導讀：大旗艦品只是參與競爭的入場券。

李彥丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業丨出品

截自品牌官網丨頭圖

2025年12月30日，上海林清軒化妝品集團股份有限公司正式在香港主板敲鐘上市。這家創立23年的國貨護膚品牌，從一個“幾個人創業的公司”正式成為一家公眾公司。

過去五年，國貨護膚品牌迎來了一波上市潮——珀萊雅、貝泰妮、上美集團等紛紛借助資本力量完成規模躍遷。但上市對一家創立23年的企業而言，不只是一次融資事件，更意味著治理邏輯的根本性重構：從“老板說了算”，轉向公眾公司所需的制度化決策。

但出乎意料的是，孫來春覺得“幸福指數大幅提升”。“過去什么事都找我決策，我不決策就推不動。現在靠一個團隊集體決策，效率反而比我一個人高。”

上市之后，林清軒的下一步要怎么走？創始人 IP 會不會成為新的風險點？靠什么支撐未來五年百億營收的目標？ 3 月 17 日，在一場客戶會議上，壹覽商業就上述問題與林清軒創始人孫來春展開了對話。

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上市三年布陣：從“拍腦袋”到集體決策

多數創始人在企業上市后會面臨一個共同的治理難題：公眾公司要求決策透明化和流程化，但創始人往往習慣于親力親為的決策模式。這個矛盾處理不好，輕則拖累效率，重則引發管理動蕩。

孫來春就在內部啟動了一項職業經理人培養計劃，目標是培養一百名職業經理人。林清軒內部稱他們為"小老板"，這些人實行矩陣式管理，在各自的產品線或區域擁有獨立的決策權。

“如果是三年前，小金珠精華水這件事我不可能不參與。”孫來春所說的這款產品是林清軒近期的現象級爆品。但實際上，從起名、立項、研發、打樣、功效測試到最終的推廣方案，他幾乎全程缺席，“只是在立項簽字的時候點了個頭，連定價都是團隊研究完說了算”。

這個結果出乎他自己的預料。在過去23年里，林清軒的發展軌跡與一個典型創始人驅動的企業并無二致：產品方向由孫來春定，重大決策由孫來春拍板。但現在，決策機制變了。一百個平均年齡遠低于創始人的經理人，各自負責一塊業務，定期集體討論、洞察、調研，最終形成方案。

上市之后，這種分權還從決策權延伸到了財權——林清軒剛剛官宣了一項回購計劃，用部分公眾股票為員工發放期權。

“光分權沒有錢，誰有動力？光分錢沒有權，他沒有抓手。”孫來春認為，分錢與分權的對等，是一家公眾公司必須完成的制度建設。

2

做創始人IP：不是流量邏輯，是用戶直連通道

在美妝行業，創始人IP已經成為一種標配式的營銷工具。大多數品牌的操作路徑是相似的：打造人設、輸出觀點、積累粉絲、最終導向直播間成交。這種模式的底層邏輯是流量——創始人本身成為一個流量入口，降低品牌的獲客成本。

但孫來春從一開始就拒絕了這個定位。他做視頻號源于一場偶然——某次新品發布會后的正常分享意外“賣爆了”，在團隊和外界的建議下半推半就地開了號。

當下，他給自己的賬號定下了三個定位：一是作為文化大使，傳遞林清軒的品牌理念和科研知識、二是作為客服代表，直接接收顧客反饋、三是作為產品經理，從用戶需求中提煉產品靈感。這三個角色有一個共同點：都不是為了獲取流量，而是為了縮短品牌與用戶之間的信息鏈條。

林清軒有一款近期上市即賣爆的產品 —— “ 光白 傘 ” 雙特征防曬，背后就是這個邏輯的典型案例。四年前的顧客反饋被收集上來：需要一款高天然成分、不搓泥、能美白又能防曬、敏感肌也能用的產品。孫來春把這些需求收上來，投入研發，最終拿下了 藥監局的認證。壹覽商業注意到，這款產品上市不到一月，淘寶銷售量已突破 2000 單 。

3

"1+4"產品矩陣：用超級旗艦品建立品類話語權

國貨美妝行業近幾年掀起了一股“大旗艦品”風潮。行業共識也逐漸形成：在注意力稀缺的時代，一個品牌至少需要一款能夠代表品類的超級單品，才能獲得參與競爭的"門票"。

但“大旗艦品”這個概念在行業里存在嚴重的認知分化。一種理解是“爆品邏輯”——低價走量，靠規模沖銷售額；另一種理解是“旗艦邏輯”——高毛利、高復購、高技術壁壘，用品質定義品類標準。兩者的本質區別在于，前者是做時間的敵人，后者是做時間的朋友。

林清軒顯然選擇了后者。孫來春將未來五年的百億目標拆解為“1+4+n”產品矩陣，其中，第一個“1”指集團最具品牌力的產品山茶花精華油。“4+n”指的是以山茶花為成分而延展出的精華水品類、精華乳品類、面霜品類、以及防曬美白品類等。

這個矩陣的核心思路是：不依賴單一爆品，而是用多款旗艦產品共同驅動增長。在孫來春看來，有一個大旗艦品是競爭的門票，有兩個護城河更深，“能有3-4個，百億才有可能”。

當行業陷入流量內卷與低價白牌的泥潭，林清軒選擇了一條不同的路：用三年完成上市前的組織變革，把創始人 IP 變成用戶直連通道，以大 旗艦品 支撐百億營收目標。上市不是終點，而是治理體系升級的起點。在注意力碎片化的時代，林清軒的樣本說明：品牌的護城河，來自對用戶、研發和組織的長期深耕。