18個月落地本土專屬架構，直面供應鏈切割，大眾品牌用燃油基本盤與置換紅利爭取突圍空間

文｜《財經》 特約撰稿人 宋立偉 趙成

行業淘汰賽愈演愈烈，貿易壁壘割裂全球產業版圖。面對變局，這家跨國巨頭卻決定按自己的節奏出牌。

4月下旬的北京，氣溫比兩周前施文韜造訪時回暖了許多。在即將開幕的北京車展前夕，這位大眾汽車乘用車品牌CEO（首席執行官）再次飛抵這里。與他一同接受媒體采訪的還有大眾汽車乘用車品牌中國CEO齊澤凱。

兩位高管將2026年定調為大眾汽車在全球，尤其是在中國市場的“交付模式之年”。此次到訪，施文韜不僅帶來了一張規模龐大的新車清單，更詳細拆解了應對全球市場“碎片化”的生存邏輯。

施文韜認為，過去被視為高度全球化、本不應有國界之分的汽車行業，正被不斷增加的關稅和貿易限制現實所切割。他坦言，中國是大眾全球最大的單一市場，大眾正在認真評估將中國作為出口基地的可能性，比如面向中東等地區。

大眾汽車乘用車品牌CEO 施文韜

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但考慮到地緣政治的影響，大眾品牌也在美洲做了更多布局。

施文韜向《財經》表示，當前來自加拿大、墨西哥以及歐洲的進口關稅措施都在增加，面對這些額外成本，公司也在思考如何通過更靠近貼近市場來應對。

他強調，歐洲仍然是其本土的核心市場，因此他們也在波蘭、捷克、西班牙等國家推進一系列成本效率優化的措施。“世界格局確實發生了變化，不一定只是因為沖突，也因為市場正在被切割。我們必須為各大區域制定相對獨立的計劃。”施文韜坦言。

汽車行業的規劃周期通常長達5年至6年，面對一些歐洲國家電動車補貼可能突然取消或退坡等復雜情況，車企的投資決策和產品開發面臨巨大挑戰。

相比之下，中國市場展現出的長期、清晰戰略路徑，讓大眾決定將這里變成其全球體系中最激進的創新策源地。

在業界看來，大眾目前的姿態是一種極為清醒的“防守反擊”。它拒絕在新能源轉型中進行短線消耗，而是選擇利用其保持領先的燃油車業務筑起利潤護城河，為智能化的重構爭取寶貴的時間和投資空間。

重構開發邏輯

在智能化下半場，速度已經成為衡量競爭力的核心指標。

大眾與小鵬汽車、CARIAD中國聯手，僅用18個月便完成了CEA區域控制電子電氣架構的開發。這套面向中國市場的“數字化大腦”，標志著大眾在本土研發提速上實現了實質性跨越。

系統復雜性的降低帶來了直接的財務和效率紅利。在推進區域化架構的支撐下，大眾新一代電動汽車的開發成本被砍掉了40%。在市場競爭更為激烈的中國市場，這一量級的成本縮減，為大眾在終端市場的博弈留出了戰略冗余。

效率提升同樣體現在交付速度上。齊澤凱透露，得益于新體系，大眾新車的上市周期縮短了30%。

這意味著大眾能夠更快地響應中國消費者對智能座艙、OTA升級以及輔助駕駛系統的快速迭代需求，將輔助駕駛與AI生態無縫連接。

本土供應鏈的深度綁定是這套效率體系的基石。據悉，目前，大眾在華很多采購工作已實現100%本地化。不僅如此，通過與地平線合作開發輔助駕駛系統，同寧德時代、國軒合作電池，大眾還構建了一個本土技術生態。

施文韜指出，這些在中國成長起來的強大本土供應商體系，未來有望反向賦能歐洲市場。

這種提速本質上是對“大眾DNA”的重塑。在追求快的同時，大眾依然堅持在不犧牲質量的前提下推進開發，保留了其對安全、品質和可靠性的嚴苛標準。在技術狂奔的時代，大眾試圖用這樣的底線思維穩住品牌的基本盤。

向下滲透，回歸“傳統”

大眾正試圖用最務實的產品陣列，去填補市場的空白。施文韜告訴《財經》，從全球角度來看，到2030年，約有一半新增電動車將集中在緊湊級細分市場，而這一市場主要對應的是10萬元左右的入門級產品。如果能夠做好成本控制，就能夠在這一細分市場中占據非常有利的位置。

在中國，大眾將這一搶灘入門級智能新能源市場的重任交給了捷達。

捷達的轉型邏輯是直接切入新能源賽道。齊澤凱透露，按計劃，捷達在第一階段將推出4款新能源車型，使捷達從一個純燃油品牌，逐步發展為一個同時布局新能源產品的品牌。在燃油車時代積累的500萬用戶信賴，是其在下沉市場發力的最佳杠桿。

大眾汽車乘用車品牌中國CEO 齊澤凱

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大眾明確要求，即便在入門級市場，也必須延續大眾汽車品牌一貫的DNA，在產品價值上絕不妥協。

在尋找增量市場的同時，大眾也在防范內部品牌之間的內耗。

過去兩年，大眾投入大量精力推動各家合資企業之間的差異化建設。上汽大眾、一汽-大眾和大眾安徽正逐漸具備各自鮮明的產品特征，在統一品牌基調下盡量避免產品重疊。

與此同時，大眾品牌對未來設計趨勢的洞察也在回歸理性。

在經歷了一段時間的“去實體按鍵”風潮后，施文韜觀察到市場出現了一定程度的回歸。他表示，為了提升使用便利性和直觀性，門把手等傳統設計元素有望重新回歸。這種“人本科技”的具象體現，有助于降低開發復雜度。

破局終端網絡

在產品線迅速膨脹的同時，大眾渠道的整合與創新也在同步推進。

對于承載品牌向上期望的ID. 與眾品類，大眾表現出了理性的市場預期，強調要保持耐心，逐步形成更完整的產品陣容。

為了解決新品牌起步期的網絡覆蓋痛點，大眾創造性地開啟了“店中店”模式。借助一汽-大眾成熟的經銷商渠道，在精選網點內設立專屬展示空間，有效擴大ID. 與眾的市場覆蓋范圍。

這種渠道協同極大地降低了市場教育成本。首家配備專屬區域和團隊的“店中店”已落子運營，預計還會有數十家網點接入這一模式。這是大眾幾家合資企業同屬一個大家庭、彼此賦能的直接體現。

消費周期的更替為大眾的渠道端帶來了新的增量。齊澤凱指出，中國市場正從以新增購車為主，逐步轉向以置換為主。在這個周期中，許多進入置換期的大眾老用戶依然具備品牌忠誠度。

深耕中國40余年積累的近2600個銷售網絡觸點，成為大眾品牌盤活存量市場的絕對優勢。但被問及在全球市場中，哪個市場最牽動施文韜的精力時，他直言：“答案肯定是中國。”

“換句話說，無論從未來發展還是利潤貢獻來看，中國都是重要的市場之一。因此，我在中國投入了大量時間和精力。我們的團隊已經制定了非常詳盡的工作計劃，而且每次回到中國，我都能看到實實在在的進展。”施文韜表示。

此外他還補充道，就現階段而言，他也非常關注關稅以及北美市場的一些貿易限制。在當下的全球市場中，大眾品牌必須不斷調整原有計劃，同時還要持續優化生產布局。

“在一個持續變化的外部環境中不斷修正策略，這確實是一件非常復雜，也需要精力的事情。”施文韜坦言。

責編 | 王祎