創新可能會讓人望而生畏，創造出全新的東西也是。但這種感覺忽略了一個重要事實：大多數偉大創新都是對現有想法的創造性組合。這樣的例子比比皆是。愿意重新審視、重塑和應用已有想法的企業領導者和企業家，可以在意想不到的地方創造價值。

在全球最大的公司和斯坦福大學最受歡迎的創業課講創新時，我們通常會先提問，以下四種創新有什么共同點：

（1）19世紀末芝加哥屠宰場的流水線；

（2）被稱為“上漆（japanning）”的快干硝化纖維黑漆；

（3）寶潔聯合創始人威廉·普羅克特（William Procter）于1887年推出的員工利潤分享計劃；

（4）艾薩克·辛格（Isaac Singer）在19世紀建立的縫紉機本地經銷商網絡。

即使是最聰明的企業和初創公司也很少能猜到正確答案，而答案也顯而易見：亨利·福特。

受屠宰場流程的啟發，福特發明了移動裝配線。為了加快T型車的生產速度，他采用了噴漆工藝，并由此說出了那句著名的“消費者可以擁有想要的任何顏色的汽車，只要那種顏色是黑色。”他還引入了利潤分享計劃，獎勵裝配速度快的工人，幫助他們買得起汽車。他模仿辛格的獨立經銷商網絡，避免了雇傭大量銷售人員的開支。通過將這些先例結合起來，福特將陷入困境的公司轉變為市場領導者。正如他后來所說：“我沒有發明什么新東西。我只是把他人的發現集合了起來。”

創新可能會讓人望而生畏，創造出全新的東西也是。但這種感覺忽略了一個重要事實：大多數偉大創新都是對現有想法的創造性組合。這樣的例子比比皆是。Netflix的聯合創始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）將當地健身房的包月會員模式、亞馬遜的在線訂購和支付系統、日本新發明的DVD格式，以及數字內容的集中倉儲相結合，重塑了電影租賃業務。

根據幫助學生創業者創辦初創企業和幫助CEO創新戰略的經驗，我們完善了釋放這一強大創新源泉的方法：“先例思維”（precedents thinking）。

它包括三個步驟：首先，確定自身面臨的挑戰及關鍵因素；其次，搜索與每個要素相關的以往創新，即先例；最后，將部分或全部先例結合起來，產生最佳創意。這就是愛因斯坦所說的“組合游戲”（combinatory play）。

在實踐中，每個步驟都可以根據后續步驟的學習結果進行多次重復，直到直覺告訴你有了一個可行突破。

三個步驟

斯坦福大學的創業課程“創業車庫”（Startup Garage）已幫助學生創辦了100多家初創企業，吸引了超過30億美元的風險投資。食品配送公司DoorDash就是其中之一。成為該公司創始管理團隊的四名學生有一個廣泛目標，即幫助小企業增加收入。他們按照先例思維的三個步驟開發并實施了自己的想法。

框架。學生們首先采訪了60位小企業主。在一次訪談中，他們了解到加利福尼亞門洛帕克的一家面包店每周不得不因為沒有時間提供配送上門服務，而拒絕10到15份訂單。與老板的訪談也揭示了相同問題：除了披薩店和中餐館，很少有獨立餐廳的訂單會多到值得自己搭建配送體系。這項研究促使學生們確定了要應對的挑戰：如何讓獨立餐館和面包店為顧客提供經濟可靠的外送服務？

搜索。為了更深入地了解這一挑戰，DoorDash成員在長期提供廣受好評的外送服務的達美樂（Domino’s Pizza）做了兼職司機。他們發現，達美樂模式的一個關鍵障礙是需求極端不穩定：某些日子里訂單很少，司機只能拿著工資無所事事；而另一些日子里需求量大，送貨晚了，顧客也不高興。

接下來，學生們做起了聯邦快遞（FedEx）的兼職司機，并且很快認識到，優化駕駛路線對于在規定的投遞時間內投遞包裹至關重要。最后，他們閱讀了Uber的資料，它曾是家處于爆炸式增長的硅谷初創公司，交通模式依賴零工員工，因此可以根據不平衡的需求進行自我調整。

DoorDash創始人的學識幫助他們確定了解決問題的五個要素：

（1）如何管理需求的不穩定性；

（2）如何在獨立餐館和小型面包店間共享配送基礎設施和網絡；

（3）如何無縫下單和配送；

（4）如何盡可能降低配送成本；

（5）如何保證訂單及時送達。

研究了達美樂、聯邦快遞和Uber等相關先例后，他們開始了下一步工作。

組合。在這一步中，創新者會從過去的創新中汲取與整個問題的一個或多個相關要素，并將它們結合起來，以全面解決問題。DoorDash團隊借鑒了達美樂成熟的移動訂餐系統，該系統能讓顧客方便下單，并跟蹤自己的訂餐進度；復制了Uber的司機網絡模式，該網絡可以根據不斷變化的需求進行靈活調整；采用了聯邦快遞的路線優化算法，最大限度降低送貨成本，準確預測并向客戶報告送貨時間。這讓團隊萌生了一個偉大想法：為餐館提供共享的送貨基礎設施，將司機集中起來，以適應需求波動，實現經濟實惠的準時送達。這三個先例幫助這家公司開創了現在價值超過700億美元的業務。

取得最佳成果

通過與企業家和CEO合作，我們發現了四種可以在任意情況下從先例思維中獲得最佳結果的方法。

找到新穎的問題框架。大多數偉大創新都是從新穎構思開始的。例如，亨利·福特不是從傳統的“我怎樣才能通過賣汽車賺更多錢”開始，而是從“我怎樣才能讓每個人都買得起汽車”開始。這讓他從同行中脫穎而出，因為當時所有人都在想如何為已經買得起汽車的5%的人制造更好的車。

同樣，里德·哈斯廷斯也沒有把自己的挑戰定位于“打造更好的百視達（Blockbuster）”或“創造更好的租片方式”，盡管他成功做到了這兩點。他是在開車去健身房路上回想起《阿波羅13號》（Apollo 13）的逾期罰款時，想到了這個問題。他問自己：電影租賃公司怎么能像健身房一樣運營？當時，大眾對百視達（Blockbuster）的逾期費、亞馬遜、DVD和健身房會員制非常熟悉，但正是哈斯廷斯的獨特構思，讓他將這些元素結合在一起，進行了一場改變娛樂世界的創新。

框架越新穎深入，你就越可能找到解決問題的創新方案。也許這就是愛因斯坦說“如果有一個小時解決問題，我會花55分鐘思考問題本身，只用5分鐘思考解決方案。”的原因。

搜索近期與遠期的先例。在運用先例思維時，從領域內外獲得靈感至關重要。而根據我們的經驗，找到領域外創新的最佳方法是“分離”問題要素，使其不再是你所在領域所特有的，并從問“如何”轉為問“誰”。比如，與其問“我們如何在獨立餐館和小面包店間共享配送的基礎設施和資源？”不如問“誰在多個個體企業間共享了基礎設施或資源？”與其問“我們如何才能在肥胖問題上發揮領導作用”不如問“在不是由自己造成的社會問題中，誰發揮了明顯的領導作用？”

你永遠不知道這些替代問題針對的是送餐初創企業還是全球食品公司。這就是通過設計實現的。“分離”可以幫你從其他框架中尋找答案，從而激發更多發散思維。

我們發現，使用大語言模型（LLM）可以加快對先例，特別是領域外的先例搜索。首先，向LLM介紹要解決的難題背景，越詳細越好。然后提出問題，引導LLM尋找先例，針對問題的每個要素提出至少兩到三個問題。例如，在最近一次關于先例思考的研討會上，我們向一組高管提出挑戰，要求他們評估自動駕駛汽車將如何改變汽車行業的商業模式。這項挑戰的要素之一是，當消費者對安全問題心存疑惑時，如何說服他們乘坐自動駕駛汽車。高管們問了AI助手微軟Copilot：誰曾成功說服消費者采用可能不安全的新技術？它的回答包含了電動汽車，但這毫無幫助。于是他們修改提示，增加了“請提供汽車行業以外的其他例子”。這讓Copilot給出了微波爐、移動支付和疫苗的回答。另一項修改——誰曾成功說服消費者采用新方式，做了以前被認為不安全的事情——引出了遠程醫療的回答。

推動組合游戲。在我們與初創企業和傳統企業的合作中，組合游戲帶來了創新，如果沒有組合游戲，這些創新可能永遠不會出現。事實上，先例思維的前兩個步驟，框架和搜索，就是為創造性組合帶來的突破做好必要準備。

我們發現，組合游戲最好先單獨進行，然后再分組。里德·哈斯廷斯提出了一個想法，將健身房會員資格與在線商務和DVD結合起來，創建了后來的Netflix。萬有引力定律來自艾薩克·牛頓（Isaac Newton），他將開普勒關于天體運動的研究與伽利略的自由落體定律結合了起來。人們需要私人的時間和空間，讓思維在先例之間建立意想不到的聯系，從而產生“啊哈！”瞬間。

然而，想從先例思維中獲得最佳效果，團隊合作也必不可少。個人可以帶來一些東西，引發他人的偉大想法。例如，亨利·福特的一名員工威廉·克蘭（William Klann）向他介紹了用于屠宰牲畜的移動拆卸線，福特則將其運用到了汽車制造中。

用先例思維指導實踐。先例思維不僅能產生偉大的想法，還能將其付諸實踐。深入研究相關先例，借鑒其關鍵的執行策略，就可以決定成敗。這里，另一家“創業車庫”公司Gold Leaf Farming的聯合創始人兼CEO杰克·麥卡錫（Jack McCarthy）的經歷很有啟發。

Gold Leaf Farming為私人財富管理公司收購并經營開心果和杏仁農場。受房地產投資信托基金（REIT）和搜索基金（search funds，斯坦福MBA中很流行的一種投資工具）的啟發，公司一開始是為投資者收購農場，并聘請第三方進行管理。但麥卡錫很快發現，這些農場的業績并不好。他開始系統尋找能幫助公司解決這一難題的先例，并找到了Lineage公司，這是一家收購和管理冷藏倉庫的REIT。他深入研究了Lineage管理設施的方法，然后制定了一套以類似方式運營農場的策略。Gold Leaf Farming將Lineage首創的一些方法與仿效麥卡錫招聘做法、針對農場管理者的高質量招聘計劃相結合，整理出了自己的內部團隊，和管理農場的運營模式。這扭轉了公司的運營模式，并幫助公司吸引了更多資金。

在測試全新商業理念的可行性時，先例也可以就要選擇的實驗給出指導。與聯邦快遞合作的經驗就為DoorDash創始人提供了指導。由于餐廳外賣業務利潤微薄，他們的創業能否成功，在很大程度上依賴于要在每個小時完成多份外賣配送。根據他們早期的經濟分析，第一個實驗要關注能否將聯邦快遞的經驗應用到交付最低數量的訂單上，以實現收支平衡。一旦證明聯邦快遞的先例確實適用于自身面臨的挑戰，他們就準備進行首輪大規模融資，因為他們可以說服投資者相信，他們的偉大想法會成功。

成為擁有偉大想法第一人的競爭激烈異常。獲勝的關鍵在于以新方式結合舊想法，創造性地解決問題。愿意重新審視、重塑和應用已有想法的企業領導者和企業家，可以在意想不到的地方創造價值。先例思維提供了一種可重復、可靠的方法，來幫助我們實現這一目標。雖然先例思維對領導者和企業家的要求很高，但在更新戰略、重塑商業模式、開發新產品、建立新業務，以及應對所有商業挑戰時，使用先例思維的次數越多，使用者和身邊的人就會越有創新精神。

關鍵詞：

斯特凡諾斯·澤尼斯（Stefanos Zenios）肯·法瓦羅（Ken Favaro）| 文

斯特凡諾斯·澤尼斯是斯坦福大學商學院的創業學教授，也是該學院創業研究中心（Center for Entrepreneurial Studies）主任。肯·法瓦羅是CEO咨詢公司act2 LLC創始人、創新者數字代理LucyAI的聯合創始人，以及BERA.ai的CSO。

孫燕 | 編輯

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