本文為食品內參原創

作者丨李歡歡 編審丨橘子??????????????????????????????????

“過去一年，我沒怎么管銷售，而是在管產品，頻繁見渠道采購，見供應商。”

這是莫小仙創始人王正齊2025年的主要工作節奏。在此之前，他主抓銷售，每年要頻繁見經銷商。這種角色轉變，源于公司戰略從“渠道驅動”向“產品驅動”的轉變。從2025年開始，莫小仙一改過去“先產品后渠道”的模式，轉為先向渠道要需求，再來打磨產品。

這種轉變的背后，是中國的零售體系越來越碎片化，人群、需求、供給的分層日漸精細，一盤貨打天下的路徑已經行不通了。與此同時，莫小仙的年銷售額連續幾年卡在了10億規模，想再前一步就必須改變。

但戰略轉變牽一發而動全身，要真正脫離原有的“渠道驅動”舒適區，打通“產品驅動”新模式，意味著企業要重構內外部循環路徑，這是個不小的壓力。過去一年，莫小仙在新模式上摸索出了一些經驗，也做出了一些成績。這些經驗和成績背后，莫小仙具體做了些什么、對于中小品牌而言又有哪些啟示？王正齊就此與內參君進行了交流。

從一盤貨到N盤貨

“我們現在做產品有很大的改變，尤其是做PB（自有品牌）產品，我們要考慮每一個渠道的需求，他們的目標人群、價格帶、采購的指標等等，這些因素集合起來才可以開出一個好的產品，不是我喜歡做什么就夠了。”在FBIF2026食品飲料創新大會一場與渠道選品相關的分論壇上，王正齊分享莫小仙過去一年與渠道共創產品的經驗。

在他看來，雖然今天很多人都在談PB，但很多渠道采購還停留在換標、貼標的思維上。真正的PB必須理解渠道的差異性——零食折扣店要性價比，盒馬要差異化，山姆要居家大包裝。不同人群、不同場景、不同價格帶，“一盤貨滿足不了”。這是其過去一年與沃爾瑪、永輝、盒馬、叮咚買菜、京東七鮮等渠道合作開發產品之后得出的想法。

以其與沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”的合作為例。2025年9月，沃集鮮的采購向莫小仙的產品團隊提出想做一款高品質自熱米飯，零售價定在14.99元，比行業均價高出50%。為了契合沃集鮮用戶的高品質需求，王正齊和團隊最終選用五常稻花香二號大米，配上每包40克黃牛肉的小炒黃牛肉菜肴，先從原料上讓消費者覺得值。在更具挑戰的工業化還原環節，團隊又反復試驗醬料和殺菌工藝，六次迭代口味。最終，這款產品在2026年1月上市，一度登上沃集鮮必買榜top8，是方便速食品類唯一上榜的產品。

但個案的成功，并不能簡單復制到所有渠道。根據不同梯隊渠道定位的差異，王正齊將PB合作拆分出原創、微創新、貼牌三種合作模式。用這套分層法，莫小仙試圖覆蓋從會員店、O2O、大商超、便利店到地方連鎖超市的各類需求。

這種“前置共創”的打法，與過往“先產后銷”的流程完全不同。在新模式之下，產品經理不再坐在辦公室里抄行業爆款，而要和銷售人員一起走到一線，和采購買手聊需求、聊定價、聊產品的角色定位。產品需求確定下來之后，研發團隊開始制作產品，最后交付給渠道。這種情況下，產品和研發團隊的重要性不言而喻。

王正齊自己的工作重心也從銷售轉向了產品和研發，大部分的時間跟產品團隊待在一起，頻繁見渠道買手和各類供應商。“如今要把某個大渠道做起來，不是銷售能搞定的，需要圍繞產品、研發、銷售、市場的完整體系來做。”他補充道。

隨著合作的渠道越來越多，王正齊看到了消費者對冷藏短保速食的旺盛需求，“盒馬冷藏方便速食的銷售額至少是常溫的10倍”。王正齊判斷，超市和便利店的冷柜面積持續擴張，而方便速食在這個品類上供給嚴重不足，“冷藏短保新鮮、口味還原度高，而且物流成本高、電商沖擊小，是線下渠道的天然護城河。”他也鼓勵一些經銷商嘗試去做冷藏系列，幫助他們在渠道混戰中建立差異競爭力。

2025年四季度，莫小仙開始布局冷藏產品，針對便利店場景推出的地方風味鮮粉面熱食系列，以及針對即時零售場景推出的火鍋杯、大拌菜等短保冷藏新品于今年四五月份陸續上市。與此同時，莫小仙推出的新品牌“莫士廚房”會在5月上市，主打冷藏意大利面、米粉、菜肴。王正齊介紹，冷凍產品線也在籌劃之中，相關產品預計在2027年一季度推出。在他的計劃中，三年內冷藏產品將占到總銷售的20%—30%。

直面內外循環挑戰

對話過程中，王正齊多次表達了對當下渠道體系重構的積極擁抱態度，“像叮咚買菜每個月要優化15%的產品，對我們來說就是機會。”在他看來，大眾化的商品早已過剩，高勢能渠道的產品迭代速度越快，對莫小仙來說機會越多。

但現實問題是，機會來了怎么抓住？雖然公司戰略轉型的方向定了，但落地靠的是組織能力，王正齊坦言，這是其當下面臨的最大壓力。在其看來，公司要真正實現“產品驅動”轉型，必須提升打通內外循環的能力。

所謂內循環，即公司內部各部門的協同。“每個渠道都要有足夠好的產品去驅動，你的組織有沒有能力去承接需求，包括產品團隊的專業能力，研發的落地、供應鏈的能力、制造能力、品控等等。”王正齊表示，以前一個產品從立項到上市可以花半年，現在有的渠道甚至只給15天時間，產品和研發團隊不僅要走出去，還要跑得比以往更快，“最難的是整個公司的內循環建設”。

莫小仙為此推行項目制，跨部門組成項目組，產品經理主導，績效綁定獎金。產品團隊從過去的“抄作業”變成“洞察+規劃+落地”，8人的產品團隊和20人的研發團隊中，一半以上有服務山姆、盒馬的經驗。

這套說法聽起來很流暢，但真正的挑戰在于落地時的摩擦。王正齊也承認，“大家還在適應，有些部門會覺得‘以前不是我做的，怎么現在讓我做’”。內部的流程邊界、部門墻、考核慣性，都在轉型中被反復撞擊。而外部的經銷商同樣在困惑：“你是不是不管銷售了？”王正齊需要同時安撫渠道端的老伙伴，并說服他們轉向冷藏短保、本土化產品、三溫區配送。

所謂外部循環，是指供應商體系的再造。

莫小仙不可能自己生產所有東西，“隨著你服務的渠道越來越多，需求越來越細化，你要不斷擴大供應商庫且做到聚焦，你還要知道他們的能力邊界在哪。”王正齊表示，莫小仙正在建立分級供應商庫，并推動核心供應商每月提交研發方向，形成“渠道—品牌—供應商”三方共創的閉環。

另外，莫小仙的自有工廠已于2024年10月投產。該工廠有6萬平方米，滿產年產值18億元，這是其在控制成本的情況下，能快速響應短保產品快速響應的有力支撐。

但工廠只是硬件，真正的軟件是產品團隊對“味道”的理解深度。王正齊舉了一個例子：在做咖喱系列時，他們與日本好侍、味之素合作，對方會講究“味道的層次感”——前味、中味、后味，每種元素在口腔中停留的時間。一個產品打磨了四個月才上市，“原來做產品這么復雜”，他感嘆道。

結語

從渠道驅動到產品驅動，莫小仙的轉型本質上是一場從“規模優先”到“效率優先”的基因重組。從2017年成立至今，莫小仙先后趕上了自熱食品品類紅利和電商紅利，并在2019年及時布局線下，在行業內站穩腳跟，避免了某些同行速生速死的命運。

如今，10億規模成了其必須跨越的關隘。外部渠道的碎片化與內部增長瓶頸的夾擊，迫使這家靠自熱食品起家的公司，重新學習如何“造貨”而非“鋪貨”。但轉型從來不是一帆風順的：內循環的部門墻、外循環的供應商整合、經銷商的認知轉換，每一項都極具挑戰。

換言之，莫小仙的進化之路，才剛剛開始。而這條路能否走通，將不僅決定這家公司的命運，也會為困在10億陷阱中的中國消費品牌提供一個值得審視的樣本。