流量見頂，成本飆升，客單價不升反降……近兩年的餐飲業(yè)，正經(jīng)歷著前所未有的“存量廝殺”。價格戰(zhàn)此起彼伏，閉店潮觸目驚心，無數(shù)餐飲人發(fā)出靈魂拷問：下一步，到底該怎么走？

在第23屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇上，曼玲粥創(chuàng)始人鄧公斷給出了他的答案：“破局、立標(biāo)，存量時代，打贏一場‘質(zhì)’的戰(zhàn)爭。 ”

作為從一家街邊小店起步、全國門店超千家的國民粥品牌，曼玲粥如何在紅海市場中，穿越周期，保持增長？

以下為曼玲粥創(chuàng)始人鄧公斷現(xiàn)場分享實錄提煉。

01

時代洞察

存量競爭下的餐飲困局與挑戰(zhàn)

“從2021年到現(xiàn)在，曼玲粥5年的路線里只有2022年在下滑，2023、2024、2025都在增長。”鄧公斷認(rèn)為，餐飲依然值得干，但干法已經(jīng)天翻地覆。

與10年前創(chuàng)業(yè)相比，如今面臨三大不可逆的成本壓力：房租成本持續(xù)走高，人力成本每年幾乎以10%的速度增長，營銷成本更是爆炸式增加。

“以前做餐飲很簡單，最多在地鐵發(fā)發(fā)廣告。現(xiàn)在呢？美團(tuán)、淘寶、拼好飯、爆品團(tuán)……每個平臺都有一套獨立規(guī)則。以拼好飯為例，品牌必須針對其單獨調(diào)菜單，針對9塊9爆品單獨設(shè)計產(chǎn)品，既要保證訂單，又得有利潤。”

更嚴(yán)峻的是，在“三座大山”全面上漲的前提下，唯一不漲甚至下降的，是客單價。 鄧公斷給出了一組曼玲粥的數(shù)據(jù)：“2024年底，我們復(fù)盤實收客單價是18.9元；到2025年底，只有15.4元，不升反降。”

與此同時，消費者也在發(fā)生質(zhì)變——從“吃飽”到“吃好”，從追求“性價比”到追求“質(zhì)價比”。

“以前消費者沒得選，用餐時間就是去寫字樓下小餐館，高峰期排隊也要去。現(xiàn)在的消費者坐在辦公室，想吃什么都能買到，還能同時打開三個平臺比價。”鄧公斷舉了個例子，“曼玲粥全國客單價最低的城市是杭州，因為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者多，他們能把各種券用到極致。”

在這個時代，消費者不僅有購買權(quán)，更有比價權(quán)。 盲目開店就能盈利的日子，一去不復(fù)返。

02

曼玲實踐

從千店規(guī)模擴(kuò)張到單店價值深耕的轉(zhuǎn)型之路

回顧曼玲粥的發(fā)展歷程，鄧公斷將其分為三個階段：

· 起步期（2012-2015）： 單店模式驗證，打磨產(chǎn)品與服務(wù)；

· 擴(kuò)張期（2016-2019）： 站在外賣的風(fēng)口上，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，實現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制；

· 深耕期（2020-2026）： 完成千店布局，通過精細(xì)化運營進(jìn)入價值深耕與生態(tài)構(gòu)建。

如今的曼玲粥已完成千店布局進(jìn)入新階段，但鄧公斷沒有回避問題。他坦誠表示：“2025年，曼玲粥凈增500多家門店，但在這個過程中，也關(guān)掉了一些門店。

由此，他提出一個核心觀點：“想做到萬店，必須讓千店活得更好。規(guī)模只是結(jié)果，根基是加盟商的存活率。”

如何讓千店活得更好？鄧公斷提到了曼玲粥五個維度的升級。

1、 產(chǎn)品模型升級：從標(biāo)準(zhǔn)化到價值化

過去，連鎖品牌追求的是“千店一面、口味統(tǒng)一”，標(biāo)準(zhǔn)化是擴(kuò)張的基石。但在存量時代，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。鄧公斷提出，曼玲粥的產(chǎn)品模型正從“標(biāo)準(zhǔn)化”邁向“價值化”，不再只滿足于做出一碗標(biāo)準(zhǔn)的粥，而是要讓顧客感受到價值感。好吃是底線，有價值才是顧客復(fù)購的理由。

2、運營模型升級：從“粗放式”到“精細(xì)化”

“現(xiàn)在的利潤，不是按一塊錢算，而是按一毛錢、一分錢來摳。”鄧公斷強(qiáng)調(diào)，外賣渠道必須精細(xì)到每個入口：拼好飯放多少量？爆品團(tuán)放什么產(chǎn)品？一口價放多少？ “如果訂單全部來自9塊9，肯定沒利潤。但放少了，又沒有單。”針對每個平臺、每個平臺不同的板塊，都需要精細(xì)化的管理，才能實現(xiàn)利潤可控。

他現(xiàn)場算了一筆賬：曼玲粥在平臺買流量的成本，平均占營收的7%左右。“10年前，平臺給我們補(bǔ)貼；今天，我們花錢買流量。在曼玲粥的訂單中，有大約5%-8%的訂單是不賺錢的。我們需要提前把這筆賬算清楚，才能由此推敲產(chǎn)品的組成，確定利潤的來源。”

3、供應(yīng)鏈模型升級：從“簡單采購”到“生態(tài)整合”

2024年10月，鄧公斷親自接管采購業(yè)務(wù)。他改變了過去“討價還價”的模式，轉(zhuǎn)而與核心供應(yīng)商深度共創(chuàng)：研發(fā)前置、鎖價鎖量、提前排產(chǎn)。

基于和供應(yīng)商的深度共創(chuàng)，“有的單品降了10幾個點的成本。而這10%的成本控制，可能就是門店的生死線。”他強(qiáng)調(diào)，當(dāng)下做連鎖品牌，必須靠供應(yīng)鏈吃飯。 “我們算過，總部幫助加盟商從獲客到開店，綜合成本是3萬塊左右。這也是快招公司和真正品牌之間的區(qū)別。快招公司沒有供應(yīng)鏈，沒有持續(xù)的賦能服務(wù)，門店自然難以為繼。

4、品牌價值升級：從渠道品牌到消費者品牌

存量時代，無論是加盟商還是消費者，選擇的都是一個“靠譜”的品牌。鄧公斷提到，曼玲粥正加速從“渠道品牌”向“消費者品牌”轉(zhuǎn)型，讓曼玲粥不再只是用戶點餐時的一個選項，而要真正進(jìn)入消費者的心智，成為“想吃粥就能想到”的那個名字。

5、單店盈利模型是底層邏輯

“不管是百店、千店還是萬店，底層邏輯只有一個：讓單店的盈利模型可以反復(fù)復(fù)制。 ”鄧公斷說，“不是把別人的SOP搬過來就能用。我們是從夫妻店走過來的，要結(jié)合自己的品類，找到哪些東西能用、哪些不能用。”

他特別提醒：所有動作，最終都要指向復(fù)購，“沒有復(fù)購，所有的動作都是白做。”

03

未來展望

邁向高質(zhì)量增長的新征程

面向未來，鄧公斷給出了曼玲粥的兩大方向。

1、持續(xù)的數(shù)智化升級

“過去我們靠蹲在路邊數(shù)人頭來選商圈，現(xiàn)在用大數(shù)據(jù)模型測算，更精準(zhǔn)。”鄧公斷介紹，曼玲粥的督導(dǎo)已經(jīng)開始使用AI進(jìn)行門店評估，輸入營業(yè)額未達(dá)標(biāo)的情況，AI就能分析問題并給出解決方案。

他認(rèn)為，數(shù)智化是實現(xiàn)高質(zhì)量增長的核心驅(qū)動力，但前提是必須有一個強(qiáng)大的中后臺來服務(wù)門店。

2、國內(nèi)市場精耕與海外市場布局

對于國內(nèi)的餐飲同行，鄧公斷給出的建議是：不要輕易跨區(qū)域。

“區(qū)域深耕比到處撒網(wǎng)更重要。一旦跨區(qū)管理，人力成本過高，供應(yīng)鏈也很容易跟不上。做連鎖沒有供應(yīng)鏈，基本沒法做。”

他舉例：“有朋友問我能不能來上海開店，我說不到萬不得已不要來。上海的創(chuàng)業(yè)成本是二三線城市的1.5倍，但客單價并不會更高。在上海開店，只會更累。”

而海外，則是一個值得嘗試的新戰(zhàn)場。2025年，曼玲粥在馬來西亞吉隆坡和西班牙馬德里的門店均已開業(yè)，且營收表現(xiàn)不錯。“國內(nèi)好的商業(yè)模式和產(chǎn)品帶到海外，可能還有機(jī)會。”

有人說餐飲越來越難做，鄧公斷卻認(rèn)為，難才是分水嶺。當(dāng)潮水褪去，裸泳者退場，真正堅持“質(zhì)”的品牌反而會被看見。曼玲粥的實踐告訴我們：存量不可怕，可怕的是還在用增量的思維打存量的仗。破局的鑰匙，不在追逐風(fēng)口，而在回歸本質(zhì)——把產(chǎn)品做“值”，把運營做“細(xì)”，把品牌做“信”，把每一家店的盈利模型跑通。

正如鄧公斷在演講最后所說的那句話：“經(jīng)營無偏方，增長治百病”，與所有在路上堅守的餐飲人共勉。