高油價推動的全球民航業新一輪兼并重組越演越烈。

歐洲航空業正迎來新一輪的巨變。

據報道，歐洲最大的航空集團之一—法荷航正考慮更改公司名稱。

這不僅是一次簡單的品牌重塑，更標志著這家老牌航空巨頭正醞釀著更大的野心。

一、法荷航更名：從“法荷”到“藍色集團”？

從某種意義上來說，法荷已經不能覆蓋其整整的業態，除了旗下法航、荷航以外，還有如Transavia（現為集團低成本品牌）等品牌。

1.更名：從“法荷合體”到“泛歐航空集團”

法荷航集團誕生于2004年歐洲航空業的整合浪潮，由法國航空與荷蘭皇家航空合并而成。

然而，隨著集團版圖的不斷擴大，現有的名稱已顯得“力不從心”。

“法航 — 荷航” 的名稱始終帶有強烈的 “雙國屬性”，無法覆蓋集團完整業務版圖 —旗下不僅有法航、荷航兩大核心品牌，還全資擁有低成本航空 Transavia，近年更加速布局北歐、南歐市場。

據悉，集團CEO本杰明·史密斯正積極推動更名計劃，潛在的新名稱被提及為“藍色集團”（The Blue Group）。

這一舉措旨在向外界傳達一個明確信號：

擺脫單一國家航司標簽，打造中性、可擴展的集團品牌，適配其 “泛歐航空巨頭” 的新定位。

不過，更名計劃在內部存在分歧，荷蘭部分高管對弱化 “荷航” 品牌存在異議。

更名的背后，是法荷航強勁的經營基本面，2025 年業績創下歷史最高紀錄，為擴張提供了充足資金支撐。

截至2025年底，法荷航空集團擁有596架飛機。

2025年度，法荷航空：

營收達330 億歐元，同比增長 4.9%。

凈利潤17.5 億歐元，是2024年4.9億歐元的3.6倍，創集團成立以來新高；

運送旅客1.028 億人次，同比增長 5%，高端艙位需求持續旺盛，成為盈利增長核心動力。

這份亮眼業績，徹底擺脫了疫情期間的虧損陰霾，也讓法荷航有足夠實力推進并購擴張，更名自然成為戰略升級的 “第一步”。

二、更名背后：打造 “歐洲超級航司”

法荷航更名的原因，是不再滿足于 “法荷雙強” 的定位，目標是通過并購整合，成為覆蓋全歐洲、輻射全球的頂級航空集團。

近期兩大動作直接印證其野心：

一是重倉北歐航空（SAS）。

已投資北歐航空并成為最大股東，持股比例從 19.9% 提升至 60.5%。

二是競購葡萄牙航空。

與漢莎航空同步提交約束性報價，爭奪葡萄牙航空多數股權。

里斯本的樞紐地位能補強法荷航拉美航線網絡，與巴黎、阿姆斯特丹樞紐形成 “歐 — 拉美” 黃金三角。

未來，法荷航（新集團）將形成 “法航 + 荷航 + 北歐航空 + 葡萄牙航空 + Transavia” 的多品牌矩陣，覆蓋全服務、低成本、區域航空等全賽道，野心直指歐洲航空 “頭把交椅”。

三、歐洲航空業：集中化趨勢愈演愈烈

法荷航的動作只是歐洲航空業大整合的一個縮影。

當前，歐洲航空市場的集中化趨勢越來越明顯，正形成由五大巨頭主導的競爭格局。

法荷航集團通過收購北歐航空、競購葡萄牙航空，不斷擴充天合聯盟的實力。

漢莎航空集團已成功收購意大利ITA航空41%的股份，并持續在遠程航線和機隊現代化上發力。

國際航空集團旗下擁有英國航空、伊比利亞航空等，雖近期退出了對葡萄牙航空的競購，但依然是市場的重要一極。

瑞安航空和易捷航空憑借極致的成本控制，在歐洲短途和休閑旅游市場占據絕對優勢。

在高昂的運營成本和復雜的地緣政治壓力下，中小航司的生存空間被不斷擠壓，行業資源正加速向頭部集團集中。

法荷航的擴張，是歐洲航空業20年來集中化浪潮的縮影。

如今的歐洲民航市場，已從 “百家爭鳴” 演變為五大集團主導、寡頭競爭的格局。

五大集團合計占據歐洲航空市場7成的份額：

一是傳統全服務三巨頭（高端 + 遠程核心）。

漢莎航空集團是歐洲體量最大的航空集團，旗下擁有漢莎、瑞士航空、奧地利航空、布魯塞爾航空等。

2025年營收396億歐元，疫情后收購意大利 ITA 航空 41% 股份，深耕南歐市場。

法荷航集團主攻北歐、南歐并購，中歐航線優勢顯著。

國際航空集團是英國航空母公司，旗下含英航、西班牙伏林航空、愛爾蘭航空等，遠程航線盈利能力突出。

二是低成本雙霸主（歐洲內短程主力）

瑞安航空是全球最大低成本航司，旗下擁有 Buzz、Lauda 等子品牌，以極致低成本覆蓋歐洲 90% 以上短途航線，票價低、頻次高；

易捷航空是歐洲第二大低成本航司，聚焦中高端低成本市場，樞紐集中在倫敦、巴黎、日內瓦等核心城市，與瑞安航空形成差異化競爭。

除少數小眾航司外，歐洲各國旗艦航司基本被五大集團收購，“單一國家、單一航司” 成為歷史。

五大集團均通過收購快速補短板、擴版圖。

全服務集團保留高端品牌控遠程與商務市場，低成本品牌搶短途與休閑市場，實現 “全客群覆蓋”。

四、對中國民航的啟示

歐洲航空業的這場“合縱連橫”，對中國民航業的發展同樣具有深刻的啟示意義。

相比于歐美主要樞紐機場極高的航司集中度，我國航司集中度普遍偏低。

一是要打造世界級的航空樞紐，需要頭部航司主動進行戰略整合與聚焦，將資源向核心基地傾斜。

二是要避免同質化競爭，歐洲中小航司的困境警示我們，缺乏航網優勢和差異化定位的小航司，在高鐵分流和巨頭擠壓下將舉步維艱。民航業再也不能走內卷式競爭的路了。

三是適度推進行業整合，三大航可并購經營困難的地方航司，獲取其航線資質與時刻資源，快速完善國內網絡。

一家新的“藍色集團”或許即將誕生，而全球航空業的棋局，才剛剛開始重新洗牌。