西貝“雙面自救”：基層減員降薪，高管持股開新公司

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本文由無冕財經（wumiancaijing）原創發布

作者：賈琦

編輯：程程

設計：嵐昇

創始人賈國龍從臺前撤退隱身后，一場精心布局的“雙面自救”在西貝同步展開。

一面是收縮與陣痛。

今年1月，西貝宣布關閉102家門店，總部人員規模從500余人壓縮至200人左右，裁員比例超過六成。留下的人也并不輕松，部分員工收到降薪通知，而拒絕主動離職的人則被下發待崗通知書。接下來的半年，他們每月只能按照當地最低工資標準領取2540元。

另一面卻是隱秘的擴張。

3月2日，在本輪關店數量最多的上海，西貝一口氣成立了三家新公司：上海李和餐飲管理有限公司、上海會聚緣餐飲管理有限公司、上海祿滿堂餐飲管理有限公司。而且股東結構高度一致：內蒙古西貝餐飲集團有限公司持股70%，上海好持餐飲管理合伙企業（有限合伙）持股30%。

同一家公司，在同一時間，呈現出截然不同的兩種狀態。

誰的“新西貝”？

三家新公司的法定代表人為李會來、王金金。兩人均為在西貝體系深耕多年的核心管理者，長期負責華東區域運營。

天眼查信息顯示，李會來擔任法定代表人的分支機構主要分布在上海：上海西貝周昕餐飲管理有限公司都市路分公司、楊樹浦路分公司、成山路分公司、松江分公司、金橋第一分公司，以及上海愛一特餐飲有限公司三林分公司、聯洋分公司等。

▲西貝三家新公司工商信息，圖源風鳥企業查詢

王金金的版圖更大，不僅覆蓋上海，還延伸到江蘇：上海西貝周昕餐飲管理有限公司川沙分公司、澄瀏路分公司、鎮江分公司，上海西貝浩馳餐飲管理有限公司吳韻路分公司、無錫團結中路分公司，以及上海西貝周昕餐飲管理有限公司無錫市錫山區分公司、銀城中路分公司、嘉亭薈分公司等。

天眼查信息還顯示，李會來、王金金兩人還與西貝存在深度股權綁定。王金金是上海好持餐飲管理合伙企業（有限合伙）的自然人股東，占股3.259%，同時還持有呼和浩特市講真話企業管理中心（有限合伙）6.3938%的股份。李會來同樣是“上海好持”的自然人股東，占股1.2227%。

成立于2015年的“上海好持”更像是西貝的員工持股平臺，主要用于綁定核心管理層。早在十年前，雙方就共同出資成立了上海西貝周昕餐飲管理有限公司。其中，西貝集團持股60%，上海好持持股40%。而“上海好持”，也是上海三家新公司的共同股東。

這意味著，李會來和王金金不僅是三家新公司的法定代表人，更是實際受益人。

相比之下，更多西貝基層員工收到的卻是一紙《待崗通知書》。通知上寫道：鑒于公司業務量大幅下降，無法安排正常工作任務，自2026年3月3日起至8月31日止，進行長達5個多月的待崗安排，期間按當地最低工資標準發放待遇2540元/月。

▲網傳的西貝待崗通知書，圖源網絡

一位西貝北京員工在社交平臺上表示：“拒絕降薪后，被迫面對‘賠償金分期一年支付或轉為公司股份’，在再次拒絕后，就強制讓我待崗，拖我幾個月，拉低平均工資，套路真的太深了。”

據鳳凰網科技報道，3月6日，西貝還正式下發了工資緩發范圍：月薪20001元及以上發50%，10001-20000元發80%，10000元及以下全額發放，并告訴大家，在當天23點前離職的員工（含以上涉及的管理組員工），工資可正常發放，不受緩發政策影響。

一位店長向媒體確認，門店管理層工資延遲發放，“因為1月、2月確實公司經營比較困難”，店長和廚師長薪資全部降薪30%，如果下個月門店減虧，這部分才會以獎金形式發放。

上海成為調改試驗場

預制菜風波發生后，上海成為西貝虧損最嚴重的地區，在今年年初全國102家的閉店中占了19家。

不過存量門店仍為全國第一，仍是西貝家底最厚的地方。此時連開三家新公司，承載著西貝“金蟬脫殼”的意圖。

▲截至2026年1月13日西貝現有門店概況，圖源窄門餐眼

《上海證券報》引述賈國龍稱，預計2025年9月至2026年3月，西貝累計虧損將超6億元。

假如，繼續維持過去西貝高度集中、全資直營的大單體模式，每家虧損門店的員工薪資、供應商欠款、商場租約都將會直接反映在集團資產負債表上，形成持續的財務壓力。

相反，通過設立獨立的新公司，西貝可以有效實現風險隔離。新公司作為獨立法人，擁有全新納稅主體與經營信用。而舊門店的合同、租約、成本結構則留在原主體內。

這意味著，西貝內部正在試圖進行經營結構的切割與重組，一方面，關掉背負舊債的舊門店，另一方面，利用新公司在同區域開新店或接收優資產。

有分析認為，上海是餐飲行業的“商業壓力測試市場”：租金高，競爭激烈，消費者更挑剔。如若新店模式能在上海跑通，復制到其他城市更容易。因此，上海成為西貝調改的試驗場并不意外。

往更深一層看，這三家新公司還承擔品牌隔離的使命。三家新公司的名稱分別為“李和”“會聚緣”“祿滿堂”，均無提及西貝。

在預制菜風波之后，消費者提及西貝，似乎更容易聯想到“貴”“預制菜”“21塊的饅頭”“保質期2年的西蘭花”。如果用西貝這個主體去開新店、推新業務，消費者可能未必會買賬。

但若使用新公司、新品牌、新團隊，則可以注冊新的品牌名，探索新的店型與新的定價策略，并不受西貝品牌歷史包袱的影響，輕裝上陣。

這是一種進可攻、退可守的布局。新品牌若成功，可成為西貝的第二增長曲線；若失敗，亦不至于拖累主品牌進一步下沉。

在這一邏輯下，那4000名受閉店影響的基層員工，似乎被留在了“舊西貝”等待清算，而李會來、王金金帶走的則是屬于“新西貝”未來的種子。

賈國龍的隱身棋局

在這場“金蟬脫殼”式自救中，上海好持餐飲管理合伙企業（有限合伙）持股30%是關鍵一環，既為核心團隊提供足夠激勵，又確保集團保留70%的絕對控制權。

創始人賈國龍在這場布局中的角色，顯得格外微妙。在涉及裁員、降薪、待崗等敏感操作中，不少員工表示“這次下發通知沒有聽到任何賈總的消息”“都是底下人在干”。

但另一條人事線卻清晰可見，2月1日集團董事會辦公室郵件，宣布經賈國龍提名，聘任了新一批高級管理人員，董俊義任集團公司總裁兼西貝XIBEI事業部CEO，負責國內業務運營管理，直接向賈國龍匯報。

這是一種“抓大放小”的策略。賈國龍隱身于前臺爭議之外，但大權從未旁落。而這一變化與西貝曾引以為傲的企業文化形成了強烈對照。

西貝向以“對員工好”著稱。賈國龍過去常說，“西貝最大的產品是人”。他曾經推行大膽的分配改革，將自己持有股權的大部分分紅權讓渡給員工。

▲賈國龍，圖源網絡

但在當下的西貝自救中，“對員工好”的標準正在分化，一邊是被迫離職和每個月拿著2540元待崗的基層員工，一邊是在新公司持股，打算另起爐灶的核心高管。

從企業經營邏輯看，西貝的這輪調整并非沒有道理。三家新公司，很可能承載著西貝重新打開局面的某種希望。李會來和王金金，都是西貝在華東市場最能打仗的人。他們長期扎根一線，既熟悉當地商圈與消費習慣，也掌握著穩定的團隊與運營經驗。如今隨著新公司成立，還拿到了新船票。因此，被視為西貝最有可能打開新局面的突破口。

可問題依舊存在。新公司最終面向消費者的，究竟是什么？如果是全新品牌，如何在競爭激烈的餐飲市場中迅速建立認知？如果只是西貝的某種變體，消費者又如何相信“這一次不一樣”？而一旦主品牌西貝持續下滑，新公司遲遲無法打開局面，那30%的股份又能留住核心團隊多久？

更核心的癥結，還在于市場端：消費者會買賬嗎？今年年初，“西貝連夜撤場，被商場怒懟”的事件曾在社交媒體上引發廣泛討論，進一步加深了不少消費者對西貝品牌的不信任。

而信任的修復，從來不依賴工商注冊。消費者真正關心的，由始至終只有一件事：當他們走進一家餐廳時，吃到的東西、感受到的服務，值不值那個價？

賈國龍曾對員工說，“見山開道，遇水架橋”。這一次，山很大，水很深。而那些拿到新船票的人，能不能帶領西貝駛出險灘，還需要時間給出答案。

至少目前，對于那些每個月拿著2540元待崗的基層員工來說，那個答案，還太遙遠。