額分別為89.8億、256.6億、290.8億，當(dāng)?shù)嘏琶S升十余位挺進(jìn)前三。

2025年初陳飛龍調(diào)任華東集群擔(dān)任營銷分管副總，不久后主導(dǎo)了建發(fā)北京、上海、成都、等地“燈塔”系產(chǎn)品的營銷品牌工作。他的回歸將把一線營銷經(jīng)驗(yàn)帶回集團(tuán)，為建發(fā)在全國范圍內(nèi)的品牌突圍注入強(qiáng)心劑。

2）三大協(xié)同中心：少壯派全面掌舵

為了確保新戰(zhàn)略的落地，三個(gè)協(xié)同發(fā)展中心也迎來了精兵強(qiáng)將的坐鎮(zhèn)：

南部協(xié)同發(fā)展中心負(fù)責(zé)人 葉耿：早期曾在總部從事營銷客服工作，后擔(dān)任過建發(fā)蘇州公司總經(jīng)理、上海公司總經(jīng)理、華東集群、海西集群總經(jīng)理等職務(wù)。

東部協(xié)同中心負(fù)責(zé)人 凌祁：早期任職于建發(fā)房產(chǎn)總部設(shè)計(jì)管理中心，后主要擔(dān)任過建發(fā)廈門公司總經(jīng)理、海西集群總經(jīng)理、華東集群總經(jīng)理等職務(wù)。

中部協(xié)同中心負(fù)責(zé)人 林聰凱：生于1991年，早期供職于上海中糧置地、龍湖上海公司從事投資管理工作，2018年加入建發(fā)先后擔(dān)任過投資管理中心助理總經(jīng)理、東南集群投資總、東南集群常務(wù)副總等職務(wù)。

有趣的是，這三位負(fù)責(zé)人的任命，覆蓋營銷、產(chǎn)品、投資三大核心職能背景，均有一線成功經(jīng)驗(yàn)，為區(qū)域協(xié)同提供堅(jiān)實(shí)的管理能力保障。

3）事業(yè)部分級(jí)：新老結(jié)合，能者居之

在具體的房開事業(yè)部人事任命上，建發(fā)依據(jù)ABC三類劃分進(jìn)行了精準(zhǔn)排兵。

A類事業(yè)部：北京事業(yè)部總經(jīng)理 華曉巍；上海事業(yè)部總經(jīng)理 于雷；杭州事業(yè)部總經(jīng)理 馬政綱；廈門事業(yè)部總經(jīng)理 萬栗；

B類事業(yè)部：川渝事業(yè)部總經(jīng)理 胡波；泉莆事業(yè)部總經(jīng)理 吳毓維；廣州事業(yè)部總經(jīng)理 阮學(xué)軍；福州事業(yè)部總經(jīng)理 鄭新中；南昌事業(yè)部總經(jīng)理 鄭攀峰；長沙事業(yè)部總經(jīng)理 吳欽云；蘇州事業(yè)部總經(jīng)理 嚴(yán)勇；武漢事業(yè)部總經(jīng)理 杜佳蕓、南京事業(yè)部總經(jīng)理 秦進(jìn)；

其中蘇州嚴(yán)勇和南昌鄭攀峰是此次調(diào)整中被最新提拔和任命的事業(yè)部總經(jīng)理。

C類事業(yè)部：蘇北事業(yè)部總經(jīng)理 洪仁杰；無錫事業(yè)部總經(jīng)理 洪樹強(qiáng)；溫州事業(yè)部總經(jīng)理 葉舒揚(yáng)；漳龍事業(yè)部總經(jīng)理 林杰；寧波事業(yè)部總經(jīng)理 王小峰。

4）第二曲線：專業(yè)化團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作

在第二曲線業(yè)務(wù)方面，建發(fā)也派出精兵強(qiáng)將：

物業(yè)集團(tuán)董事長喬海俠、總經(jīng)理郎輝；合誠公司董事長王雪飛、總經(jīng)理康明旭；商管公司董事長喬志新、副總經(jīng)理歐光；更新建管公司董事長王琳琦、總經(jīng)理張曉毓。

值得一提的是，以上聘任期均為一年，這也是建發(fā)近年來在干部人事任命上的一貫風(fēng)格。

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深遠(yuǎn)影響，國企改革的全新趨勢(shì)范本

組織架構(gòu)調(diào)整只是表象，其背后的管理哲學(xué)和戰(zhàn)略意圖才是本質(zhì)，濤哥來說說我對(duì)建發(fā)這次調(diào)整的理解。

1）總部從“管控”走向“賦能與服務(wù)”

建發(fā)文件中要求，總部職能部門要“做實(shí)事、幫扶解決困難問題”，提出“不要瞎忙、做虛，要聚焦幫扶一線”。這標(biāo)志著建發(fā)總部職能的根本性轉(zhuǎn)變——從管控者，轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)賦能者和服務(wù)者。

同時(shí)還提出“60%應(yīng)該是底線要求，40%留給一線去創(chuàng)造”的振聾發(fā)聵之論，這打破了國企常見的僵化教條，將極大激發(fā)一線的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。

2）極致的“效率導(dǎo)向”與價(jià)值創(chuàng)造

職責(zé)分工上，建發(fā)提出“盡量避免上下級(jí)同一工作的重復(fù)審批”，要求上級(jí)機(jī)構(gòu)未明確要管理的內(nèi)容均為下一級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)管理的內(nèi)容。

這種“負(fù)面清單”式的管理思維，是對(duì)國企官僚主義的有力回?fù)簦?strong>旨在通過流程扁平化，實(shí)現(xiàn)決策的高效化。

3）戰(zhàn)略定力與高質(zhì)量增長的樣本

地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的當(dāng)下，許多房企由于戰(zhàn)略搖擺而陷入被動(dòng)。而建發(fā)房產(chǎn)通過這次調(diào)整，清晰地展示了自己的戰(zhàn)略定力：左手抓開發(fā)基本功，通過精細(xì)化管理提升利潤；右手則抓運(yùn)營新賽道，為未來蓄勢(shì)。

行業(yè)的寒冬終將過去，但不同房企的春天并不相同。而那些提前完成組織進(jìn)化、練好內(nèi)功的企業(yè)，將在新一輪周期中掌握主動(dòng)權(quán)。

建發(fā)房產(chǎn)的這次“史上最大規(guī)模”組織變革，是一次面向未來的主動(dòng)選擇。

對(duì)于企業(yè)自身而言，這次調(diào)整將有助于其在新的一年乃至更長的時(shí)間內(nèi)，保持穩(wěn)健的態(tài)勢(shì)，進(jìn)一步提升品牌影響力和市場占有率。

對(duì)行業(yè)而言，建發(fā)的調(diào)整也讓我們看到了房企進(jìn)一步組織變革的方向與趨勢(shì)，估計(jì)很多其他央國企也會(huì)效仿和跟進(jìn)。

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