前段時間，我在「新經銷」發布了兩篇文章（《未來五年，經銷商將迎來大洗牌》《只會沖銷量的經銷商，越忙越虧！》），專門去講數據分析的重要性，以及四象限分析法到底該怎么用。

很多老板看完后加我好友，反饋說，照著自己的貨盤了一遍，發現近一半的利潤壓在不到10%的產品上，那些看似賣得很好的貨其實根本沒掙錢。

3月CFC大會的“塔盟預熱場”上我專門花了一個小時時間去講四象限，現場反響熱烈。

但收到越來越多塔盟經銷商老板的反饋后，我發現大家對于四象限分析法的理解和應用仍停留在調整現有產品結構上。

大家盤完貨、調完結構，過了兩三個月，庫存又開始亂，問題并沒有真正解決。

貨是一批一批進來的。進貨的邏輯不變，結構就永遠調不完。

庫存結構出了問題，往前追一步，幾乎都能找到一張有問題的進貨訂單。調整結構是亡羊補牢，進貨選品，才是真正的源頭。

因此，這篇文章專門來講透這一件事：如何用四象限分析法，從源頭減少庫存積壓與虧損。

1

庫存管理的最大誤區

用“比例”替代“動銷”

每次要進貨的時候，你是怎么決定每個產品進多少的？

絕大多數經銷商老板的做法都是看庫存。

看哪個產品馬上要缺貨了就多進一點，哪個產品庫存還有很多就少進一點。訂單做出來，每個產品都有，比例看起來挺均衡。

這種做法聽起來好像沒毛病，但卻存在一個根本性的錯誤：庫存少，不代表賣得快。

不好賣的貨之所以“看起來不多”，不是因為它動銷快，是因為它本來就賣不動，一直在那慢慢耗著，始終就那么幾箱；好賣的貨之所以“看起來很多”，是因為市場需求大，你自然就進得多，庫存看著也就大了

但大多數時候，人的直覺會很容易就把這兩件事混淆——看到少就想補，看到多就覺得夠了。

結果就是，好賣的沒多進，不好賣的反而一張訂單一張訂單地往倉庫塞，美其名曰“平衡庫存結構”。

這個邏輯在過去是可以跑通的，那時候經銷商手里有代理權，產品有價差，還有廠家的政策保護，多壓一點貨頂多就是資金周轉慢點，貨總是能出去的。

但現在不一樣了。供給過剩，價格透明，慢銷品壓在倉庫里，每一天都在產生倉儲費、資金利息，產品日期也在倒計時。

庫存不再是資產，而是風險。

我之前在給某品牌做賦能的時候，認識了一個郴州的經銷商，做樂事薯片，產品線將近200個SKU。

年底還有一部分任務沒有完成，于是該老板想靠年底壓貨來做個收尾，由于臨近年關，他的想法是每個產品都備一些，以免CNY缺貨斷貨。

這是絕大多數經銷商的本能反應——產品線鋪開，每個品都有貨，感覺才踏實。

但我聽完后告訴他，“你要是真這么進貨，可能得賠死！”

越是過年期間，消費者購買的品項就越集中。無論是送禮、待客，一個品牌大家基本都只會買最耳熟能詳的幾款主銷單品，認知度高、有面子、不出錯。

因此，越是好的品牌在過年期間，主銷單品的銷量增長就越快；那些平時動銷就一般的陪品，過年反而更難賣。

于是我通過四象限分析給他每個品牌的產品做分層（四象限分析法怎么做可看過往文章，本篇不再贅述），告訴他，200萬的壓貨，全部只進一、二象限的主銷單品，三四象限的產品一個不進。

他照做了。

在大年初八的時候，本地另一位做樂事的經銷商，主銷品就全部賣光斷貨了，庫房里剩余的全是陪品；而這位老板，陪品庫存本就不多，在年前的時候就靠著自然銷售清掉了，庫房里剩下的全是好賣的貨。

彼時當地市場主銷單品斷貨，他的庫存在一周內全部賣完。

同樣是壓貨，一個壓完一身輕，一個壓完庫房堵死。

差別不在于壓不壓，在于壓什么。

2

一張訂單，省下75萬

樂事薯片的案例，講的是年前備貨的選品邏輯。但更多時候，經銷商面對的是另一種壓力：廠家要求你在某個節點必須打款壓貨，金額還不小。

這個時候，“壓什么”的問題就更加關鍵。

去年我服務了一位塔盟的經銷商老板，在接手時，他的倉庫內某品牌有接近800萬的庫存。按照當時正常的銷售速度，夠他賣三個多月。而品牌方又要求他再打一張180萬的訂單來完成年度任務。

他們公司的采購拿來了一張訂單，我看了一眼，里面有40%都是三、四象限的慢銷品。

我問采購：“為什么要定這么多的慢銷品？”

采購告訴我：“楊老師，我們庫房里所有的單品都滿了，特別是好賣的商品。本來只準備定45萬的慢銷品，但是湊不夠180萬的訂單，所以我在三四象限的產品里又追加了30萬訂單。”

這也是許多采購在進貨時常犯的錯誤。

好賣的貨，庫房里還有很多，不需要再進；
慢銷品，庫房里沒多少了，于是順手補進來湊單。

我沒有和采購爭論到底該不該加慢銷品，而是給他算了一筆賬。

該經銷商當時的庫存結構里，好賣品和慢銷品的比例大約是5:1，也就是說800萬的庫存里，640萬是好賣的貨，160萬是慢銷品。而好賣品的動銷速度，是慢銷品的20倍以上，也就是說賣出20個好賣品，才能賣掉1個慢銷品。

如果按照原訂單去進貨，慢銷品的庫存將達到234萬，需要賣多久？

采購聽完不說話了。后來我對那張訂單做了個調整：180萬全部進一、二象限的好賣品，三、四象限產品一個不進。

事后的數據反饋也很直接。7月份接手這家公司，到了9月份，好賣品的庫存就已經進入良性；而原本就有的160萬慢銷品庫存，一直到來年的1月份才開始明顯下降。

也就是說，如果當時那張訂單里75萬的慢銷品照單全進，這批貨進了倉庫，要到過完年之后才能開始正式動銷。

從打款到開始賣貨，半年多時間，這筆錢就壓在倉庫里。

倉儲費、資金利息在跑，產品日期在倒計時，貨還在貶值。

這75萬，表面上是為了完成任務，實際上提前鎖死了公司半年的現金流。

3

壓貨不是原罪，壓錯貨才是！

在《未來五年，經銷商將迎來大洗牌》里，我提過一個觀點：經銷商最大的挑戰不是市場萎縮，而是認知滯后。

認知怎么落地？不是靠領悟，而是要讓經營開始“看得見”。

庫存決策，就是最該被“照亮”的第一步。

很多經銷商為了讓某個單品不斷貨，即便已經有100萬的庫存，還是會選擇再補100萬。如果廠家希望壓200萬，相當于需要多進100萬。

這多出來的100萬，要咬死一個原則：只進一、二象限的貨，三、四象限的一個都不進。

但很多經銷商恰好相反——原本只打算進100萬好賣品，廠家要再壓一個100萬的時候，就容易放寬產品線，每個產品都進點，認為這樣才能銷售最大化。

站在數據的角度，這恰恰是個坑。

好賣品的周轉速度往往是慢銷品的20～30倍，而經銷商的倉庫里很難出現20～30倍的庫存比。多出來的那100萬，堅決只進好賣品，這樣風險最小，周轉最快。

用四象限來指導壓貨，不是一個臨時動作，而是應該成為固定習慣。尤其是這兩個時間節點，每年必須嚴格執行：

第一個，每年12月份。

原因很簡單，12月進的貨，時間會跨年。慢銷品本來動銷就慢，跨了年后，日期又少了一截，到時候賣不動、退不掉，全是麻煩。

第二個，年前備貨。

不管是1月過年還是2月過年，年前備貨同樣只進一、二象限的主銷單品。

過年期間，可供消費者選擇的產品和品牌特別多，消費者的購買也高度集中，因此就會造成“好賣的更好賣，不好賣的更難賣”的局面。

如果選擇此時進慢銷品，就等同于把錢壓在了最難動的貨上。

這兩個節點，是經銷商一年里庫存風險最集中的時候，也是最容易犯錯的時候。把住這兩關，全年的庫存結構基本就穩了。