當全球零售一路高歌，屈臣氏中國卻獨自墜入寒冬。

近日，長江和記實業有限公司披露2025年度全年業績，在全球經濟動蕩的情況下，交出了一份亮眼的全球答卷。財報數據顯示，以屈臣氏集團為核心的零售板塊，全年實現營收2092.67億港元，同比大漲10.03%；核心盈利指標EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）攀升至182.38億港元，增幅達11.24%。

但光鮮的全球增長背景下，內地市場卻成了唯一的例外。

2025年，屈臣氏中國內地營收132.65億港元，創下近十年來的新低；盈利端更遭遇斷崖式暴跌，EBITDA僅剩1.22億港元，相較2024年的4.67億港元狂跌73.88%，近乎腰斬。更值得警惕的是，屈臣氏中國全年門店凈縮減279家，是集團全球范圍內關店規模最大的分部，線下網絡持續收縮。

曾經為屈臣氏開疆拓土立下汗馬功勞的內地市場，如今卻淪為全球版圖中最黯淡的一塊拼圖。從渠道王者到深陷困局，這家保健與美容零售巨頭究竟為何在中國市場徹底失靈？

面對頹勢，長和將屈臣氏內地市場失利歸咎于“營商環境承壓”“消費意愿低迷”，用宏觀角度掩蓋自身經營短板，事實上，自2022年以來，線下美妝零售行業整體面臨渠道變革壓力，這也是行業共性問題。

據國家統計局及灼識咨詢數據，2022年國內線上化妝品市場規模首次反超線下，其中護膚品線上市場規模的復合年增長率超過了12%，而線下市場增速僅有1.6%，渠道格局迎來深刻轉變。

競爭加劇的情況下，不少同行的選擇是收縮或者退場。

例如2025年，萬寧宣布關閉內地全部門店及線上商城，正式退出內地市場；莎莎國際于6月底關停內地所有線下門店，轉向線上經營。同期，絲芙蘭中國業績持續承壓，2024年凈虧損6.46億元，2025年上半年營收同比下滑、虧損進一步擴大，行業線下業態普遍面臨轉型與盈利壓力。

線上渠道快速崛起改變了消費者購物習慣，也對線下實體零售形成沖擊，倒逼屈臣氏等線下連鎖巨頭重新梳理人、貨、場關系，盤活門店與會員資產。

相較于多數線下美妝同行，屈臣氏屬于較早啟動線上化布局的玩家。2020年之后，屈臣氏中國加速推進O+O全域運營策略，試圖通過線上線下深度融合，重構傳統零售模式。

例如具體舉措方面，屈臣氏依托全國密集的門店網絡，打造30分鐘即時配送服務圈；同時借助線上內容種草、試用申領等玩法，助力合作品牌完成新品預熱、品牌曝光等營銷動作，試圖打通全域消費鏈路。但這套轉型策略落地到一線門店，反而衍生出諸多運營問題，甚至成為門店經營的額外負擔。

此類矛盾在2024年初陳志豪、聶薇出任屈臣氏中國聯席董事總經理、全力推進O+O轉型后，愈發凸顯。

在社交平臺上，有屈臣氏店經理、MIT等現身說法，對門店及薪酬績效指標的調整表示不滿，有時為了應付城市經理的數據任務要求，不得不“作假”，例如將本應在門店現場線下自然消費的客戶，轉引流到線上進行成交，或是門店員工充當直播間水軍、維持基礎觀看數據。疊加原有會員卡、跨境購、保健品等銷售任務，一線員工KPI壓力持續加劇。

在一線執行亂象凸顯的同時，屈臣氏依托龐大會員體系打造的零售媒體業務OPTIMO，也未能發揮預期價值。該業務主打通過小程序、社群、企業微信等私域渠道，搭建品牌與消費者的連接鏈路，最終落地IP聯名、營銷活動等成交閉環，試圖盤活會員數據資產。

這一模式并非無跡可尋，全球零售巨頭沃爾瑪旗下Walmart Connect，便是依托全域場景與消費數據打造的零售媒體平臺，核心是將場景、會員數據資產商業化升級。

但這套模式落地屈臣氏后，效果大打折扣：一方面，淘天、抖音等主流線上平臺擁有更大流量池與更精準的用戶數據，在消費者觸達、轉化歸因層面更具優勢；另一方面，即便線上引流落地線下，最終成交仍依賴門店服務與體驗，屈臣氏線下運營短板并未補齊。

截至2025年底，屈臣氏中國內地門店數量為3465家，較2024年同期有所下滑，門店總數與單店銷售額雙降，單店盈利水平遠不及巔峰時期。

即便內地業績承壓，屈臣氏仍在持續優化線下網絡，推進多線協同布局，試圖扭轉頹勢，發揮毛細血管網絡的最大作用。

門店策略層面，屈臣氏中國加速布局專為線上訂單履約的小型“幕后店”（DarkStore），目前存量已接近400家，以此補齊即時配送短板，支撐O+O模式落地。

從門店區位布局來看，屈臣氏內地渠道下沉戰略清晰。

據《美浪》不完全統計，屈臣氏北上廣深一線城市門店近500家，二線城市合計約1400家，有近乎45%的門店布局在三線及以下低線城市；2025年新開門店中，低線城市占比達43%，與年度“新開500家門店近半落地低線市場”的規劃相契合，下沉市場仍是其線下拓張的核心陣地。

針對一二線核心市場，屈臣氏則聚焦細分品類打造場景化體驗，2025年下半年重點落地男士、兒童、大健康三大新消費場景，試圖盤活存量門店客流、提升客單價。

圍繞男性悅己消費趨勢，屈臣氏在廣州、上海等核心城市開設“型男裝備補給站”，拓展全品類男士美妝個護，搭配輕量理容服務，帶動區域門店男士品類銷售雙位數增長；針對精致育兒需求，打造兒童嚴選專區，搭配兒童彩妝服務與游樂區，實現兒童品類銷量攀升；依托全民健康消費風口，落地大健康體驗區域，推出線下專業咨詢+線上AI健康管家服務，規劃3年內健康品類銷售增長3倍。

從戰略布局來看，屈臣氏正以“下沉拓店+場景升級+履約提效”的組合拳尋求突破，試圖圍繞細分消費需求構建差異化壁壘。但要真正走出內地市場的長期困局，其仍需直面多維競爭擠壓與核心能力滯后的現實挑戰：

一方面，KKV、調色師等新型美妝集合店以更年輕化的空間設計、更強的可逛性與社交屬性，持續分流年輕客群；另一方面，盒馬、小象超市等商超依托強大供應鏈與即時零售體系，在高頻剛需與就近履約上不斷蠶食市場；與此同時，屈臣氏高毛利自營品牌長期存在產品力不足、迭代遲緩、創新乏力等短板，難以支撐盈利修復。

如何在業態創新、渠道效率與產品內核上實現真正突破，在存量競爭與圍剿中重建核心競爭力，將是屈臣氏這類傳統零售巨頭穿越周期、實現轉型必須回答的時代命題。