回望2025年，咖啡與茶飲的故事，始終與平臺的炮火硝煙緊緊捆綁。

從二、三季度外賣平臺近乎瘋狂的“千億級補貼”，到年末AI平臺撒下的紅包雨，訂單如潮水般涌向吧臺，持續(xù)推高著行業(yè)的流量水位。

“通過補貼，奶茶的拉新成本至多三五十元，還能順帶綁定支付卡。”一位熟悉互聯(lián)網(wǎng)營銷策略的人士向信風分析指出，“這比傳統(tǒng)方式的拉新效率更高，關(guān)鍵是能快速做出漂亮的GMV數(shù)字。”

外賣固然是巨大的變量，卻非決定命運的唯一因素。

奶茶之所以屢屢成為平臺營銷和用戶爭奪的抓手，背后是茶飲咖啡店已在工業(yè)化流程的運作下，如毛細血管般滲透進城市肌理。

歸根結(jié)底，店太多了，單杯的價格也太低了。

這種極高的滲透率，讓奶茶店成了移動互聯(lián)網(wǎng)進入存量時代后，為數(shù)不多還能高效觸達大眾的線下“網(wǎng)點”。

龐大規(guī)模孕育的熱鬧之下，品牌間的打法策略有了新的變化。

曾經(jīng)刺刀見紅的“9塊9”大戰(zhàn)在咖啡領(lǐng)域逐漸銷聲匿跡；瑞幸在其第3萬家門店開出了占地420平米的旗艦大店，蜜雪冰城甚至傳出打造主題樂園的消息。

資本層面的博弈也在同步進行。過去一年，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、滬上阿姨相繼完成上市。但除蜜雪與古茗憑借極致供應鏈穩(wěn)住陣腳外，其余量價均在二級市場遭遇了估值回歸，深陷破發(fā)泥潭。

另一邊，瑞幸不斷釋放重返美股的信號，星巴克中國股權(quán)交易塵埃落定后，喊出了兩萬家店的激進目標。

這一切都昭示著，這場關(guān)于杯中物的生存爭奪，遠未到停歇時刻。

規(guī)模擠出之后

如果從“真奶、真茶、真果”引領(lǐng)的原料升級浪潮算起，所謂“新茶飲”已經(jīng)“新”了十多年。期間頭部擴店步伐未減，但行業(yè)整體的物理天花板早已顯現(xiàn)。

“茶飲門店規(guī)模在前兩年就觸及了40萬至50萬家的區(qū)間，按人口密度和人均消費力換算，這基本就是單品類門店數(shù)上限。”高巖科技總經(jīng)理楊順對信風表示。

中國咖啡培訓體系運營導師Coco也有類似觀察：2022年全國奶茶店總數(shù)就已超過40萬家，連鎖化率超過55%。此后的所謂“增長”，更多是存量門店的翻牌與更替。

2023年，霸王茶姬的橫空出世與咖啡賽道的熱潮，曾為行業(yè)帶來短暫的脈沖式反彈。但進入2024年后，增長敘事逐漸讓位于存量博弈。

2025年，伴隨頭部品牌陸續(xù)IPO，外界原本預期的擴張敘事反轉(zhuǎn)并未到來，取而代之的是外賣平臺大戰(zhàn)帶來的一次意外“續(xù)命”。

高巖餐觀大數(shù)據(jù)顯示，2025年一季度末，茶飲渠道門店環(huán)比減少2萬家，凈閉店數(shù)觸及階段性高峰；隨后，平臺發(fā)起的千萬級補貼在一定程度上延緩了自然出清。

由于高并發(fā)訂單對產(chǎn)能與供應鏈提出了極高要求，平臺資源向頭部品牌傾斜，助力其通過原材料輸出穩(wěn)住了業(yè)績。

2025年二季度，茶百道單店日均GMV環(huán)比提升約15%，整體營收增速由負轉(zhuǎn)正；滬上阿姨同期增速亦接近10%。

根據(jù)信風調(diào)研，在2025年夏季補貼的高峰期，多數(shù)品牌茶飲加盟商在訂單溢出的脈沖效應下，能夠?qū)崿F(xiàn)賬面上的整體盈利。

但這種繁榮，更像是對存量市場的一次階段性“透支”。高巖餐觀大數(shù)據(jù)顯示，2025年四季度，茶飲渠道關(guān)店數(shù)再度超越開店，市場進入深度飽和期。

歸根結(jié)底，平臺、品牌與加盟商之間的臨時同盟并不穩(wěn)固。

補貼的本質(zhì)，是平臺為推高外賣滲透率而投下的“興奮劑”。當消費習慣從線下向線上遷移，商家賬面上留下的，是成本結(jié)構(gòu)重塑與實收水平下降的雙重考驗。

在補貼已過高峰的2025年四季度，瑞幸外賣占比仍處在較高水平，配送費用較去年同期增長94.5%至16億元。

董事長郭謹一在財報會上坦言：“外賣平臺補貼策略的持續(xù)變化，使得杯量結(jié)構(gòu)從外賣向自提回歸需要一定時間。”

“外賣訂單疊加了平臺抽傭、流量成本、包材支出后，單杯利潤空間被明顯壓縮。”Coco對信風表示。更深層的挑戰(zhàn)在于，消費決策正逐漸讓渡給算法推薦，品牌與消費者之間的直接連接正在被稀釋。

同店衰退，正成為越來越多從業(yè)者不得不面對的隱痛。

過去一年，未深度參與價格戰(zhàn)的霸王茶姬，受到的沖擊尤為明顯。2025年二、三季度，其大中華區(qū)單店月均GMV同比下降25%、28.3%，連續(xù)四個季度處于環(huán)比下滑通道。

壓力之下，霸王茶姬選擇調(diào)整商業(yè)模式，從過去向加盟商售賣原材料的賺取“差價”，轉(zhuǎn)向按營收抽成。

這一調(diào)整或許具有風向標意義：在存量博弈的語境下，品牌方開始意識到，單純依靠向加盟商輸出原材料的擴張邏輯正遭遇瓶頸。

品牌需要從規(guī)模追逐者轉(zhuǎn)變?yōu)榕c加盟商共擔風險的共生者，才有可能在規(guī)模擠出之后的市場中走得更遠。

價格帶坍縮

高巖科技向信風提供的數(shù)據(jù)顯示：2025年，茶飲行業(yè)整體營收同比增長4.8%，消費筆數(shù)同比上漲19.8%。

但與之相對的，是每筆消費單價下降了12.5%。在差距最大的月份，茶飲單均訂單平均消費比兩年前跌去接近三成。

價格競爭的結(jié)構(gòu)性壓力，本質(zhì)上源自供給的過剩。

“行業(yè)就是太卷，上下游都是如此。”楊順對信風分析，為了攤薄成本，許多原料供應商在過去幾年隨終端擴張同步擴產(chǎn)，供應鏈端同樣存在一定程度的供給過剩。這構(gòu)成了價格內(nèi)卷的底層支撐。

而平臺作為外部力量的加入，則加劇了價格錨點下移的進程。

“紅包補貼和運費減免扭曲了真實的交付成本。”楊順指出，一杯原價16元的奶茶，扣除紅包后實付可低于10元，這直接闖入了過去由6-8元高端RTD（預包裝飲品）把守的區(qū)間。

在楊順看來，這種短期扭曲正在永久性改變消費者的價格認知和購買習慣，現(xiàn)制茶飲開始向瓶裝水的市場份額滲透。

類似的向下坍縮在各個價格帶都有顯現(xiàn)。

“五年前，行業(yè)的價格階梯遠比現(xiàn)在清晰。”Coco向信風回憶。彼時，蜜雪守住低價基座，CoCo與古茗穩(wěn)坐10-15元區(qū)間，喜茶、奈雪則在25元以上，15-25元之間曾為中端品牌留出了一個豐厚的生態(tài)位。

高巖科技的數(shù)據(jù)證實了這種“橄欖型”結(jié)構(gòu)的消失：茶飲TOP20連鎖品牌中，客單價10元以內(nèi)的品牌有3家，而10-15元之間的品牌多達10家，15元以上的僅剩7家。

當“中間層”持續(xù)變得擁擠，消費者的品牌忠誠度進一步讓位于性價比，中端賽道的動蕩幾成定局。

茶百道2025年上半年加盟店關(guān)店418家，閉店率5%，加盟商流失率8.8%。

滬上阿姨的情況更為明顯：2025年上半年閉店645家，閉店率7%，加盟商流失531名，占期初總量的9.7%，較2024年全年9%的流失率進一步攀升。

與此同時，行業(yè)“向上并購”的暗流開始涌動。

2025年尾聲，瑞幸及其背后的資本推手大鉦資本，出現(xiàn)在了星巴克中國、藍瓶咖啡、% Arabica與Costa Coffee的競購緋聞名單中。

分化路徑

增長訴求恒久存在，品牌們正為此盡力尋找最適合當前時代的落地路徑。

“資本的介入與消費環(huán)境的收縮，迫使現(xiàn)制茶咖展現(xiàn)出極強的工業(yè)屬性。”一位長期關(guān)注茶飲行業(yè)的投資人對信風指出：規(guī)模集采負責鎖死成本與降本增效，門店則通過高度標準化的流程完成生產(chǎn)并支持外賣履約。

供應鏈端的動作最能體現(xiàn)這種“工業(yè)野心”。

2025年，瑞幸與蜜雪集團先后與巴西政府鎖定咖啡豆采購大單，隨后在年內(nèi)先后完成了3萬店與萬店的咖啡節(jié)點。

這種通過鎖死全球資源來向下擠壓效率的策略，是典型的工業(yè)化敘事，它預示著行業(yè)集中度將加速向具備極致成本控制能力的巨頭傾斜。

危機也隱伏其中：當“服務業(yè)”被異化為“工業(yè)”，消費品牌的差異化價值也在被消解。

如果線下堂食與外賣得到的體驗近乎完全一致，消費者就會失去到店的理由。

“尤其在部分爆單的門店，消費者自提時面對的店員忙于出餐，根本談不上服務。”Coco補充道。

當茶飲演變?yōu)橐环N高頻且標準化的日常快消品，品牌方的焦慮開始轉(zhuǎn)向“情緒價值”的補償。這解釋了為何行業(yè)為何不間斷地投入IP建設、新品研發(fā)。

另一種對沖工業(yè)化枯燥感的嘗試，是對空間體驗的刻意強調(diào)。

瑞幸開出占地420平方米的“原產(chǎn)地旗艦店”，配備手沖特調(diào)與資深咖啡師；蜜雪冰城則在鄭州落地集飲品、文創(chuàng)、樂園于一體的超級旗艦店。

對于已經(jīng)習慣了高流轉(zhuǎn)、靠算法驅(qū)動產(chǎn)能的瑞幸而言，讓顧客在黃金地段的二樓坐下來長時間停留，顯然違背了其每平米都要產(chǎn)出極致價值的工業(yè)本能。

以瑞幸在上海陸家嘴開設的一家“老錢風”旗艦店為例，該店選址于星巴克的舊址，裝修極具格調(diào)，二樓甚至配置了自習室隔間。

然而不少消費者發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)并未提供插座，甚至沒有覆蓋免費Wi-Fi。

這種矛盾反映了品牌在“品牌高光”與“單店坪效”之間的掙扎，也揭示出：對瑞幸與蜜雪而言，品牌核心價值并不建立在特定的場景化大店上，旗艦店更多被視為低成本的流量抓手。

但也有觀點認為，下沉市場的大店模式仍留有余溫。在租金更低與人力冗余度更高的區(qū)域，大店依然能講出不同于“工業(yè)流水線”的故事。

“這很正常。”Coco表示，“中國市場太大了，不同階段的發(fā)展節(jié)點注定是共存的。”

艱難合流

在迷霧中，咖啡依然被視為“全村的希望”。

根據(jù)高巖科技向信風提供的數(shù)據(jù)：中國市場咖啡渠道門店數(shù)從2024年三季度開始保持強勢增長，過去兩年復合增長率達到36.5%。

但在密集的開店潮之下，這份增長的“含金量”或有所攤薄。

Coco告訴信風，中國人均咖啡消費量2023年是17杯、2024年是22.4杯、2025年在25杯。“2025年的人均杯量增長可能是過去十年最慢的一年。”

這意味著，全國每個喝咖啡的人，一年下來只多了不到3杯的增量。且這增量中，也包含了部分非現(xiàn)磨的速溶與掛耳產(chǎn)品。

理論上，咖啡的“黃金點位”會隨著成癮性習慣的養(yǎng)成而持續(xù)擴張，咖啡與茶飲的邊界也因此在博弈中逐漸消融。

對咖啡品牌而言，跨界反攻茶飲腹地絕非易事。

作為奶茶核心品類之一的水果茶，對追求極致標準化和極簡操作臺的咖啡店而言構(gòu)成了不小的挑戰(zhàn)。現(xiàn)切水果不僅挑戰(zhàn)人效，更受限于門店現(xiàn)制資質(zhì)的門檻。

彼時瑞幸切入奶茶賽道時，首選的是配料簡單、供應鏈成熟、毛利更高的輕乳茶。“但以瑞幸的數(shù)字化與營銷能力，推輕乳茶之外的品類也很可能會爆。”楊順認為。

近日，瑞幸聯(lián)名《魔道祖師》，推出雪酪紅茶、一大口草莓茶兩款非咖新品，腳步已走到輕乳茶之外。

相比之下，茶飲品牌下場做咖啡的路徑更簡單、隊列更為龐大。

2025年6月，古茗官宣吳彥祖為合伙人，同步啟動“全場咖啡8.9元”活動，將現(xiàn)磨咖啡覆蓋門店推至超7600家；到10月更祭出“全場2.9元”的極端定價。

憑借已成規(guī)模的冷鏈供應鏈，古茗實現(xiàn)了鮮奶與咖啡豆的運輸成本復用，以此向下滲透。

“在鮮奶供應優(yōu)勢和網(wǎng)點密度上，瑞幸和庫迪在下沉市場很難與古茗硬碰硬。”楊順對信風表示，部分古茗門店的咖啡杯量占比已能達到20%。

在Coco看來，多數(shù)茶飲品牌跨界做咖啡遵循的是“流量漏斗”邏輯：奶茶店占據(jù)商場、寫字樓、社區(qū)等核心點位，在主業(yè)覆蓋房租、人工等硬性成本的基礎(chǔ)上，賣咖啡本質(zhì)是用極低成本的新品篩選門口路過的流量。“一萬個人路過，總有人需要一杯咖啡。”

當補貼退潮、行業(yè)回歸正常水位，單店稀釋壓力讓提升營收的訴求變得前所未有的迫切。

于是，咖啡之外，早餐、午餐、冰淇淋、糖水接連被推上前臺。門店試圖通過全時段消費，用多品類滲透對沖客單價下行的壓力，壓榨每一平米的極限坪效。

在這場全品類戰(zhàn)爭中，“雪王”是一個特例。其通過“幸運咖”完成獨立布陣，并在2025年底官宣萬店。據(jù)行業(yè)人士透露，蜜雪正有意識地引導主品牌意向加盟商轉(zhuǎn)開幸運咖。

在主品牌跨越“四萬店”量級的背景下，這究竟是主動的戰(zhàn)略控制，還是觸及天花板后的賽道轉(zhuǎn)移，尚無確切答案。

咖啡還是奶茶，最終都無法抗拒擴張的誘惑。但時至今日，行業(yè)的天花板將被推高至何處，仍是一個待解的謎。