這兩年，市場持續下行，產品力已成為房企突圍的關鍵。

也正因此，行業掀起了一輪愈演愈烈的產品內卷。

背后邏輯不難理解。

一方面，存量時代供需關系逆轉，傳統“我造你買”單向模式失靈，只有真正讀懂C端需求的房企才能立足。

另一方面，房地產容錯率持續走低，拿錯地，做錯項目，成為很多房企不能承受之痛。

然而，多數房企的產品力升級，仍然停留在「卷配置」階段，卷來卷去，卷的還是表面功夫。

但也有房企跳出慣性，把競爭重心從「表面功夫」轉向「底層能力」。

綠城浙江就是其中的典型。 去年，他們就將成熟的IPD流程引入公司，同步推進產品共創機制，推動產品創新提效提質。

前不久，他們聯合各方共創的杭州月映金沙籃球館，一亮相迅速出圈成為網紅球館。 更有坐擁近300萬粉絲的民間扣籃王，看完房直接下單成為業主。

▲ 杭州月映金沙籃球館

這是綠城浙江「產品共創」機制首次跑通的實戰樣板，也是IPD流程的一次全面落地。

綠城產品做得好，早就是業內共識。既然 產品底盤已足夠扎實，又為何還要引入IPD？這一輪創新變革，又能給行業帶來哪些啟示？

今天，明源君就來幫大家深度拆解一下。

01

重塑產品開發流程

從點狀作戰到體系化作戰

現在，幾乎所有房企都說要加大產品創新力度。

但真正要落地很難。

很多企業的問題，不是沒有想法，而是缺少讓創新真正落地的組織和機制。

綠城浙江，無疑走在了行業前列。

去年以來，他們從組織和流程兩個方面發力，推動產品創新從「點狀突破」走向「體系化運轉」。

組織上，搭建產品創新的協同機制。

2024年底，綠城浙江就成立了產品創新工作小組、產品創新研究院等組織，把原本分散在客研、研發、營銷等條線的人，按項目和課題兩大創新路徑長期綁定在一起。

他們認為，創新是公司的頭等大事，必須全員參與、合力共為，不是某個部門的單打獨斗。

產品創新工作小組組長由一把手擔任，并設立兩位副組長，分別由分管客研、營銷、客服和運營，以及分管研發和產品的兩位副總經理擔任，前者代表客戶，后者代表產品，共同推動產品創新。

產品創新研究院執行院長則由杭州研發負責人兼任， 副院長由 產研負責人兼任。作為創新平臺，其核心任務有兩個：一是推動跨部門高效協作，二是打通需求端和產品端，把需求提資真正轉化為可落地的產品方案。

這樣一來，產品創新就有了持續運轉的組織平臺和機制支撐。

流程上，引入IPD，重構產品開發機制。

傳統產品開發流程，是典型的單職能作戰模式。

投資拿地后，客研做定位，研發做方案，工程蓋房，營銷賣房。

流程看似環環相扣，實則容易閉門造車、各管一段。結果就是組織內耗、協同失靈，產品與市場需求錯位。

比如房子快蓋完了，營銷才說賣不動，返工代價巨大。

為了解決這一痛點，綠城引入IPD流程，強調先以客戶需求為導向，通過跨部門協同，再做產品，這就是IPD的價值。

上文提到的網紅籃球館，就是綠城IPD流程的一次典型落地。

試點跑通后，2025年底，綠城浙江對IPD流程進行優化，推出了適配地產行業的「IPD流程五步法」（如下圖所示）。

▲綠城浙江IPD流程五步法

在IPD流程下，產品開發從點狀作戰轉向「并行協同」的體系化作戰。

每個環節都有主責和協同部門，信息及時互通，風險提前暴露，問題前端解決。

比如客戶洞察階段。

由客研牽頭推進，但不是單部門「下結論」。

因為客戶洞察的觸點很多。既有客研的市調與客訪，也有營銷一線的觸客，還有客服收集的客戶入住后真實反饋。多部門交叉驗證，確保客戶需求識別更精準全面。

再比如產品共創階段。

研發主責，營銷、客研、產品經理、社群主理人和供方共同參與，通過共創工作坊打磨方案，確保設計方案與客戶需求匹配。

02

突破性創新

讓最懂場景的人參與共創

這兩年，產品競爭愈發激烈，投入成本也越來越高。

但投入越大，風險越高，一旦方向偏了，輕則去化承壓，重則拖累公司現金流。

如何解決產品偏差？

綠城的答案是：從項目一開始，就讓用戶深度參與產品共創。

一、讓最懂場景的人參與共創，精準把控 需求

麻省理工學院斯隆管理學院教授馮·希佩爾在「領先用戶」研究中指出：并不是所有用戶都同等重要，更可能產出具有普遍商業價值創新線索的，往往是那些「領先用戶」。

綠城浙江在產品共創中，也強調「找對人」。

他們認為， 產品創 新不能光靠設計大師的靈感乍現，也要讓最懂客戶、最懂體驗、最懂功能的人參與創新，讓靈感的涓涓細流，匯聚成創新的星辰大海。

只有客戶參與共創，才能直擊真實需求，不偏離方向。

在卷配置的時代，大尺度的門頭是需求，但當類似顯性配置卷到極致，客戶的真正需求是什么？卷配置是表層，卷需求才是內在。

杭州月映金沙籃球館，就是這一邏輯的體現。

綠城在需求提資和方案階段，就邀請籃球社群主理人深度參與，因為他不僅懂籃球，還清楚打籃球需要的細節體驗。

比如燈光，社群主理人指出： “打籃球，燈光很重要，投籃不能刺眼，地面不能有影子。”

于是，綠城聯動照明領域最專業的供方飛利浦，共同打磨出無影燈光系統：控制炫光、均勻 照度、 減少陰影。

▲ 杭州月映金沙籃球館

而籃球館的收納柜，全部采用開放式設計而非封閉式。因為打球的人需要隨手放置毛巾、水杯，開放式柜子更順手；帶柜門反而繁瑣，不符合真實使用習慣。

如果缺少真實場景經驗，這些細節很容易被忽略。

不得不說，聯合用戶共創，賦予了綠城無限的創新力。這也是為什么，綠城的項目創新總能引領行業，開一個火一個。

二、設計方案反復校準，需求轉譯不走樣

用戶調研并不難，難的是將洞察轉化成產品，并在落地過程中不走樣。

為此，綠城浙江在IPD流程中，嵌入了《產品配置需求提資與需求確認》機制，把用戶洞察轉化為標準清單，用流程去及時糾偏。

項目定位階段，營銷主責發起需求提資，輸出產品配置清單，包括戶配、精裝、門頭、入戶大門等關鍵要素。

研發部門據此輸出設計方案，方案出來后，要跟營銷進行需求確認，對齊無誤后才能定稿。

一般會在兩個關鍵節點進行校準：

方案會階段，對關鍵要素進行定稿 ，例如門頭、戶配等，原則定了就不再頻繁調整。

產配會階段，確定項目精裝配置。對 精裝配置保留動態調整空間， 根據市場變化與競爭格局再校準，確保產品始終具備競爭力。

這樣一來，產品在前期就經歷了多輪校準，潛在風險在前端就盡可能被化解。

▲杭州蕙瀾月華示范區實景圖

三、客戶不但參與產品共創，還親自校驗產品

在綠城，客戶不僅參與方案共創，更會參與產品落地后的真實驗證。

杭州月映金沙示范區開放前一天，綠城浙江就邀請老業主提前體驗籃球館。

開放當晚，又組織了8支球隊進行籃球比賽。業主反饋： “球場做得相當好！”

這座籃球館還成為杭州綠城會3v3籃球賽指定場館、綠城籃球俱樂部指定場館。

這也說明， 綠城產品細節做得好，除了用心，更關鍵的是有共創機制做支撐。

說到底，就是把客戶深度嵌入產品全流程。客戶從買家變成項目的共建者，這種參與感會沉淀為更強的認同與信任。

▲嘉興云棲玫瑰園示范區實景圖

也不難理解，為什么綠城浙江的客戶滿意度能長期保持高位了。

03

封裝突破

持續提高產品底盤

走訪綠城全國各地的項目，能明顯感受到兩點：一是項目品質普遍很高，二是各具特色，能做出「千城千面」的差異化效果。

這，得益于綠城強大的產品封裝和創新能力。

當一個產品創新通過市場驗證后，綠城便將其封裝為可復制的細分模塊，在更多項目中批量落地。

同時，通過迭代創新不斷抬升產品上限。

一、封裝成熟模塊，守住產品下限

綠城秉持「成熟一個模塊，封裝一個模塊」的原則，持續把成熟經驗沉淀為可復用能力。

那么，如何判斷產品模塊是否成熟？

一是看市場反饋，客戶是否真正認可；

二是示范區分模塊評估機制。由產研、營銷、研發三個部門，站在客戶視角，對產品進行評估打分，并給出明確結論：包括優勢、不足、優化建議，以及是否納入封裝。

一旦通過評估，該模塊就進入產品庫，成為后續項目可直接調用的標準模塊。

▲義烏芝瀾月華示范區實景圖

二、前置創新，不斷突破產品上限

當然，僅有封裝不夠。

如果只有復制，沒有創新，產品很快也會失去領先性。

綠城內部有一個二八法則，20%項目負責創新，80%項目負責應用。

這樣既保障開發效率，又持續推進創新。

通常而言，綠城主要通過兩種方式推進創新：

① 針對上一個項目的瑕疵與遺憾，持續優化

項目呈現后，或多或少會存在一些問題，比如門頭不夠精致、泳池動線不夠順暢等。這些問題要么直接進入下一個項目的改進清單，要么單獨立項，作為專項推進研發。

② 專題立項研究，持續儲備創新能力

除了項目復盤之外，綠城還會通過專題課題的方式，持續為未來儲備創新能力。

每年，綠城都會設立多個新課題。

課題來源廣泛，有的來自一線實踐洞察、客戶反饋、研發與供應鏈的技術信息，有的源自外部對標學習和考察成果，還有的則是圍繞具體產品痛點展開專項研究。

▲杭州曉瀾玉華示范區實景圖

當然，課題研究成果最終都要應用于項目，接受市場檢驗。

IPD以課題為抓手，以項目為載體，把未來要解決的內容放到課題研究，把課題研究成果，放到項目讓客戶驗證，不斷抬高產品下限，突破產品上限，形成行業領先。

從結果來看，這套機制已跑出明顯成效。依托IPD創新體系，綠城浙江將產品共創轉化為常態化機制。籃球館僅是最小的單元模塊。據了解， 僅2025年，他們就有48個課題通過這樣的方式運轉。部分已落地呈現，部分仍在持續打磨。

按照“成熟一個、封裝一個”的原則，他們不斷沉淀經驗，逐步建立起“找準需求、做好產品”的組織能力。

04

行業升維

只有極少數房企能做到

回頭看綠城多年前的項目，你會發現，很多放到今天依然不過時。

之所以能始終引領行業，是因為綠城高度重視創新，舍得投入成本持續提升產品力。

立足于“最懂客戶 最懂產品”兩個戰略支點，集全綠城之力，以客戶為中心，研究營造讓客戶滿意、受市場歡迎的好房子。

這也使得綠城在行業內已連續多年實現三大機構（中指院、克而瑞、億翰智庫）產品力測評第一大滿貫。

如今地產進入下半場，產品創新邏輯也在發生變化。

創新管理，按照程度，通常分為顛覆式創新和漸進式創新。顛覆式創新的核心動力源自技術維度的根本性突破，而在顛覆式創新立足點穩固后，必須適時地轉向漸進式創新，向市場提供更高端的產品，以獲得更為長遠和持續的成功。

在地產行業新盤面的當下，產品創新也進入漸進式創新階段。因此，只有把模塊或場景盡可能拆小，每一個細分領域做到極致，日積月累，才可以積小勝為大勝。

但理念是一回事，落地又是另一回事。

做好產品創新，光有好創意遠遠不夠，更關鍵的是，企業有沒有足夠強的產品底盤和組織支撐。

綠城浙江之所以跑通IPD，首先在于它本身就有很強的產品底盤。綠城內部有強烈的 「 產品至上 」 的企業文化基因，當 「 產品創新 」 成為全員共識，大家在做判斷時自然會優先考慮 「 做好產品 」 。

▲杭州芝瀾月華交付實景圖

但IPD更關鍵的門檻，往往在于橫向協同拉通的能力。

在綠城浙江，客研、營銷、運營及客服是拉通在一起的大部門，由一位分管領導統一負責。

運營管理中心就相當于一個關鍵樞紐。

它從經營目標與價值兌現出發，拉通各專業環節：將客戶洞察轉譯為精準的產品提資，傳遞給研發；又將研發成果轉化為可落地的業務價值，保障產品創新流程高效順暢。

這種做法從組織層面有效避免內耗，打破部門壁壘，推動各部門從「各自為戰」轉向「協同共進」，整體效率顯著提升。

小結

地產行業進入下半場，游戲規則已變。

競爭邏輯正從卷產品轉向卷客戶需求。

未來能站穩腳跟的房企，必然具備持續滿足客戶精益需求的產品核心能力。

在這一輪轉向中，綠城浙江已經率先起跑，拉開了與同行的差距。

過去18個月里，他們搭建起一套產品創新體系：IPD機制將單點突破變成創新體系。需求轉譯機制，確保精準把握客戶真實需求，轉化為刻度化的產品標準；供應鏈共創構建長期基礎設施，夯實產品底盤。

對行業而言，這不僅是一個成功案例，更是值得深入拆解的實踐樣本。

它回答了當下最關鍵的命題：在產品力決定生存的時代，如何才能打造真正的好房子。

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