這兩年，市場持續(xù)下行，產(chǎn)品力已成為房企突圍的關(guān)鍵。

也正因此，行業(yè)掀起了一輪愈演愈烈的產(chǎn)品內(nèi)卷。

背后邏輯不難理解。

一方面，存量時代供需關(guān)系逆轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)“我造你買”單向模式失靈，只有真正讀懂C端需求的房企才能立足。

另一方面，房地產(chǎn)容錯率持續(xù)走低，拿錯地，做錯項目，成為很多房企不能承受之痛。

然而，多數(shù)房企的產(chǎn)品力升級，仍然停留在「卷配置」階段，卷來卷去，卷的還是表面功夫。

但也有房企跳出慣性，把競爭重心從「表面功夫」轉(zhuǎn)向「底層能力」。

綠城浙江就是其中的典型。 去年，他們就將成熟的IPD流程引入公司，同步推進(jìn)產(chǎn)品共創(chuàng)機(jī)制，推動產(chǎn)品創(chuàng)新提效提質(zhì)。

前不久，他們聯(lián)合各方共創(chuàng)的杭州月映金沙籃球館，一亮相迅速出圈成為網(wǎng)紅球館。 更有坐擁近300萬粉絲的民間扣籃王，看完房直接下單成為業(yè)主。

▲ 杭州月映金沙籃球館

這是綠城浙江「產(chǎn)品共創(chuàng)」機(jī)制首次跑通的實(shí)戰(zhàn)樣板，也是IPD流程的一次全面落地。

綠城產(chǎn)品做得好，早就是業(yè)內(nèi)共識。既然 產(chǎn)品底盤已足夠扎實(shí)，又為何還要引入IPD？這一輪創(chuàng)新變革，又能給行業(yè)帶來哪些啟示？

今天，明源君就來幫大家深度拆解一下。

01

重塑產(chǎn)品開發(fā)流程

從點(diǎn)狀作戰(zhàn)到體系化作戰(zhàn)

現(xiàn)在，幾乎所有房企都說要加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。

但真正要落地很難。

很多企業(yè)的問題，不是沒有想法，而是缺少讓創(chuàng)新真正落地的組織和機(jī)制。

綠城浙江，無疑走在了行業(yè)前列。

去年以來，他們從組織和流程兩個方面發(fā)力，推動產(chǎn)品創(chuàng)新從「點(diǎn)狀突破」走向「體系化運(yùn)轉(zhuǎn)」。

組織上，搭建產(chǎn)品創(chuàng)新的協(xié)同機(jī)制。

2024年底，綠城浙江就成立了產(chǎn)品創(chuàng)新工作小組、產(chǎn)品創(chuàng)新研究院等組織，把原本分散在客研、研發(fā)、營銷等條線的人，按項目和課題兩大創(chuàng)新路徑長期綁定在一起。

他們認(rèn)為，創(chuàng)新是公司的頭等大事，必須全員參與、合力共為，不是某個部門的單打獨(dú)斗。

產(chǎn)品創(chuàng)新工作小組組長由一把手擔(dān)任，并設(shè)立兩位副組長，分別由分管客研、營銷、客服和運(yùn)營，以及分管研發(fā)和產(chǎn)品的兩位副總經(jīng)理擔(dān)任，前者代表客戶，后者代表產(chǎn)品，共同推動產(chǎn)品創(chuàng)新。

產(chǎn)品創(chuàng)新研究院執(zhí)行院長則由杭州研發(fā)負(fù)責(zé)人兼任， 副院長由 產(chǎn)研負(fù)責(zé)人兼任。作為創(chuàng)新平臺，其核心任務(wù)有兩個：一是推動跨部門高效協(xié)作，二是打通需求端和產(chǎn)品端，把需求提資真正轉(zhuǎn)化為可落地的產(chǎn)品方案。

這樣一來，產(chǎn)品創(chuàng)新就有了持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的組織平臺和機(jī)制支撐。

流程上，引入IPD，重構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制。

傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)流程，是典型的單職能作戰(zhàn)模式。

投資拿地后，客研做定位，研發(fā)做方案，工程蓋房，營銷賣房。

流程看似環(huán)環(huán)相扣，實(shí)則容易閉門造車、各管一段。結(jié)果就是組織內(nèi)耗、協(xié)同失靈，產(chǎn)品與市場需求錯位。

比如房子快蓋完了，營銷才說賣不動，返工代價巨大。

為了解決這一痛點(diǎn)，綠城引入IPD流程，強(qiáng)調(diào)先以客戶需求為導(dǎo)向，通過跨部門協(xié)同，再做產(chǎn)品，這就是IPD的價值。

上文提到的網(wǎng)紅籃球館，就是綠城IPD流程的一次典型落地。

試點(diǎn)跑通后，2025年底，綠城浙江對IPD流程進(jìn)行優(yōu)化，推出了適配地產(chǎn)行業(yè)的「IPD流程五步法」（如下圖所示）。

▲綠城浙江IPD流程五步法

在IPD流程下，產(chǎn)品開發(fā)從點(diǎn)狀作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向「并行協(xié)同」的體系化作戰(zhàn)。

每個環(huán)節(jié)都有主責(zé)和協(xié)同部門，信息及時互通，風(fēng)險提前暴露，問題前端解決。

比如客戶洞察階段。

由客研牽頭推進(jìn)，但不是單部門「下結(jié)論」。

因為客戶洞察的觸點(diǎn)很多。既有客研的市調(diào)與客訪，也有營銷一線的觸客，還有客服收集的客戶入住后真實(shí)反饋。多部門交叉驗證，確保客戶需求識別更精準(zhǔn)全面。

再比如產(chǎn)品共創(chuàng)階段。

研發(fā)主責(zé)，營銷、客研、產(chǎn)品經(jīng)理、社群主理人和供方共同參與，通過共創(chuàng)工作坊打磨方案，確保設(shè)計方案與客戶需求匹配。

02

突破性創(chuàng)新

讓最懂場景的人參與共創(chuàng)

這兩年，產(chǎn)品競爭愈發(fā)激烈，投入成本也越來越高。

但投入越大，風(fēng)險越高，一旦方向偏了，輕則去化承壓，重則拖累公司現(xiàn)金流。

如何解決產(chǎn)品偏差？

綠城的答案是：從項目一開始，就讓用戶深度參與產(chǎn)品共創(chuàng)。

一、讓最懂場景的人參與共創(chuàng)，精準(zhǔn)把控 需求

麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授馮·希佩爾在「領(lǐng)先用戶」研究中指出：并不是所有用戶都同等重要，更可能產(chǎn)出具有普遍商業(yè)價值創(chuàng)新線索的，往往是那些「領(lǐng)先用戶」。

綠城浙江在產(chǎn)品共創(chuàng)中，也強(qiáng)調(diào)「找對人」。

他們認(rèn)為， 產(chǎn)品創(chuàng) 新不能光靠設(shè)計大師的靈感乍現(xiàn)，也要讓最懂客戶、最懂體驗、最懂功能的人參與創(chuàng)新，讓靈感的涓涓細(xì)流，匯聚成創(chuàng)新的星辰大海。

只有客戶參與共創(chuàng)，才能直擊真實(shí)需求，不偏離方向。

在卷配置的時代，大尺度的門頭是需求，但當(dāng)類似顯性配置卷到極致，客戶的真正需求是什么？卷配置是表層，卷需求才是內(nèi)在。

杭州月映金沙籃球館，就是這一邏輯的體現(xiàn)。

綠城在需求提資和方案階段，就邀請籃球社群主理人深度參與，因為他不僅懂籃球，還清楚打籃球需要的細(xì)節(jié)體驗。

比如燈光，社群主理人指出： “打籃球，燈光很重要，投籃不能刺眼，地面不能有影子。”

于是，綠城聯(lián)動照明領(lǐng)域最專業(yè)的供方飛利浦，共同打磨出無影燈光系統(tǒng)：控制炫光、均勻 照度、 減少陰影。

▲ 杭州月映金沙籃球館

而籃球館的收納柜，全部采用開放式設(shè)計而非封閉式。因為打球的人需要隨手放置毛巾、水杯，開放式柜子更順手；帶柜門反而繁瑣，不符合真實(shí)使用習(xí)慣。

如果缺少真實(shí)場景經(jīng)驗，這些細(xì)節(jié)很容易被忽略。

不得不說，聯(lián)合用戶共創(chuàng)，賦予了綠城無限的創(chuàng)新力。這也是為什么，綠城的項目創(chuàng)新總能引領(lǐng)行業(yè)，開一個火一個。

二、設(shè)計方案反復(fù)校準(zhǔn)，需求轉(zhuǎn)譯不走樣

用戶調(diào)研并不難，難的是將洞察轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，并在落地過程中不走樣。

為此，綠城浙江在IPD流程中，嵌入了《產(chǎn)品配置需求提資與需求確認(rèn)》機(jī)制，把用戶洞察轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)清單，用流程去及時糾偏。

項目定位階段，營銷主責(zé)發(fā)起需求提資，輸出產(chǎn)品配置清單，包括戶配、精裝、門頭、入戶大門等關(guān)鍵要素。

研發(fā)部門據(jù)此輸出設(shè)計方案，方案出來后，要跟營銷進(jìn)行需求確認(rèn)，對齊無誤后才能定稿。

一般會在兩個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行校準(zhǔn)：

方案會階段，對關(guān)鍵要素進(jìn)行定稿 ，例如門頭、戶配等，原則定了就不再頻繁調(diào)整。

產(chǎn)配會階段，確定項目精裝配置。對 精裝配置保留動態(tài)調(diào)整空間， 根據(jù)市場變化與競爭格局再校準(zhǔn)，確保產(chǎn)品始終具備競爭力。

這樣一來，產(chǎn)品在前期就經(jīng)歷了多輪校準(zhǔn)，潛在風(fēng)險在前端就盡可能被化解。

▲杭州蕙瀾月華示范區(qū)實(shí)景圖

三、客戶不但參與產(chǎn)品共創(chuàng)，還親自校驗產(chǎn)品

在綠城，客戶不僅參與方案共創(chuàng)，更會參與產(chǎn)品落地后的真實(shí)驗證。

杭州月映金沙示范區(qū)開放前一天，綠城浙江就邀請老業(yè)主提前體驗籃球館。

開放當(dāng)晚，又組織了8支球隊進(jìn)行籃球比賽。業(yè)主反饋： “球場做得相當(dāng)好！”

這座籃球館還成為杭州綠城會3v3籃球賽指定場館、綠城籃球俱樂部指定場館。

這也說明， 綠城產(chǎn)品細(xì)節(jié)做得好，除了用心，更關(guān)鍵的是有共創(chuàng)機(jī)制做支撐。

說到底，就是把客戶深度嵌入產(chǎn)品全流程。客戶從買家變成項目的共建者，這種參與感會沉淀為更強(qiáng)的認(rèn)同與信任。

▲嘉興云棲玫瑰園示范區(qū)實(shí)景圖

也不難理解，為什么綠城浙江的客戶滿意度能長期保持高位了。

03

封裝突破

持續(xù)提高產(chǎn)品底盤

走訪綠城全國各地的項目，能明顯感受到兩點(diǎn)：一是項目品質(zhì)普遍很高，二是各具特色，能做出「千城千面」的差異化效果。

這，得益于綠城強(qiáng)大的產(chǎn)品封裝和創(chuàng)新能力。

當(dāng)一個產(chǎn)品創(chuàng)新通過市場驗證后，綠城便將其封裝為可復(fù)制的細(xì)分模塊，在更多項目中批量落地。

同時，通過迭代創(chuàng)新不斷抬升產(chǎn)品上限。

一、封裝成熟模塊，守住產(chǎn)品下限

綠城秉持「成熟一個模塊，封裝一個模塊」的原則，持續(xù)把成熟經(jīng)驗沉淀為可復(fù)用能力。

那么，如何判斷產(chǎn)品模塊是否成熟？

一是看市場反饋，客戶是否真正認(rèn)可；

二是示范區(qū)分模塊評估機(jī)制。由產(chǎn)研、營銷、研發(fā)三個部門，站在客戶視角，對產(chǎn)品進(jìn)行評估打分，并給出明確結(jié)論：包括優(yōu)勢、不足、優(yōu)化建議，以及是否納入封裝。

一旦通過評估，該模塊就進(jìn)入產(chǎn)品庫，成為后續(xù)項目可直接調(diào)用的標(biāo)準(zhǔn)模塊。

▲義烏芝瀾月華示范區(qū)實(shí)景圖

二、前置創(chuàng)新，不斷突破產(chǎn)品上限

當(dāng)然，僅有封裝不夠。

如果只有復(fù)制，沒有創(chuàng)新，產(chǎn)品很快也會失去領(lǐng)先性。

綠城內(nèi)部有一個二八法則，20%項目負(fù)責(zé)創(chuàng)新，80%項目負(fù)責(zé)應(yīng)用。

這樣既保障開發(fā)效率，又持續(xù)推進(jìn)創(chuàng)新。

通常而言，綠城主要通過兩種方式推進(jìn)創(chuàng)新：

① 針對上一個項目的瑕疵與遺憾，持續(xù)優(yōu)化

項目呈現(xiàn)后，或多或少會存在一些問題，比如門頭不夠精致、泳池動線不夠順暢等。這些問題要么直接進(jìn)入下一個項目的改進(jìn)清單，要么單獨(dú)立項，作為專項推進(jìn)研發(fā)。

② 專題立項研究，持續(xù)儲備創(chuàng)新能力

除了項目復(fù)盤之外，綠城還會通過專題課題的方式，持續(xù)為未來儲備創(chuàng)新能力。

每年，綠城都會設(shè)立多個新課題。

課題來源廣泛，有的來自一線實(shí)踐洞察、客戶反饋、研發(fā)與供應(yīng)鏈的技術(shù)信息，有的源自外部對標(biāo)學(xué)習(xí)和考察成果，還有的則是圍繞具體產(chǎn)品痛點(diǎn)展開專項研究。

▲杭州曉瀾玉華示范區(qū)實(shí)景圖

當(dāng)然，課題研究成果最終都要應(yīng)用于項目，接受市場檢驗。

IPD以課題為抓手，以項目為載體，把未來要解決的內(nèi)容放到課題研究，把課題研究成果，放到項目讓客戶驗證，不斷抬高產(chǎn)品下限，突破產(chǎn)品上限，形成行業(yè)領(lǐng)先。

從結(jié)果來看，這套機(jī)制已跑出明顯成效。依托IPD創(chuàng)新體系，綠城浙江將產(chǎn)品共創(chuàng)轉(zhuǎn)化為常態(tài)化機(jī)制。籃球館僅是最小的單元模塊。據(jù)了解， 僅2025年，他們就有48個課題通過這樣的方式運(yùn)轉(zhuǎn)。部分已落地呈現(xiàn)，部分仍在持續(xù)打磨。

按照“成熟一個、封裝一個”的原則，他們不斷沉淀經(jīng)驗，逐步建立起“找準(zhǔn)需求、做好產(chǎn)品”的組織能力。

04

行業(yè)升維

只有極少數(shù)房企能做到

回頭看綠城多年前的項目，你會發(fā)現(xiàn)，很多放到今天依然不過時。

之所以能始終引領(lǐng)行業(yè)，是因為綠城高度重視創(chuàng)新，舍得投入成本持續(xù)提升產(chǎn)品力。

立足于“最懂客戶 最懂產(chǎn)品”兩個戰(zhàn)略支點(diǎn)，集全綠城之力，以客戶為中心，研究營造讓客戶滿意、受市場歡迎的好房子。

這也使得綠城在行業(yè)內(nèi)已連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)三大機(jī)構(gòu)（中指院、克而瑞、億翰智庫）產(chǎn)品力測評第一大滿貫。

如今地產(chǎn)進(jìn)入下半場，產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯也在發(fā)生變化。

創(chuàng)新管理，按照程度，通常分為顛覆式創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新的核心動力源自技術(shù)維度的根本性突破，而在顛覆式創(chuàng)新立足點(diǎn)穩(wěn)固后，必須適時地轉(zhuǎn)向漸進(jìn)式創(chuàng)新，向市場提供更高端的產(chǎn)品，以獲得更為長遠(yuǎn)和持續(xù)的成功。

在地產(chǎn)行業(yè)新盤面的當(dāng)下，產(chǎn)品創(chuàng)新也進(jìn)入漸進(jìn)式創(chuàng)新階段。因此，只有把模塊或場景盡可能拆小，每一個細(xì)分領(lǐng)域做到極致，日積月累，才可以積小勝為大勝。

但理念是一回事，落地又是另一回事。

做好產(chǎn)品創(chuàng)新，光有好創(chuàng)意遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更關(guān)鍵的是，企業(yè)有沒有足夠強(qiáng)的產(chǎn)品底盤和組織支撐。

綠城浙江之所以跑通IPD，首先在于它本身就有很強(qiáng)的產(chǎn)品底盤。綠城內(nèi)部有強(qiáng)烈的 「 產(chǎn)品至上 」 的企業(yè)文化基因，當(dāng) 「 產(chǎn)品創(chuàng)新 」 成為全員共識，大家在做判斷時自然會優(yōu)先考慮 「 做好產(chǎn)品 」 。

▲杭州芝瀾月華交付實(shí)景圖

但I(xiàn)PD更關(guān)鍵的門檻，往往在于橫向協(xié)同拉通的能力。

在綠城浙江，客研、營銷、運(yùn)營及客服是拉通在一起的大部門，由一位分管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

運(yùn)營管理中心就相當(dāng)于一個關(guān)鍵樞紐。

它從經(jīng)營目標(biāo)與價值兌現(xiàn)出發(fā)，拉通各專業(yè)環(huán)節(jié)：將客戶洞察轉(zhuǎn)譯為精準(zhǔn)的產(chǎn)品提資，傳遞給研發(fā)；又將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為可落地的業(yè)務(wù)價值，保障產(chǎn)品創(chuàng)新流程高效順暢。

這種做法從組織層面有效避免內(nèi)耗，打破部門壁壘，推動各部門從「各自為戰(zhàn)」轉(zhuǎn)向「協(xié)同共進(jìn)」，整體效率顯著提升。

小結(jié)

地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下半場，游戲規(guī)則已變。

競爭邏輯正從卷產(chǎn)品轉(zhuǎn)向卷客戶需求。

未來能站穩(wěn)腳跟的房企，必然具備持續(xù)滿足客戶精益需求的產(chǎn)品核心能力。

在這一輪轉(zhuǎn)向中，綠城浙江已經(jīng)率先起跑，拉開了與同行的差距。

過去18個月里，他們搭建起一套產(chǎn)品創(chuàng)新體系：IPD機(jī)制將單點(diǎn)突破變成創(chuàng)新體系。需求轉(zhuǎn)譯機(jī)制，確保精準(zhǔn)把握客戶真實(shí)需求，轉(zhuǎn)化為刻度化的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)鏈共創(chuàng)構(gòu)建長期基礎(chǔ)設(shè)施，夯實(shí)產(chǎn)品底盤。

對行業(yè)而言，這不僅是一個成功案例，更是值得深入拆解的實(shí)踐樣本。

它回答了當(dāng)下最關(guān)鍵的命題：在產(chǎn)品力決定生存的時代，如何才能打造真正的好房子。

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