■作者 徐立

■來源 營銷頭版

2026 年 2 月，企查查一條注銷備案，揭開了娃哈哈一段藏了十余年的隱秘布局。杭州娃哈哈精密機械有限公司進入解散清算流程，清算組負責人嚴學峰，正是宗馥莉宏勝系核心高管。

這則消息讓不少人意外。在大眾印象里，娃哈哈是 AD 鈣奶、營養快線的代名詞，幾乎沒人知道，這家飲料巨頭曾在機器人賽道默默深耕十余年。

這不是一時跟風，而是宗慶后晚年最看重的多元化拼圖，如今，被女兒宗馥莉親手畫上句號。

故事要從 2011 年說起。那一年，宗慶后第三次登頂中國首富，娃哈哈飲料生產線遍布全國，年產量穩居世界前列。

在外人看來，守著成熟的飲料帝國安享晚年已是最優解，但年過花甲的宗慶后，卻執意跨界機器人。

他的邏輯樸素又務實：娃哈哈生產線的碼垛、包裝、搬運全是重復勞動，市面上自動化設備要么價高，要么不匹配飲料生產需求。與其受制于人，不如自主研發，杭州娃哈哈精密機械有限公司就此誕生。

這份布局很快迎來高光時刻。公司員工規模一度突破 280 人，手握 299 項專利、12 項資質證書，成為標準的科技型中小企業。2019 年，宗慶后親自掛帥成立浙江娃哈哈智能機器人有限公司，切入碼垛機器人、伺服電機等核心領域，試圖打通工業機器人全鏈條研發。

在他的藍圖里，娃哈哈不只要做飲料龍頭，更要掌握工業母機。對內實現生產線自主可控，降低成本；對外開辟智能裝備新賽道，打造第二增長極。

不止機器人，那些年宗慶后的商業版圖瘋狂擴張。地產、童裝、奶粉、電商、芯片、新能源，幾乎踩中每一個時代風口。童裝曾風靡全國，奶粉沖擊高端市場，電商平臺承載數字化轉型期待。

宗慶后那一代企業家，成長于短缺經濟時代。市場空白多、競爭溫和，敢闖敢試就能分得紅利，多元化擴張是他們對抗風險、搶占機遇的核心邏輯。在他們眼里，企業邊界可以無限拓展，多一條賽道，就多一份安全感。

但理想豐滿，現實骨感。十余年過去，娃哈哈的多元化嘗試，大多沒能開花結果。

機器人業務就是最典型的縮影。它始終沒能走出娃哈哈體系，核心只服務集團內部 400 余條生產線，對外市場化探索始終無法形成規模，更談不上盈利。

這個賽道門檻極高，研發投入是無底洞，回報周期動輒十年起步。國內有新松、埃斯頓等專業玩家深耕，國際有庫卡、ABB 等巨頭壟斷高端市場。

即便資金雄厚，靠飲料起家的娃哈哈，也很難在高度專業化的領域撕開缺口。2025 年，國內機器人龍頭都陷入虧損，娃哈哈的機器人業務，最終淪為主業附屬品，持續消耗現金流、研發資源與管理精力。

2024 年，宗馥莉接過權杖，第一步就是揮刀 “斷舍離”。2025 年，這場收縮進入高潮，一批娃哈哈系企業集中注銷，其中包括注冊資本 2 億元、由宗馥莉親自牽頭的電商公司。如今精密機械公司解散，更是將戰略收縮推向極致。

宗馥莉的意圖清晰而決絕：收縮多元化，把所有資源拉回食品飲料主業。

她和父親，身處完全不同的商業時代。宗馥莉面對的是成熟殘酷的競爭市場，賽道高度專業化，每個領域都有頭部盤踞。飲料行業競爭白熱化，農夫山泉穩坐龍頭，元氣森林等新品牌異軍突起，價格戰、創新戰此起彼伏。

2024 年剛接手，她就打響慘烈價格戰，將瓶裝水殺到 1 元價位，逼怡寶放棄堅守多年的 2 元價格帶。這場戰爭拼的是成本控制、供應鏈效率與資源集中投放，持續燒錢不見回報的機器人業務，自然成了必須割舍的包袱。

有人說，宗馥莉砍掉的是父親的工業夢。但這不是否定，而是理性取舍。

接班不是繼承遺產，而是處理遺產。宗慶后留下的不僅是龐大帝國，還有諸多歷史包袱與戰略隱患。娃哈哈 95% 以上收入來自食品飲料，這個基本盤是根基，一旦失焦，很容易在激烈競爭中被超越。

宗馥莉的 “揮刀”，本質是讓企業輕裝上陣。剝離非核心資產、清理歷史問題，把資金、人才、精力全部投向最擅長、最能產生價值的主業。背后還有深層考量：復雜股權結構讓她在商標使用、戰略決策上受限，剝離非核心業務、整合宏勝系資源，是在打造更純粹、更易掌控的飲料帝國。

不少人惋惜，十余年投入、兩百多名員工的堅守付諸東流。但娃哈哈的機器人嘗試并非毫無價值，產線改造、碼垛機器人研發經驗，早已沉淀為主業效率優勢，支撐成本控制。

企業經營從來不是情懷優先。持續投入無回報，再美好的夢想也需適時止損。沒有絕對正確的戰略，只有適配時代的選擇。

宗慶后的加法，是一代人的拓荒與野心；宗馥莉的減法，是新時代的聚焦與清醒。一個時代落幕，另一個時代啟程，娃哈哈的故事，還在繼續。

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