四月的最后一周，東方甄選上演了一出F4全員離場的戲碼。

明明、天權、中燦、林林，四名核心主播在兩天內先后宣布辭職，矛頭齊刷刷指向現任管理層。

俞敏洪在直播中承認，管理層調整后，管理方式出現偏差，過度側重制度管控，忽視團隊人文關懷。

這已經不是東方甄選第一次經歷主播動蕩。董宇輝走了，頓頓走了，如今F4也走了。

一個靠人起家的直播電商公司，正在經歷一場人去樓空的集體告別。

俞敏洪說，現有管理者孫進是個解決問題的高手，效率提升不止一倍兩倍。

但問題是，你把主播當什么了？當員工？當KPI考核對象？當制度管控下的螺絲釘？

錯了。主播不是普通員工，他們是明星。

明星制，不適用于普通商業管理。你不可能用管理銷售團隊的方式去管一個自帶流量的主播，也不可能用HR的績效考核去衡量一個粉絲把他當偶像的人。

東方甄選的這場離職潮，本質上是把明星當成了流水線上的工人。而要解決這個問題，不是去頭部化，而是要換一種管理模型，經紀人模型。

01 主播經濟的本質，不是常規雇傭，是聯盟

我們先搞清楚一個基本事實，一個頭部主播的價值，不是他每天播了幾個小時、賣了多少貨，而是，他有一群人愿意為他買單。

這不是能力問題，這是注意力經濟時代的權力結構問題。

作家邁克爾·戈德哈伯在《注意力商人》一書中明確指出，在信息爆炸的時代，注意力成為最稀缺的資源，而誰能持續吸引注意力，誰就擁有定價權。

主播就是這個時代的注意力節點。

東方甄選的F4組合，是粉絲用時間和情感投票選出來的。他們不是公司任命的管理干部，不是HR招聘來的普通員工，他們是用戶在直播間里用關注點贊下單一票一票投出來的明星。

你見過哪個經紀公司把旗下藝人的離職原因歸結為對新管理層不適應？你見過哪個娛樂公司因為換了CEO，就讓四個核心藝人同時走人？

不會。因為娛樂公司知道，藝人不是員工，是資產。管理資產的方式，不是發通知、定KPI、搞制度管控，而是，服務、協調、賦能、分成。

02 東方甄選犯了什么錯？

從報道來看，孫進上任后，東方甄選的方向很清晰，去頭部主播化，向線上山姆轉型，大力發展自營產品和會員體系，計劃招聘60名主播，稀釋流量。

這個戰略本身有沒有問題？從商業邏輯上看，當然有一定的道理。過度依賴某幾個主播，風險太高，董宇輝的離開已經給了教訓。但問題是，你實現這個戰略的手段是什么？

是用制度管人，是用效率壓人，是用冷冰冰的績效考核去衡量一個本來靠熱情和個性吃飯的主播。

明明說新領導入駐后，公司整體直播模式與運營風格徹底改變，天權說過去的四個月里，公司的執行管理層變了，有些理念變了，直播間的風格變了，辦公的氛圍也變了。

這些話翻譯一下就是，我們不再是原來的我們了，我們變成了公司機器上的一顆螺絲釘。

這不是個別主播的矯情，這是明星制與雇傭制之間的根本沖突。

主播們的生產力來自于自主性和成就感，而非服從和監督。而主播，他們是情緒工作者關系工作者注意力工作者。他們的生產力，直接取決于他們是否真實、是否有狀態、是否被信任。

你用制度去管控一個主播的直播風格，就像用考勤去管理一個藝術家的創作靈感，南轅北轍。

03 正確的模型是什么？經紀人模型，不是HR模型

那么，直播電商公司應該怎么管主播？

答案是，像經紀公司管藝人一樣管主播。

這不是比喻，這是商業模式的內生要求。

在娛樂產業，經紀公司的核心能力是什么？不是給藝人定KPI，不是用打卡機管他們的出勤，而是，發現人、培養人、包裝人、對接資源、處理危機、談判分成、維護關系。

經紀公司不會要求所有藝人風格統一，恰恰相反，他們要的是差異化，每個人都得有自己的人設，每個人都要有自己的粉絲盤，每個人都是獨立的IP。

經紀公司也不會因為某個藝人太紅就搞去頭部化，他們會做的是，把蛋糕做大，讓頭部帶動腰部，用頭部資源反哺新人。

這就是為什么娛樂產業能長期存在一人一部戲幾千萬片酬的現象，而公司并不會因此倒閉，因為公司賺的更多。關鍵是分成機制要合理，合作關系要清晰。

商業史上中有一個經典案例，美國CAA（創新藝人經紀公司）如何顛覆好萊塢？它不是靠管藝人，而是靠打包服務，為藝人提供劇本、導演、制片、發行的一站式服務，讓藝人離不開你，而不是你管著藝人。

同樣，直播電商公司應該思考的是，主播為什么愿意留在這里？是因為你能幫他選品？你能給他更好的流量支持？你能幫他處理公關危機？你能給他提供職業成長路徑？還是你能給他最優的分成比例？

如果這些問題的答案都不清晰，那你就只能用制度和效率來管人，而這兩樣東西，恰恰是明星最反感的。

直播類公司當然不能被少數主播綁架，但是，你的核心競爭力來源于，你能捧紅更多的主播，主播與你合作有更大的空間。

在娛樂圈，做得大做得好的公司多的是，他們并不會被某個藝人綁架，反而很多優秀的藝人希望得到大公司的邀約。

04 俞敏洪的反思還不夠深

俞敏洪說，管理層調整后過度側重制度管控、忽視團隊人文關懷。這個反思是對的，但還不夠。

問題不是制度管控太多或人文關懷太少，而是管理模型從根本上就錯了。

你用管理培訓學校老師的方式去管理主播，那你一定會失敗。老師是知識傳授者，主播是注意力吸鐵石，老師的價值在于內容，主播的價值在于人格，老師的考核標準是教學效果，主播的考核標準是用戶粘性。

這兩者不是同一類人，不能用同一套系統。

孫進是一個解決問題的高手，他擅長效率、制度、執行。但問題是，主播這個崗位，恰恰不需要被解決。他們需要的是被理解、被尊重、被賦能、被保護。

你去看任何一個成功的MCN機構，比如李佳琦的公司美腕，他們的核心能力是什么？不是管李佳琦，而是服務李佳琦。選品團隊、法務團隊、公關團隊、內容團隊，全部圍繞李佳琦這個人運轉。公司存在的意義，就是讓李佳琦能更好地做李佳琦。

東方甄選現在做的恰恰相反，讓主播去適應公司的制度和風格，而不是讓制度去服務主播。

05 頭部主播不是敵人，是杠桿

東方甄選的戰略焦慮是可以理解的。董宇輝走了，頓頓走了，現在F4也走了，任何一個老板都會想，我不能讓公司命脈系于幾個人身上。

但你這個想法，恰恰是問題的根源。

頭部主播不是敵人，是杠桿。一個頂級主播能撬動的GMV、品牌影響力、用戶粘性，是幾十個普通主播加在一起都比不上的。

別的公司，都渴望出明星級藝人，你的公司，卻認為明星級主播是不能出現的。

這說明了整個策略是有問題的，東方甄選的任務不是去頭部化，而是讓頭部愿意留下來，同時用頭部的資源去培養腰部。

你要做的，不是把主播管成標準化產品，而是把公司建設成一個能讓明星發光發熱的平臺。

否則，今天走的是F4，明天走的就是你花重金挖來的新主播。因為只要你還用HR的腦子去管明星，你就永遠留不住明星。

主播是一個明星制。不是雇傭制，不是KPI制，不是制度管控制。

是經紀人模型、是服務模型、是聯盟模型。

這個道理，娛樂產業用了一百年才學會。直播電商，沒時間再交一百年的學費了。

俞敏洪，我很尊敬，他殺入直播領域的決策也很高明，但多多少少，與時代有點脫節，否則董宇輝這種親手捧大的明星，都留不住，本質上，還是商業模式定位問題。