安踏已經(jīng)進入全球化新階段。

3月底，安踏集團交出了一份令市場矚目的成績單：2025年全年營收首次突破800億元大關，達到802.19億元，同比增長13.3%。更值得關注的是盈利質量：經(jīng)營利潤同比增長15%至190.91億元，經(jīng)營利潤率逆勢提升0.4個百分點至23.8%。

在國內市場，安踏集團營收規(guī)模已達到耐克中國與阿迪達斯中國總和水平，其連續(xù)四年穩(wěn)居中國市場行業(yè)首位，全球范圍內亦穩(wěn)居前列。而我們更要看到，
安踏展現(xiàn)出的多品牌運營韌性和全球化的戰(zhàn)略定力。

我們來拆解這802億元的收入版圖：作為基石的安踏主品牌，2025年收入347.54億元，同比增長3.7%；FILA品牌收入284.69億元，增長6.9%；真正挑起增長大梁的是"所有其他品牌"板塊，收入同比暴漲59.2%至169.96億元。其中，迪桑特流水首次突破100億元，成為繼安踏、FILA之后集團第三個百億級品牌。

圖源：安踏集團2025年年報

這種態(tài)勢，恰恰表明安踏增長動能轉型：多品牌矩陣協(xié)同發(fā)力。

背后的增長邏輯需要從市場角度來看。根據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的《2025年中國運動戶外市場消費行為調查數(shù)據(jù)》顯示，2025年中國運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模為5989億元，預計2030年將達到8963億元。

但另一個趨勢是，消費者正從初級體驗者向深度玩家轉型，對專業(yè)性能參數(shù)有“硬核”追求。跑步、滑雪、越野、瑜伽等垂直賽道持續(xù)爆發(fā)。

通過多品牌矩陣覆蓋不同細分市場、不同消費層級、不同運動場景，成為頭部玩家的市場戰(zhàn)略。

而安踏形成了獨特的"收購-賦能-成長"模式：2009年收購FILA，2016年收購迪桑特，2017年收購可隆，2019年收購亞瑪芬體育，2025年收購狼爪，都是在精準卡位細分賽道。

圖源：安踏集團2025年年報

更重要的是，安踏證明了其"品牌運營"的價值。以迪桑特為例，從一個小眾滑雪品牌成長為百億級高端專業(yè)運動品牌，就是最好的例證。2025年迪桑特門店僅凈增30家至256家，但流水突破百億，單店效率大幅提升。

“運動鞋服市場，不再僅是追求規(guī)模，更加要專注店效提升。多品牌、多店型的布局和打法，也代表安踏的運營更加精細化。”業(yè)內人士表示。

正如安踏集團董事局主席丁世忠表示，“買得好、管得好、強運營是夯實品牌定位、提升經(jīng)營質量和品牌價值的基礎”。真正實現(xiàn)“收購一個、盤活一個、做強一個”，走出可持續(xù)的多品牌高質量增長路徑。

如果說多品牌矩陣是安踏的護城河，那么主品牌出海則是其攻城略地的矛尖。2025年，安踏全球化戰(zhàn)略進入關鍵落地階段。

2025年9月，安踏品牌在美國洛杉磯比弗利山莊開出北美首家直營旗艦店，在這個全球奢侈品和頂級品牌的必爭之地落地。同時，NBA球星凱里·歐文以品牌創(chuàng)意官身份助陣，ANTA KAI1簽名鞋成為北美市場的敲門磚。此外，安踏同步進駐Foot Locker、Dick's Sporting Goods等當?shù)刂髁髑溃瓿闪藦漠a(chǎn)品輸出到渠道深耕的關鍵一步。

在東南亞市場，安踏拋出了更具雄心的"千店計劃"：目標是在2028年前，設立1000家安踏零售網(wǎng)點。新加坡作為區(qū)域總部，近80%員工為本地聘用，探索出了一條"全球化思維、本土化執(zhí)行"的可復制出海模式。

2025年，安踏與國際運動零售商Brandman Retail達成合作，正式進軍印度市場。雙方合作將覆蓋全國分銷業(yè)務及實體門店拓展，預計從2026年起在印度主要城市開設線下零售門店。這個擁有14億人口的巨大市場，正在成為安踏全球化版圖的新增長極。

截至2025年底，安踏集團在中國以外的地區(qū)已開設超過460家單品牌店，海外布局從"點綴"演變?yōu)?箭頭"，步伐之快、覆蓋面之廣，遠超往年。

如果把安踏全球化戰(zhàn)略拆分來看，安踏的全球化路徑呈現(xiàn)出清晰的戰(zhàn)略邏輯。根據(jù)我們觀察，背后有三步走邏輯，實現(xiàn)從資本并購到生態(tài)出海。

第一步：在中國做好國際品牌——練就全球運營的內功。

2009年，安踏以不超過6億港元收購FILA中國業(yè)務，這筆當時不被看好的交易，如今被視為中國品牌運營史上的經(jīng)典案例。安踏沒有將FILA簡單"安踏化"，而是保留了其意大利血統(tǒng)的時尚基因，將其重新定位為"高端運動時尚"，成功開辟了與主品牌差異化的賽道。

這一階段的本質是"練內功"——通過運營國際品牌，學習高端品牌的運作邏輯、產(chǎn)品設計、供應鏈管理和零售體系。FILA的成功不僅為安踏帶來了豐厚的利潤回報，更重要的是培養(yǎng)了一支能夠駕馭國際品牌的本土團隊，建立了多品牌運營的系統(tǒng)能力。隨后，迪桑特、可隆等品牌的加入，讓安踏的多品牌矩陣日益豐滿。

第二步：走出去經(jīng)營全球品牌——構建全球資源網(wǎng)絡。

2019年，安踏牽頭財團以約50億歐元收購亞瑪芬體育，這是中國體育用品行業(yè)迄今為止最大規(guī)模的海外并購。收購亞瑪芬這筆交易的意義不僅在于獲得了始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等國際知名品牌，更在于安踏開始真正"走出去"經(jīng)營全球品牌。

這一階段的重點是"建網(wǎng)絡"——通過資本運作獲取全球品牌資產(chǎn)，同時構建全球化的供應鏈、研發(fā)和渠道體系。安踏沒有簡單地將中國模式復制到海外，而是采取了"尊重品牌基因+注入中國效率"的雙向融合策略。

比如安踏在保持全球品牌獨立性和專業(yè)調性的同時，將中國市場的DTC（直面消費者）模式、數(shù)字化系統(tǒng)和供應鏈管理經(jīng)驗輸出到全球運營中，帶來亞瑪芬的直營收入占比以及全球響應速度提升。

第三步：讓中國的安踏品牌走出去——實現(xiàn)真正的品牌全球化。

這是安踏全球化戰(zhàn)略的最終目標——做"世界的安踏"。2025年收購德國戶外品牌狼爪，2026年宣布擬收購PUMA彪馬29.06%股權成為其單一最大股東，這些布局都圍繞著一個核心：構建可持續(xù)的全球競爭力。

這一階段的核心是"生態(tài)出海"——不再是單一的產(chǎn)品或品牌輸出，而是將安踏在中國市場驗證成熟的運營體系、數(shù)字化能力、供應鏈優(yōu)勢與全球資源進行深度整合，形成雙向賦能的良性循環(huán)。

安踏的全球化三步走，本質上是一個從"學習"到"整合"再到"輸出"的遞進過程。每一步都建立在前一步的基礎上，形成了完整的戰(zhàn)略閉環(huán)。這種漸進式的全球化路徑，既避免了激進擴張的風險，又確保了每一步都走得扎實穩(wěn)健。

安踏集團董事局主席丁世忠明確表示："這些布局并非追求規(guī)模擴張，而是圍繞未來全球化能力建設所做的長期投資。我們的目標不是追逐階段性的賬面排名，而是將安踏建設成為一家具備全球影響力與持續(xù)價值創(chuàng)造能力的世界級企業(yè)。"

從全球市場角度來看，根據(jù)美國銀行報告，全球運動品牌平均有機增長率已從2022年的13.38%大幅下滑至2025年的1.33%，長達20年的行業(yè)高速增長期正式落幕。

但安踏的全球化表現(xiàn)卻逆勢增長。全球化不僅是市場的擴張，更是能力的輸出。安踏深諳此道，將科技創(chuàng)新作為全球化的核心支撐。

2025年，安踏年度研發(fā)投入達到22億元，較2016年增長超過5倍。安踏集團在中國、美國、日本、韓國及歐洲多國設立設計研發(fā)中心，全球合作高校及科研院所達96家。

更具前瞻性的是AI戰(zhàn)略的布局：安踏發(fā)布"AI365戰(zhàn)略"，推出體育用品行業(yè)首個設計大模型"靈龍設計大模型"，將AI深度應用于營銷、設計、商品、供應鏈等六大領域。AI輔助設計的商品訂貨金額超過90億元，數(shù)字人直播全年時長超10萬小時，AI精準營銷帶動銷售轉化率提升20%。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，安踏自主研發(fā)的PG7跑鞋年銷量突破400萬雙，"C家族"專業(yè)跑鞋年銷量突破120萬雙。無氟安踏膜技術實現(xiàn)高性能防水透濕材料的無氟化突破，推動行業(yè)向更環(huán)保方向發(fā)展。

“全球運動鞋服市場已經(jīng)從過去二十年的高速增長期，全面進入存量博弈、技術驅動的后半程”。行業(yè)分析師表示。

當然，安踏全球化之路仍將持續(xù)面臨三大考驗，其一，品牌價值全球化，要讓"安踏"這個中國品牌在全球消費者心中建立與耐克、阿迪達斯同等的心智地位；其二，運營能力全球化，要將在中國市場驗證成功的DTC模式、供應鏈管理能力復制到文化、消費習慣各異的全球市場；其三，人才體系全球化，構建具備全球視野和本地化執(zhí)行能力的國際化團隊。這些也是其構建長期可持續(xù)的全球化競爭力的必由之路。