撰文丨一視財經 李玲

編輯 | 高山

6月10，阿里合伙人委員會，在內網發布聯名帖文《有情有義有成長，才是阿里文化》。這篇由蔡崇信、吳泳銘等核心合伙人共同背書的文章，對持續發酵一周的釘釘“小作文事件” 做出直接定性。

文中措辭嚴厲：“無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。這種方式從來都不是阿里文化倡導的方向，不是阿里文化該有的樣子。”這是阿里成立 27 年來，合伙人歷史上罕見就單一業務線的內部管理問題公開發聲，其分量，遠超任何外部批評和輿論壓力。

對于剛剛回歸釘釘一年零兩個月、肩負“帶領釘釘打贏 AI 時代戰役” 重任的創始人陳航（花名 “無招”）而言，這份來自最高層的明確否定，無異于一道沉甸甸的 “黃牌警告”。

兩篇長文，撕開釘釘組織傷疤

此次風波，始于 6月4 日的一篇離職長文。

釘釘悟空事業部 AI 產品經理滕雅辛（花名 “幽素”），在阿里內網發布了長達 7.5 萬字的《置身釘內》。這不是一篇普通的情緒吐槽帖，而是一篇結構完整、邏輯嚴密的組織批判報告。

文章以戰略級 AI 項目 “ONE” 從立項到倉促收縮的全過程為線索，系統揭露了釘釘內部惡性內卷、決策一言堂、無意義加班、機械式考核等深層問題。

文中描述的“望舒行動” 尤為刺眼，也最具代表性。

為了“看飛書那棟樓幾點熄燈”，管理層要求全員 12 點前不許下班。工時被精確到分鐘監控，午休超過一小時會被扣分，請假直接影響績效評級，甚至出現了 “凌晨 12 點查崗” 的極端情況。

“當組織把可見投入當成默認美德，休息就容易被解釋成不投入。一個評分制度，不只是評價人，也是在對人反向做強化學習訓練。”

可以說，這句話精準戳中了無數互聯網從業者的痛點，迅速擊穿行業圈層，引發全網共鳴。無數人在評論區留言，講述自己相似的職場經歷。

就在輿論持續發酵、釘釘官方仍保持沉默之際，6月8日 日，原釘釘副總裁、AI 產品負責人馬銳拉發布兩萬字長文《置身釘外》，宣布已于 5月15日正式離職。

這位 2023 年帶著自研協同筆記產品 wolai 加入釘釘的核心高管，曾是釘釘 AI 轉型的頭號操盤手，也是無招親自引進的人才。

他連用三個“心疼” 表達對團隊的惋惜：“那種高壓，那種努力之后沒有結果，那種頻繁匯報、高速迭代、不見起色的循環，我知道。”

馬銳拉的發聲，形成了從一線員工到核心高管的完整證據鏈。

他以親身經歷印證了《置身釘內》的核心指控，讓釘釘的組織病灶，徹底暴露在陽光之下，也讓任何辯解都變得蒼白無力。

合伙人定性，一次最高層級的糾偏

面對愈演愈烈的輿論危機，釘釘官方始終沒有給出任何正面回應，任由事態不斷升級。

直到 6 月10 日，阿里最高治理層直接出手，越過釘釘管理層，一錘定音。

這篇不長的帖文，傳遞出三個極為關鍵且不容置疑的信號：

?否定高壓管理：明確劃清紅線，指出 “AI 時代創新依靠的不是高壓和機械執行，而是員工的熱愛和創造力”

? 明確管理者責任：強調 “團隊氛圍如何，各級管理者是第一責任人”，管理者的核心價值是遠見、擔當與激勵，而非監督與管控

? 重申文化底線：“相互尊重，視人為人，有情有義是阿里的文化底色，無論時代如何改變，技術如何發展，底色都一定不能改變。”

此次合伙人直接介入，或許是因為問題已經嚴重到“影響阿里整體品牌形象” 的程度。

“去年元安那篇萬字長文，馬云只是私下回復‘寫得很好，加油’，這次合伙人集體發聲，性質完全不同。” 一位阿里內部人士表示。

這意味著，無招回歸后主導的“鐵腕整治” 路線，或被最高層判定為 “方向錯誤”。

這一判斷的出臺，恰逢阿里 AI 戰略全面轉向商業化的關鍵節點。就在兩天前的 6 月 8 日，阿里剛剛宣布成立 Token Foundry 事業部，由集團 CEO 吳泳銘直接掛帥。

這是三個月內阿里第三次重大架構調整，標志著阿里 AI 已經從技術研發階段，全面進入規模化商業化回報期。

無招的困境：從 “救世主” 到 “被問責”

時間倒回 2025年4月。

當無招時隔四年重返釘釘出任 CEO 時，外界普遍將其視為拯救釘釘的 “救世主”。彼時的釘釘深陷大公司病質疑：功能臃腫、體驗下滑、客戶流失。

而新興的飛書憑借更現代的產品體驗和管理文化，正在快速蠶食釘釘的中高端市場，尤其是在互聯網、科技、新能源等新興行業。

阿里集團 CEO 吳泳銘對無招寄予厚望。他將釘釘定位為 “阿里 AI To B 的入口級產品”，與夸克形成 B 端 / C 端雙線布局，承載著阿里在企業服務市場的全部野心。

無招的鐵腕風格，其實早在釘釘創立之初就已形成。2014 年，他帶著十幾個人的團隊在湖畔花園閉關，靠著 “拼命三郎” 的精神，在騰訊微信的陰影下殺出一條血路。

當時的釘釘，需要的是極致的執行力和快速的市場反應，高壓管理在那個階段確實發揮了作用。但十年過去，市場環境變了，用戶需求變了，創新的邏輯也變了，無招卻依然停留在過去的成功經驗里。

回歸之初，無招確實展現出了創業者的雷厲風行。他要求全員 9 點打卡，禁用外部社交軟件，倒查代碼量，推動中層重返一線。據釘釘內部公開信息，短短四個月內，團隊分析了 1850 項用戶需求，修復了 574 項產品問題。

然而，這種 “運動式整改” 很快走向了極端。為了快速推出 AI 產品搶占市場，無招將所有資源押注在 “ONE” 項目上，要求團隊 “以百米沖刺的速度跑馬拉松”。

2025 年 8 月 25 日，釘釘 8.0 版本正式上線，主打 “事找人” AI 工作信息流的 ONE 首頁高調亮相。阿里內部甚至將其定義為 “釘釘誕生以來最重要的一次產品革命”。

但這場被寄予厚望的革命，僅僅維持了不到十個月便草草收場。ONE 項目發布后，雖然 DAU 一度沖到 300 萬，但留存率表現不及預期，出現斷崖式下跌。

用戶普遍反饋 “功能花哨但不實用”“AI 只是個噱頭”。最終在 2026 年 5 月，ONE 被拆分并入悟空平臺，從首頁核心入口降級為側邊欄的一個小功能。

產品戰略受挫的同時，高壓管理引發的團隊士氣崩潰也開始反噬。過去一年，釘釘核心高管流失嚴重。除了馬銳拉，還有多位副總裁和總監級員工相繼離職。

知乎上一位前釘釘中層管理者坦言：“大家不是怕加班，是怕無意義的加班，怕努力得不到認可，怕自己變成流水線上的螺絲釘。”

整改倒計時，釘釘的生死局

合伙人的定性，相當于給無招亮出了通牒。他可能需要在短時間內完成對釘釘組織文化的徹底整改，否則可能面臨被撤換的命運。

筆者認為，無招接下來的整改，可能集中在三個核心方向。比如調整管理方式，廢除不合理的考勤和考核制度，取消強制加班文化，重建信任和尊重的團隊氛圍。

還有是是優化決策機制，打破 “一言堂” 的決策模式，給予產品團隊更多自主權，讓專業的人做專業的事。最后是重新梳理 AI 戰略，從 “追求速度” 轉向 “追求質量”，聚焦真正能解決用戶實際問題的 AI 功能。

但留給無招的時間，真的不多了。

一方面，競爭對手飛書正在加速搶占市場。2026 年第一季度，飛書企業客戶數同比增長超過 50%，商業化收入同比增長超過 60%，遠超行業平均水平。

特別是在 AI 大模型、具身智能、新能源汽車等新興高價值行業，飛書已經建立起一定優勢。2025 年中國上市車企市值前十中，大多數選擇飛書作為數字化支撐工具；包括 DeepSeek 在內的多家頭部國產 AI 大模型企業，均采用飛書作為內部協作平臺。

不可否認，釘釘依然是中國企業服務市場的絕對領導者。截至 2025 年底，釘釘官方公布擁有 8 億用戶，覆蓋 2600 萬家企業，在中小企業市場的占有率超過 60%。

但問題在于，中小企業付費能力弱，而付費能力強的中大型企業，正在越來越多地轉向飛書。如果釘釘不能守住中高端市場，未來的商業化空間將被大幅壓縮。

另一方面，阿里集團對 AI 業務的耐心正在快速消耗。吳泳銘在 2026 年 5 月 13 日的 2026 財年第四季度及全年財報電話會上明確表示，“AI 業務必須在今年實現規模化商業化回報”。

阿里此前宣布，未來三年在云和 AI 基礎設施的投入，將超過過去十年的總和。如此巨大的投入，必然要求相應的回報。

事實上，這次合伙人對釘釘的定性，也是吳泳銘上任以來阿里整體文化重塑的一部分。自 2023 年 9 月接任集團 CEO 以來，吳泳銘一直在推動阿里從 “大而全” 向 “專而精” 轉型，強調 “客戶第一、員工第二” 的價值觀，反對形式主義和無效內卷。

目前釘釘的問題，可能與這種轉型方向背道而馳。

對于釘釘這個超級平臺而言，這次危機既是挑戰也是機遇。如果無招能夠真正吸取教訓，在組織文化和產品戰略上完成雙重糾偏，釘釘依然有機會在 AI 時代重新確立領先地位。

但如果他繼續堅持高壓管理路線，等待他的可能不僅僅是 “黃牌”，而是直接 “紅牌罰下”。

阿里合伙人的這篇帖文，不僅是寫給釘釘的，也是寫給所有中國互聯網公司的。在 AI 時代，技術固然重要，但人永遠是最寶貴的財富。

過去二十年，中國互聯網行業習慣了用 “人海戰術” 和 “加班文化” 來換取速度。但在 AI 時代，速度不再是唯一的競爭力，創新的質量和可持續性才是。只有真正 “視人為人”，才能激發員工的創造力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。這是釘釘的教訓，也是整個行業的啟示。