導(dǎo)讀：代數(shù)學(xué)家加盟商盈利比例接近100%，2025年實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。

雷俊丨作者

蒙嘉怡丨編輯

茶咖觀察丨出品

咖啡賽道競爭日漸激烈。

壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2026年3月底，19家咖啡品牌門店總數(shù)達(dá)到87711家，僅3月，凈增2097家門店。從品牌看，門店擴(kuò)張頭部效應(yīng)明顯。3月，瑞幸咖啡凈增696家門店，占總凈增門店的33.19%；挪瓦咖啡凈增688家，占比32.81%。四大連鎖咖啡品牌占據(jù)超90%的新增門店數(shù)。

門店數(shù)量的增長，并未緩解中小品牌的生存壓力。相反，價格戰(zhàn)持續(xù)擠壓利潤空間。據(jù)官方小程序，瑞幸、庫迪產(chǎn)品售價大多集中在9.9—12.9元之間，幸運咖等品牌價格區(qū)間則探得更低。

在這一背景下，部分精品咖啡品牌開始調(diào)整。藍(lán)瓶咖啡和Peets皮爺咖啡被本地經(jīng)營者收購；Seesaw咖啡陷入多起法律糾紛，創(chuàng)始人吳曉梅在三個月內(nèi)兩次被限制高消費，門店總數(shù)從2022年的160余家縮減至33家。

但有一個品牌走出了不同路徑——2015年成立于蘇州的代數(shù)學(xué)家咖啡（以下簡稱為代數(shù)學(xué)家），前身為矩陣咖啡，它不僅沒有盲目參與規(guī)模競賽，還在2025年初完成了由蘇高新金控獨家投資的數(shù)千萬元新一輪融資，實現(xiàn)了2025年的正向現(xiàn)金流，目前開出超200家門店，計劃2027年達(dá)到600家。

2026 Foodaily創(chuàng)新博覽會期間，代數(shù)學(xué)家咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人張瑞芮接受了茶咖觀察的采訪，聊了聊 代數(shù)學(xué)家 設(shè)計爆款的方法、區(qū)域深耕的策略。

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產(chǎn)品可復(fù)用，新品能盈利

咖啡賽道的一個核心痛點，在于產(chǎn)品生命周期短、同質(zhì)化嚴(yán)重。

壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2026年3月，30個現(xiàn)制茶飲及咖啡品牌共推出132款新品，平均每個品牌推出約4.4款新品，迭代速度快得驚人。

而新品的同質(zhì)化更是突出，僅3月份，咖啡新品中玫瑰元素的應(yīng)用就高達(dá)9次——星巴克于3月3日集中推出4款玫瑰系列產(chǎn)品，包括玫瑰20拿鐵、玫瑰20抹茶拿鐵等；Tims天好咖啡推出玫瑰風(fēng)味冷萃和玫瑰芝士浮云拿鐵；茶飲品牌滬上阿姨也跨界入局，推出超級莓果·暗夜玫瑰發(fā)光瓶抹茶拿鐵。

這種“追熱點、拼速度”的產(chǎn)品邏輯，最終只會讓品牌陷入紅海競爭，難以形成長期競爭力。對此，代數(shù)學(xué)家給出了一套截然不同的產(chǎn)品方法論，張瑞芮表示：“不要到紅海里面去選，而是應(yīng)該去開辟一個新的藍(lán)海入口?！?/p>

在她看來，爆款不是偶然出現(xiàn)的，而是可以通過科學(xué)方法設(shè)計出來的，這一方法主要分為四步：找空缺、卡時間、定人群、保品質(zhì)。

首先，洞察結(jié)構(gòu)性空缺，不追逐熱點。早在2019年，代數(shù)學(xué)家在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，玫瑰與咖啡的融合的存在明顯的市場空白——當(dāng)時多數(shù)品牌要么主打純咖啡風(fēng)味，要么盲目堆砌流行元素、使用糖漿增添風(fēng)味，沒有一款產(chǎn)品能將玫瑰的天然香氣與咖啡的醇厚口感深度融合，形成鮮明記憶點。代數(shù)學(xué)家由此著手研發(fā)，最終推出了重瓣玫瑰布列夫。

后來的行業(yè)熱潮也印證了這一判斷的前瞻性，當(dāng)2026年玫瑰元素被同行反復(fù)使用時，代數(shù)學(xué)家的玫瑰產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)固的護(hù)城河。

其次，上新時間卡準(zhǔn)時間窗口，匹配需求。季節(jié)變化和節(jié)日氛圍直接影響著消費者的咖啡購買需求和場景選擇。代數(shù)學(xué)家觀察到，夏季消費者購買咖啡時，不僅追求提神的功能性需求，更看重解渴暢飲的體驗和飲品帶來的情緒價值。

為此，代數(shù)學(xué)家在上新泰式酪酪布列夫系列時，做出了一個大膽決策——只推出超大杯產(chǎn)品，以此匹配夏天酣暢淋漓、一次喝過癮的場景心理。

節(jié)日場景的適配，更是讓爆款產(chǎn)品的生命周期得以延長。重瓣玫瑰布列夫于2019年上新，契合愛情主題。此后，每年的2月14日和5月20日，代數(shù)學(xué)家會聯(lián)合玫瑰、女性主題相關(guān)品牌合作，重新推廣該產(chǎn)品，既強(qiáng)化了產(chǎn)品的情感標(biāo)簽，也提升了復(fù)購率。

再次，口感設(shè)計錨定核心人群。代數(shù)學(xué)家的核心用戶以女性為主，這部分人群既關(guān)注健康，也追求情緒價值，對玫瑰天然、純凈的配方有著天然好感，而玫瑰自帶的滋養(yǎng)、美顏、悅己等屬性，也精準(zhǔn)契合了女性用戶的多元需求。為此，重瓣玫瑰布列夫采用獨家定制的重瓣玫瑰提取液，搭配明治鮮奶油，形成獨特的口感。

同時，代數(shù)學(xué)家也兼顧了咖啡核心人群的需求?？Х葠酆谜咄ǔμ鸲让舾?，研發(fā)團(tuán)隊經(jīng)過幾十輪測試，為泰式酪酪布列夫選擇了順滑不膩的煉乳，搭配泰式紅茶基底，將微糖作為主推選項，既避免了甜膩感，也吸引了一些習(xí)慣咖啡不加糖的顧客。這種“高品質(zhì)+差異化”的口感設(shè)計，讓產(chǎn)品能夠擊中目標(biāo)人群。

最后，嚴(yán)控品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，確保全場景口感一致。當(dāng)前茶咖類品牌的外賣占比居高不下，而外賣配送過程中，飲品的風(fēng)味和口感很容易受到影響，這也是很多品牌的痛點。

為了解決這一問題，代數(shù)學(xué)家設(shè)置了嚴(yán)格的檢測標(biāo)準(zhǔn)：所有產(chǎn)品在出品后必須靜置30分鐘，以模擬外賣配送時間，確保無論消費者到店自取，還是延遲送達(dá)，飲品的風(fēng)味、口感和層次都能保持穩(wěn)定，不出現(xiàn)品質(zhì)下滑。

憑借這套方法，多款產(chǎn)品迅速破圈：2019年首創(chuàng)的重瓣玫瑰布列夫累計銷量超1000萬杯，2017年首創(chuàng)的咖啡花蜜拿鐵超800萬杯，2025年8月上新的泰式酪酪布列夫超60萬杯，2025年元旦上新的野草莓拿鐵超50萬杯。

同時， 代數(shù)學(xué)家主打的是 “高質(zhì)中價” ， 單杯平均 18~25元。這個價格比星巴克低一點，但是又比瑞幸高一些，滿足“ 品質(zhì) 、高顏值、剛需 ”屬性。

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先活下來、再談擴(kuò)張

如果說產(chǎn)品創(chuàng)新是代數(shù)學(xué)家的核心武器，那么“先活下來、再談擴(kuò)張”的戰(zhàn)略，則是其能在行業(yè)汰換中站穩(wěn)腳跟的底氣。

回顧咖啡賽道的發(fā)展，疫情前曾掀起一波新消費投資熱潮，幾乎所有品牌都在燒錢換規(guī)模。

壹覽商業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2022年1-4月，國內(nèi)主要的17家連鎖咖啡品牌共開新店1545家，門店存量達(dá)到16840家。

代數(shù)學(xué)家也曾短暫加入過擴(kuò)張浪潮，2021年拿到騰訊和元禾等資本的投資后，代數(shù)學(xué)家計劃快速打開全國市場。進(jìn)入2022年后，疫情疊加經(jīng)濟(jì)下行壓力集中顯現(xiàn)，咖啡行業(yè)的擴(kuò)張泡沫破裂，很多盲目擴(kuò)張的品牌陷入資金鏈危機(jī)，紛紛閉店退場。

此時，代數(shù)學(xué)家及時踩下“剎車”，做出一系列調(diào)整，張瑞芮直言：“我們首要目標(biāo)是活下來?！睘榱恕盎钕聛怼?，代數(shù)學(xué)家果斷收縮戰(zhàn)線，退出運營成本高、拓店難度大的城市；裁員40%后臺人員，精簡團(tuán)隊、降低運營成本，并確立了“先做區(qū)域密度，再謹(jǐn)慎外拓”的核心策略，不再追求規(guī)模速度，而是聚焦核心區(qū)域，打造競爭壁壘。

高密度的門店分布，帶來了三重優(yōu)勢：

一是提升供應(yīng)鏈效率，區(qū)域內(nèi)門店集中，可以實現(xiàn)統(tǒng)一采購、集中配送，減少單店物流頻次和運輸成本。

二是放大品牌曝光度，門店密集布局，消費者在日常通勤、消費場景中頻繁接觸品牌標(biāo)識，無形中強(qiáng)化了品牌認(rèn)知和心智占位。

三是實現(xiàn)精細(xì)化運營，門店集中便于區(qū)域管理團(tuán)隊進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一品控；管理人員可以在較短時間內(nèi)巡店檢查，確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和出品質(zhì)量的一致性。

在守住華東大本營的基礎(chǔ)上，代數(shù)學(xué)家并未完全放棄外拓，但始終堅持“不盲目、重驗證”的原則，主要通過兩種方式檢驗新市場：

一是借助區(qū)域大加盟商承載擴(kuò)張，大加盟商擁有本地成熟的團(tuán)隊，可直接負(fù)責(zé)人員招聘、日常管理，還能利用現(xiàn)成的資質(zhì)通道快速完成證照審批，借助本地關(guān)系網(wǎng)絡(luò)維護(hù)客情，讓總部將管理投入降至最低。

二是以直營店試水，例如安徽的直營店，核心目的就是測試當(dāng)?shù)氐目蛦蝺r、復(fù)購率、消費偏好等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，待獲得正向反饋、驗證市場可行性后，再進(jìn)行復(fù)制，降低風(fēng)險。

二者結(jié)合，既控制了隱性成本，又驗證了市場可行性，實現(xiàn)穩(wěn)健拓店。

除了門店布局的“慢邏輯”，代數(shù)學(xué)家還通過打造“代數(shù)學(xué)家之家”，持續(xù)提升品牌知名度和用戶體驗感。與普通門店不同，“代數(shù)學(xué)家之家”更注重空間體驗和品牌表達(dá)，目前在國內(nèi)僅有兩家門店，分別落址于蘇州閶門和杭州的西湖畔鳳山水城門。

從選址不難看出，這類門店的消費空間和產(chǎn)品設(shè)計，深度融合了當(dāng)?shù)氐臍v史人文元素，成為品牌傳遞理念的重要載體。張瑞芮透露，代數(shù)學(xué)家計劃每個城市僅布局一家“代數(shù)學(xué)家之家”，通常選擇稀缺點位和文保建筑，凸顯獨特性。

值得注意的是，“代數(shù)學(xué)家之家”僅提供堂食、不設(shè)外賣，也沒有價格優(yōu)惠。以杭州四合院風(fēng)格的門店為例，門店有6名員工，限定產(chǎn)品如“臨安山核桃奶油咖啡”，日均銷量可達(dá)800杯，全店總銷量在周末可超1500杯。

門店擴(kuò)張最終離不開加盟商的支撐，而出品一致性直接決定品牌口碑。代數(shù)學(xué)家因此在加盟政策上極其審慎——品牌創(chuàng)立前九年一直采用直營模式，直到2024年才正式開放加盟。

代數(shù)學(xué)家甚至采用比直營更嚴(yán)苛的篩選流程：拒絕純財務(wù)投資人；要求加盟商必須通過總部文化培訓(xùn)并學(xué)習(xí)企業(yè)文化；在現(xiàn)有門店實戰(zhàn)上崗，通過后才能經(jīng)營加盟店；并輔以常態(tài)化的獨立稽查，確保后續(xù)品質(zhì)不打折。層層嚴(yán)控下，加盟商閉店率保持低位，不少加盟商開設(shè)了2店，張瑞芮更是透露“盈利比例達(dá)100%”。

張瑞芮透露，截至目前，代數(shù)學(xué)家已開出200余家門店，其中加盟店占比約60%。按照規(guī)劃，2027年門店總數(shù)預(yù)計將達(dá)到600家，今年僅在浙江就計劃拓店35至50家。華東仍是大本營，并準(zhǔn)備打入深圳市場，若深圳門店表現(xiàn)良好，今年還將向華南外延，同時品牌也在做出海的準(zhǔn)備。

從產(chǎn)品端去同質(zhì)化，到擴(kuò)張端以區(qū)域密度和加盟嚴(yán)控實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，代數(shù)學(xué)家避開了規(guī)模競賽，走出了一條“慢而穩(wěn)”的區(qū)域深耕路徑，并在2025年實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流。

不過，在巨頭持續(xù)擠壓和價格戰(zhàn)常態(tài)化的市場里，這套被驗證有效的打法，能否支撐它從200家平穩(wěn)走向600家乃至更遠(yuǎn)，仍需要市場的進(jìn)一步檢驗。