男裝帝國，迎來一位女話事人

49歲，她接棒了男裝帝國。

長江后浪推前浪，這次董事會換屆，將由新的一代人負責雅戈爾的經營。"這是75歲的雅戈爾創始人、董事長李如成在年報致股東信中留下這句話，同一份公告里，獨女李寒窮被提名為新一屆董事會非獨立董事候選人，李如成本人的名字沒有出現在候選名單中。一進一出之間，這家擁有四十余年歷史、市值超過350億的男裝集團，完成了一次安靜的權力交接。

李寒窮并不是空降的繼承人。她從基層零售崗位做起，用15年走到副董事長兼總裁的位置，又以Alexander Wang、銀泰商業、Bonpoint三筆重磅并購，向外界證明了自己主導企業轉型的能力與決心。父親退場，她走到臺前，接過的是一張寫了四十年的舊答卷，和一道關于中國男裝未來的新考題。

男裝帝國，換帥

男裝帝國換帥，接棒的是一位49歲的“女兒”。

近日，隨著雅戈爾2025年年報的發布，公司董事會完成了一次安靜的權力交接。公司副董事長兼總裁李寒窮被提名為新一屆董事會非獨立董事候選人，而創始人、董事長李如成的名字，沒有出現在候選人名單里。李如成在致股東信中寫道："長江后浪推前浪，這次董事會換屆，將由新的一代人負責雅戈爾的經營。"一句話，宣告了一個時代的交接。

李寒窮是李如成的獨女，1977年生，畢業于美國加州州立大學工商管理專業。她本人行事低調，極少公開露面，媒體上關于她的信息并不多。但從她的履歷來看，接班這件事，李如成從她回國那一刻起就已經在布局。大學畢業后，李寒窮沒有空降高位，而是從基層崗位做起，一步步走進核心決策層。2011年出任公司董事，2016年兼任總經理，2017年升任副董事長，此后數年在副董事長與總裁的角色之間持續深耕。目前，她名下關聯企業超過30家，在雅戈爾多個核心主體擔任董事長或總經理職務。

如果說履歷只是一張紙，那么真正證明李寒窮能力的，是她主導的那幾筆并購。2021年，雅戈爾收購美國潮牌UNDEFEATED 40%股權，同年戰略投資挪威戶外品牌Helly Hansen，負責大中華區運營；2022年，與挑戰者資本聯合投資美國高端設計師品牌Alexander Wang；2024年底，雅戈爾宣布以74億元收購銀泰商業集團全部股權，簽約現場，李寒窮罕見公開亮相，代表雅戈爾落筆簽字；2025年初，又以15.3億元完成對法國高端童裝品牌Bonpoint相關資產的收購。幾年時間，她在雅戈爾的時尚版圖上密集落子，從街頭潮牌到高端童裝，從戶外運動到百貨商業，構建出一個輪廓越來越清晰的多品牌矩陣。

這些動作的背后，是李如成用將近十年時間為女兒做的減法。2019年起，他開始將投資業務剝離出上市公司體系；2022年前后，雅戈爾陸續退出地產、醫療等非核心資產；此后幾年持續清倉金融股權，累計回籠現金超過百億。到李寒窮正式接手時，雅戈爾的資產負債率已從2020年的64%降至不足40%，賬上貨幣資金高達117億元。父親做的最后一件事，是把一張干凈的桌子留給她。

從裁縫到"股神"，一件襯衫走出來的帝國

李如成的起點，是一家瀕臨倒閉的街道服裝廠。

1979年，寧波青春服裝廠陷入困境，資不抵債，工人發不出工資。李如成當時不過二十出頭，卻在這個爛攤子里看到了機會。他接手工廠，帶著幾十個工人重新開張，最早的產品只有一件事，把襯衫做好。彼時中國服裝市場剛剛從計劃經濟的縫隙里露出一點光，品牌意識幾乎為零，但李如成很早就意識到，做服裝不能只靠便宜，要有名字，要讓人記得住。1990年，雅戈爾品牌正式注冊，中國第一批有意識做品牌的民營服裝企業，雅戈爾算一個。

整個九十年代，雅戈爾跟著中國消費市場的節奏快速擴張。襯衫做成了全國銷量第一，西裝跟上來，品牌渠道一路鋪開。1998年，雅戈爾在上交所掛牌上市，成為寧波第一家A股上市的民營企業。資本市場的加持，讓李如成的野心有了更大的騰挪空間。彼時的雅戈爾，在男裝賽道里已經是頭部位置，百貨商場的黃金柜臺、全國各地的專賣店，雅戈爾的西裝和襯衫，幾乎成了一代中國男性職場著裝的默認選項。

上市之后，李如成走了一條在當時頗具爭議的路，主業之外大舉進入地產和投資。外界不少人不理解，一家賣襯衫的公司，為什么要去買地、炒股。但李如成有自己的邏輯，服裝主業增長有天花板，要做大資產規模，必須借助資本的力量。他的判斷是，品牌需要時間，但資本可以提速。事后來看，這個邏輯踩對了時間窗口。2000年代到2010年代，中國房地產和資本市場先后走出一波大行情，雅戈爾在這兩個領域的早期布局帶來了遠超主業的回報。投資收益一度撐起公司利潤的大半壁江山，某些年份甚至反過來補貼服裝主業的運營。李如成也因此在業內得了個不太像服裝老板的外號，"裁縫股神"。

靠著品牌、地產、投資三條腿走路，雅戈爾的體量越做越大，資產規模滾到了數百億級別。但這套模式也埋下了隱患。三條業務線并行之下，市場對雅戈爾的定位越來越模糊，它到底是一家服裝公司，還是一家投資公司，說不清楚。更深的問題在于，主業的品牌建設和資本運作的節奏本質上是兩套邏輯，長期混跑，服裝這條線的競爭力反而沒有得到足夠集中的投入。2010年代中后期，隨著國內男裝市場競爭加劇，海瀾之家、九牧王等對手陸續崛起，加上電商渠道對傳統百貨體系的持續沖擊，雅戈爾在服裝主業上的領先優勢開始收窄。

李如成意識到，必須做一次徹底的切割。2019年，他公開表態，要在未來三十年把雅戈爾打造成世界級時尚集團，對標耐克和阿迪達斯。同年，投資業務開始剝離出上市公司體系；2022年前后，地產資產陸續出清，普濟醫院等大健康資產一并剝離；此后幾年，中信股份、中信銀行、美的置業等金融和財務投資項目相繼減持退出，累計回籠現金超過百億。這場持續將近六年的瘦身，最終把雅戈爾重新拉回到一件事上，做時尚，做品牌，做一個有全球競爭力的服裝集團。

從一家街道服裝廠到350億市值的男裝帝國，李如成用了四十余年。他走過的這條路，是一代中國民營企業家借助時代紅利從無到有的典型縮影，敢賭、能賭、賭對了時間點。而他留給女兒的，是一張已經重新歸零的答卷，以及一個還沒有寫完的故事。

男裝正在重寫賽道

過去二十年，男裝是中國服裝賽道里最不性感的那個品類。女裝有快時尚、有設計師品牌、有無數個爆發過的消費故事，男裝的關鍵詞卻長期是穩定、保守、增速慢。消費者換衣服的頻率低，品牌忠誠度高但遷移意愿也低，整個賽道缺乏足夠的話題性，資本關注度遠不如女裝和運動。很長一段時間里，男裝企業的核心競爭力就是渠道深度和規模效率，誰的店開得多、誰的供應鏈跑得快，誰就站得穩。

但這個邏輯，正在被一股更深層的力量悄悄改寫。

第一個變量是消費場景的重構。戶外運動的熱潮席卷了整整一代中國男性消費者，從徒步、露營到滑雪、騎行，功能性服裝的需求快速擴張，把一批原本不屬于男裝賽道的品牌拉進了競爭場。與此同時，職場著裝的邊界正在模糊，正裝的穿著頻率在下降，商務休閑、運動出行的融合趨勢越來越明顯。過去一件西裝打天下的邏輯，正在被多場景、多品類的穿搭需求所取代。男性消費者開始為不同的生活方式準備不同的衣櫥，這件事本身，就意味著整個賽道的消費頻次和客單價都在往上走。

第二個變量是消費心理的升級。愿意為設計感、品牌故事和材質工藝付出更高溢價的男性消費者，正在形成一個規模可觀的群體。這一代三四十歲的男性，成長于中國消費市場快速發展的階段，他們對品牌有認知、有辨別力，也有消費能力。他們買一件外套，考慮的不只是夠不夠保暖，還有穿出去的觀感、品牌背后的調性、甚至這個東西在圈子里意味著什么。這種消費心理的變化，給了高端男裝品牌一個過去從未有過的市場土壤。

第三個變量是全球化視野的打開。過去中國男裝市場的競爭，基本上是一場國內品牌之間的內部較量。但這幾年，隨著消費者對海外品牌的接受度持續提升，加上國內資本在海外時尚領域的并購動作越來越活躍，這個賽道的競爭格局正在變成一場全球棋局。挪威的戶外品牌、法國的高端童裝、美國的街頭潮牌，陸續被引入中國市場，背后是一批嗅到機會的中國資本和運營團隊。誰能在本土化運營和品牌原生調性之間找到平衡，誰就能在這場全球化浪潮里拿到一張有分量的入場券。

當然，這個賽道的升級從來不是一帆風順的事。高端化意味著更長的品牌培育周期，全球化意味著更復雜的運營挑戰，消費場景的多元化也意味著沒有任何一家企業可以用一套打法吃遍所有細分市場。更深層的問題在于，中國男裝賽道至今仍缺乏一個真正意義上的全球級品牌，耐克和阿迪達斯的位置還空著，這既是這個行業的遺憾，也是它最大的想象空間所在。

男裝這個賽道，正在從一場拼渠道、拼規模的存量競爭，走向一場拼品牌價值、拼消費場景、拼全球視野的新較量。這道題沒有現成的答案，但時代已經把它擺在了臺面上。接下來誰能先答出來，值得所有人拭目以待。