廣東
在部分央國企，有一個(gè)令人無奈的現(xiàn)象：設(shè)計(jì)績效規(guī)則、決定如何考核的，往往不是那些業(yè)務(wù)能力最突出、對一線最熟悉的人，而是一些脫離業(yè)務(wù)已久、思維固化甚至能力平庸的管理者。讓“外行”或“落后者”來給“內(nèi)行”和“先進(jìn)者”制定游戲規(guī)則，這恐怕是許多績效管理失效、甚至走向反面的根源，下面我就和大家聊聊，資料來源于網(wǎng)絡(luò)，不保真，僅供參考哦！
為什么會出現(xiàn)這種情況？在層級森嚴(yán)的體系里，制定規(guī)則的權(quán)力天然屬于職位，而非能力。誰坐在那個(gè)管理位置上，誰就掌握了定義“什么是好、什么是不好”的話語權(quán)。一些領(lǐng)導(dǎo)可能因資歷、關(guān)系或其他因素上位，其業(yè)務(wù)敏銳度、市場洞察力早已落后。他們最熟悉的，不是如何開拓創(chuàng)新，而是如何“控制風(fēng)險(xiǎn)”和“便于管理”。于是，他們制定的規(guī)則，自然傾向于規(guī)避自身不熟悉的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化自身可掌控的過程，而不是激發(fā)真正的價(jià)值創(chuàng)造。
這種錯(cuò)位會帶來什么？最直接的后果，是規(guī)則與目標(biāo)“南轅北轍”。領(lǐng)導(dǎo)為求穩(wěn)妥，會設(shè)計(jì)出大量繁瑣的過程指標(biāo)、留痕要求，把員工的精力導(dǎo)向“如何滿足檢查”而不是“如何達(dá)成結(jié)果”。比如，重“寫了多少報(bào)告”而輕“解決了什么問題”，重“參加了多少會議”而輕“形成了什么決議”。優(yōu)秀的員工為了達(dá)標(biāo)，不得不將聰明才智耗費(fèi)在這些低價(jià)值甚至無價(jià)值的事務(wù)上，感到巨大的挫敗感。
更深層的危害，是逆向淘汰。平庸領(lǐng)導(dǎo)制定的規(guī)則，往往獎(jiǎng)勵(lì)的是“聽話”、“不出錯(cuò)”、“善于呈現(xiàn)”的行為，而不是“突破”、“擔(dān)責(zé)”、“創(chuàng)造超額價(jià)值”的行為。長此以往，善于迎合規(guī)則、精于表面文章的人容易獲得好評，而那些埋頭攻堅(jiān)、敢于挑戰(zhàn)慣例的真正骨干反而可能因?yàn)椤安皇匾?guī)矩”而吃虧。這實(shí)質(zhì)上是在鼓勵(lì)“偽奮斗”，淘汰“真能干”。
最終，這導(dǎo)致管理失靈，組織僵化。當(dāng)規(guī)則不能精準(zhǔn)識別和激勵(lì)真正的貢獻(xiàn)，績效管理就失去了“指揮棒”的意義，淪為形式主義的數(shù)字游戲。員工不再關(guān)注工作本身的價(jià)值，而是鉆研規(guī)則的漏洞和領(lǐng)導(dǎo)的偏好。組織的活力與創(chuàng)新在層層疊疊的、由平庸者設(shè)計(jì)的框架中被消耗殆盡。
綜上，可以說績效管理的失敗，常常不是技術(shù)層面的失敗（比如KPI設(shè)計(jì)不科學(xué)），而是權(quán)力與能力錯(cuò)配的失敗。它警示我們，如果不從源頭上解決“由誰來制定規(guī)則”的問題，不讓聽得見炮聲的人、讓打過硬仗的人擁有更多定義績效的話語權(quán)，任何精細(xì)的考核工具都可能在執(zhí)行中變形走樣，與激勵(lì)人才、提升效益的初衷背道而馳。
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