東芝電視的越南路徑：一次被渠道重構的回歸

4月10日晚上8點，越南河內“Vin古螺”會議中心，一場由Samnec主辦的渠道商合作伙伴大會如期舉行。

會議開始前的間隙，我在后臺與Samnec董事長??ng Minh S?n（鄧明山）有一段短暫交流。談到東芝電視，他沒有從當下切入，而是直接把時間拉回到40年前。

“1986年，東芝電視就找過我們談合作。后來一直有接觸，但沒有真正落地。直到1990年，我們決定幫東芝在越南組裝電視，建立生產線，并聯合設立銷售公司。”他說，“如果從那時算起，我們和東芝，已經有40年的關系了。”

（Samnec董事長鄧明山）

這更像是一段被壓縮過的合作史，而不是一段簡單回憶。

整個交流過程，我需要借助翻譯。但有一部分不需要翻譯——透過他的肢體語言，我能明顯感受到，他與東芝電視之間的關系，早已不只是商業合作。

這段持續了數十年的合作關系，從組裝，到分銷，再到今天更深層的綁定。在他的講述里，這條路徑幾乎是連貫的。

越南家電市場無法繞開的Samnec

在越南家電行業，這種跨越時間的穩定合作關系并不多見，東芝電視是少數之一。

對于行業外部的人來說，Samnec這個名字或許并不熟悉。但在越南家電流通體系里，產品要真正進入市場，首先面對的并不是消費者，而是渠道結構本身，Samnec是必須提及的名字。

在北部和中部傳統渠道中，目前Samnec占越南市場份額約52%，同時掌握著約1800家分銷網絡的本土渠道商。

它既不是制造商，也不是單一零售商，卻深度參與幾乎所有主流家電品牌在越南的市場落地過程。

首先，Samnec是區域渠道整合平臺。從結構上看，Samnec更像是一個區域渠道整合平臺，尤其在越南北部市場占據關鍵位置。它通過覆蓋電視、冰箱、洗衣機、空調等全品類產品，以及密集的線下門店和經銷網絡，承擔了國際品牌進入越南后的核心“落地通道”功能。

其次，Samnec有強大的分發能力。Samnec的核心價值不在于單純銷售，而在于分發能力，包括渠道鋪設、終端執行、促銷落地及售后協同。在越南仍以線下渠道為主的階段，Samnec成為連接品牌與消費者的中樞節點。

三是Samnec能幫助家電品牌降低市場準入成本。對外資品牌來說，Samnec有龐大的分發渠道，不僅降低進入成本，也提供終端反饋，并在一定程度上決定產品能否形成規模化銷售。

在業內看來，Samnec是越南家電市場的重要基礎設施型渠道，直接影響品牌進入路徑與市場表現。

也正因為這種獨特的行業地位，Samnec在越南家電市場被稱為一個長期“在場者”——任何外資家電品牌進入越南，它是無法逾越的。

回到東芝電視來看，它經歷了多個階段的市場起伏，直至2024年重新提速。鄧明山的角色不是旁觀者，更像是一個長期“鏈接器”：一端連接品牌進入市場的路徑，另一端接收終端反饋。

因此，當他談到東芝電視時，很少使用階段性評價，更像是一種長期參與后的自然語氣。

與東芝電視合作進入下半場

Samnec與東芝電視的合作并未中斷，只是出現過階段性波動。

“2015年以前，東芝電視在越南市場品牌拉力很強。后來因為策略調整和外部環境變化出現波動，品牌認知有所弱化，消費者購買意愿下降。2024年之后，東芝電視在產品、功能和服務上都發生了明顯變化，這也是近兩年東芝電視重新回到用戶視野的關鍵。”鄧明山說。

這一判斷，在渠道端被經過了驗證。

在產品層面，東芝電視的產品矩陣重新變得清晰，技術迭代速度加快，這為渠道提供了穩定預期；

在渠道利潤結構上，二級分銷體系獲得更明確空間，增強了鋪貨動力；

在服務體系上，售后響應效率明顯提升，減少了終端不確定性。

這些變化共同構成了東芝電視重新進入市場循環的基礎條件。

海信越南有限公司總經理李偉在現場表示，東芝電視本身具備品牌積累，東芝電視目前要做的，是把技術優勢轉化為用戶可感知體驗。

“我們要讓用戶在觀看中重新理解東芝電視，比如AI能力、音畫體驗，以及作為‘音畫專家’的產品定位。”他說。

對渠道而言，這意味著一個更直接的結果：產品“可以賣了”，而且“愿意賣了”。

過去幾年東芝電視在越南市場留下的最大問題，并不是品牌消失，而是節奏搖擺帶來的信任成本。

如今的任務，是重新把用戶拉回客廳場景，東芝電視邁出的第一步已經取得了階段性成果。

在與多位經銷商交流中，這種變化很直接：銷量回升、產品結構更豐富、售后更穩定，渠道態度也在同步修復。

對鄧明山來說，這一輪合作更像是“再出發”，但不是從零開始，而是建立在長期關系基礎上的重新加速。

東芝電視改變了什么

2025年，東芝電視在越南市場核心產品線包括Z770（MINI）、Z670（MINI）Z570（QLED）、M450（QLED）、C350（4K）。這些產品既有能滿足追求高刷新率的高端用戶，還包括追求游戲體驗、捕捉體育畫面精彩瞬間的人群。

從用戶結構來看，東芝電視的消費人群呈現出明顯分層：

一部分是CRT時代，對東芝電視有記憶的中老年用戶，他們對東芝電視的“耐用性”有強認知；

另一部分則是25–35歲的年輕用戶，尤其是足球與電競愛好者，對其AI足球模式和畫質表現表現出更強興趣，對今天的東芝電視印象深刻。

這正反映出不同代際的用戶，給東芝電視張貼標簽的差異化。今天的東芝電視所做的一切，就是將越來越多的老用戶重新拉回東芝電視的身邊。對那些年輕用戶，用體感最好的游戲以及能捕捉體育細節的畫面把他們“粘”在電視機旁邊。

一位現場渠道商的表示：“現在有不少用戶開始主動問東芝電視了。”

在他看來，這種變化來自三個疊加因素：品牌基礎、技術升級與體驗恢復。

Samnec與東芝電視的共贏

會議當天，鄧明山站在舞臺中央，面對500余位合作伙伴，反復講述的并不是一個品牌的增長故事，而是基于雙贏吹響了東芝電視“再出發”的號角。

在他看來，這種合作關系，本質上是一種長期共同成長機制。

Samnec的核心不是產品，而是“渠道密度+品牌關系”。它通過覆蓋廣泛的傳統分銷網絡，將品牌快速推入不同層級市場，而東芝電視提供的是品牌、技術與產品能力。

從行業邏輯看，這種結構意味著：品牌負責產品與技術演進、渠道負責市場擴散與轉化效率，最終結果由雙方共同完成，而不是單向輸出。這與東芝電視和Samnec共贏的理念是一致的。

在越南市場，這種“外資品牌+本地渠道商”的結構并不是簡單合作關系，而是一種共同承擔市場風險與收益的機制。

簡單地說，Samnec并不是“賣東芝電視的渠道”，而是在幫助東芝電視重新定義進入市場的方式；而東芝電視也不是單純供貨方，而是在與Samnec共同重建一個可持續的市場循環。Samnec更是東芝電視在越南的關鍵變量。

這是鄧明山在會上不斷強調“共贏”的原因。

這不是口號，而是一個已經被時間驗證過的合作模型，在新的周期里再次被激活，