找到一個機會點，堅決干透它。

文｜《中國企業家》記者 李欣

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

如果不是下屬的無心之舉，現在，林浩或許仍在沖調咖啡的紅海中掙扎。

2024年秋天，隅田川咖啡創始人林浩和一位00后下屬出去跑市場，走到一家好特賣門店時，下屬順手買了三瓶900毫升裝的咖啡飲料。他遞了一瓶給林浩，說剩下兩瓶自己辦公和健身時喝。

“我心想，他就在咖啡公司工作，怎么還買別的咖啡品牌。”林浩回憶說，但下一秒，他就被一個新的想法擊中了——為什么我們不嘗試做大瓶裝即飲咖啡？

做1L裝即飲咖啡飲料，很快從決議落實到行動。2025年初，新品在樸樸超市等即時零售平臺首發，第一批貨很快售罄。3月，渠道補單的消息密集地砸來。“貨轉得太快了，我很久沒體會到那種被需求趕著跑的興奮感了。”林浩說。

這久違的市場回響，驅散了隅田川持續已久的迷茫。

隅田川咖啡由林浩創立于2015年，定位日常口糧咖啡。2020年至2022年，沖調咖啡賽道迎來爆發期，恰好撞上了新消費投資的黃金期——有雀巢這樣的傳統巨頭，也涌現了三頓半、永璞這類新消費品牌。

攝影：李欣

在這片紅海中，隅田川依靠高性價比殺出重圍，先后完成了4輪融資。2022年，隅田川成為國產沖調咖啡頭部品牌。

但陡峭的上坡路走了沒多久，行業競爭變了，線上流量環境也變了。2023年年中，銷售額開始承壓，2024年，銷售額從2022年的峰值回落。

林浩與隅田川咖啡一起進入了一段煎熬的調整期。

更讓人沮喪的是，不知道往哪個方向跑。在創新主業務沖調咖啡基礎上，林浩嘗試了包括但不限于膠囊咖啡機，線下咖啡館等不同的路線。與咖啡有可能的一切，他都去“投石問路”，但始終沒有找到第二增長曲線。

直到推出1升裝大瓶咖啡——上市9個月銷量超過1000萬瓶，2026年銷售額將接近2億元。“現在，這個機會點我終于咬上了，那就堅決往死里干這個事，干透它。”林浩說。

2026年4月末，FBIF2026食品飲料創新論壇期間，《中國企業家》在隅田川咖啡上海總部見到了林浩。出生于1975年的他，言談間思維跳躍，有種獨屬年輕人的亢奮感，他向記者回憶了隅田川在調整期的探索，以及如何在增長急剎車后補上了組織這一課。

他曾在日本做了7年通信工程師，或因為這個背景，林浩很關注技術對世界的改變，特別是AI在業務的應用。聊著聊著，他拿出AI眼鏡，反問記者當AI眼鏡解放了雙手，未來的飲料難道還只是飲品？它難道不會變成一個能與人“對話”的智能終端？

“我們再也回不到那個稍微努力就能賺錢的時候了，下一個爆發期，對我們這種想創新的人機會更大。”他感嘆。

以下是林浩的自述（有刪節）：

真理有時就掌握在少數人手中

我第一次在內部提出做1L裝咖啡飲料的想法時，大多數聲音都是反對的。

大家的質疑也不是沒有道理。咖啡飲料的核心戰場，是便利店這類白領觸達率極高、復購頻次極高的主流渠道，貨架位置有限，如果做一升裝，體積太大，那就擠不進便利店的黃金位置，只能擺在貨架最下面。消費者看不到產品，就沒有動銷，簡直是純浪費錢的行為。

支持聲來自幾位有健身習慣的年輕同事。他們是典型的大瓶裝用戶，提議先只做大規格（1升或800ml），暫時不做500ml以下的小容量，因為大瓶裝飲料本質上是“水替”。

我覺得真理有時候就掌握在少數人手中，最后決定先做1L裝的美式咖啡飲料。

當然，這也不是拍腦門定下來的。大概在2022年時，我們就推出過一批280ml裝的即飲咖啡飲料，當時結果很不理想。那次失敗，一半是價格體系的失誤，另一方面就是自己的專注度不夠。整個團隊的精力都聚焦在沖調業務的以億為單位的大盤里，對于區區幾百萬元（營收）的飲料銷量，大家很難真正上心，做不成就權當交學費攢經驗了，也沒人太在意。

那次失敗給我提了一個醒：我不能再以小瓶切市場了，因為雀巢在這個市場是絕對龍頭，無論我做300毫升、400毫升還是500毫升，貨架就那么點位置，我可能就會陷入同質化競爭的泥潭中。

但1L裝就不一樣了。你去便利店買一升水還得四五塊，而一升帶提神功能的美式只賣9.9元，性價比不更高么？所以，作為水的替代品，多少有點和水品牌搶生意的意思了。

2025年年初，我們研發出了第一款1L裝美式咖啡飲料，開始測試銷售。我們另辟蹊徑，第一個先進的是新零售渠道，因為這些渠道終端消費者的反饋速度最快，方便團隊快速進行產品迭代。結果一個月內6萬瓶，全部賣光了。

攝影：李欣

剛好第二個月就撞上了春節，產能和供貨節奏都受到影響。那時候真是急，客戶在春節檔口急著要貨，我們卻拿不出來。到了3月份，整個上半個月都在等生產，好不容易下半個月補到貨，結果十天半個月就被一掃而空，馬上又得補單。

4月，隅田川1L裝美式咖啡飲料率先在樸樸超市、盒馬等新零售渠道跑出來了。在樸樸超市這單一渠道，月銷量就達到數十萬瓶。這次小勝利瞬間擊穿了內部的所有猶疑，讓此前分歧的聲音徹底歸為一統。一直到去年冬天，數據都一直在增長，這給了我極大的信心，說明方向是對的。

其實，如果只看銷售額這個絕對值，一些人可能覺得一月賣10萬瓶真沒多少，線上沖調業務一個月僅天貓渠道就有數百萬元收入。

但我覺得真的不一樣。飲料行業的天花板太高了，找準切入點后，周轉速度會非常快。到今年3月，從終端GMV角度看，僅批發這一單一渠道就妥妥破千萬元了，等到了夏天動銷最旺的時候，一定還會翻番。

貨如輪轉，太快了，你知道嗎？我現在好像是從一個跳臺跳了下去，從游泳池進到了海里，海闊憑魚躍，這種感覺太瘋狂了。甚至，連躍入大海前的滯空感，都讓我極為享受。

因為，隅田川和我都太需要找到新的節奏了。

拼盡全力，卻還是找不到方法

隅田川咖啡是我一手創立的品牌。我在日本生活了許多年，一開始是往國內代購掛耳咖啡，但掛耳咖啡太便宜了，單純靠它根本撐不起業務。我不得不挖空心思，一邊賣著咖啡，一邊還得倒騰代購、保健品和其他零零碎碎的食品，就這么一路摸索做食品貿易，一邊進了食品行業。

到了2014年、2015年，我已經做了整整五年的食品貿易。我感覺咖啡的風口要到了。既然看準了，那就別猶豫，于是把那些亂七八糟的副業統統砍掉，把資源集中到咖啡賽道上。

我主外，我老婆主內。她是公司的“大管家”，采購、財務等全抓在她手里。而我主要負責對外的大方向——產品、供應鏈，還有銷售和品牌。

現在的研發負責人也是那時候加入的。他當年不是食品專業出身，卻硬是把含金量極高的Q證（Q Grader：國際咖啡品質鑒定師）給考下來了。我們一起干了十幾年，從最早的貿易到后來建廠，整個供應鏈的摸爬滾打，我們都一起經歷過來了。

從零開始，一直到2020年，隅田川咖啡進入高速發展期，此后更是一路狂飆——2019年我們才做了六七千萬元的銷售額，后面幾年，我們都是每年保持超過百分之百的高速增長，還成功請到了肖戰來代言。2022年達到頂峰，營收干到了八億多元，這也是我們的歷史峰值。

攝影：李欣

也就是在那一年，拐點出現了。

那一年開始，我們依然很亢奮，還請王家衛給肖戰拍了一部短片。但沒多久，很多活動因為不可抗力全終止，貨全壓在倉庫里，業績開始肉眼可見的往下掉，這也是我們成立以來第一次面臨業績下滑。隔年，我們首先要面對的就是消化庫存，處理臨期品，業務帶來的壓力前所未有。

熬了幾個月，2023年頭幾個月的銷售表現還在預期之內，可就在5月20日我們辦完音樂節之后，增長再次戛然而止，轉頭就又開始往下掉。

最初的感覺就是莫名其妙，感覺自己什么都沒有做錯，但流量、銷售額就是一直在往下掉，到了2024年，8億多元的銷售額直接掉到了5個億。

我想了各種辦法。剛開始，我覺得是產品不行，就改產品；后來又覺得是投放的達人不夠，就瘋狂加達人。實際上，線上流量已然枯竭，達人們早就“麻了”，根本帶不動。市場也開始內卷，但可怕的是，總有比你更低價格的產品，他們哪怕流著血也要打你。

太瘋狂了，但我還得想辦法，那時我每天早晨六七點就起床，八點到了公司就開始工作，一直干到晚上11點，但最可怕的就是這種無力感，明明已經拼盡全力，卻還是找不到方法，作為1號位，還背負著全公司的期待。如果沒有親身經歷，可能真的很難體會那種無力。

那段時間，我能做的就是不讓團隊停下來，不斷去投石問路，各種試。

雖然第二曲線一直沒出現，但越嘗試我越篤定，我們這個團隊，扎根線上，反應敏捷，最擅長從0到1的事。比如，中國掛耳咖啡、常溫咖啡液等產品的發展，我們都深度參與了；后來開發的膠囊咖啡機也賣了將近10萬臺。既然如此，那與咖啡有關的一切，我們就都去試試。

于是，除了國內線下業務和出海，還有低碳咖啡館，甚至連商業咖啡機等硬件，我們也都做過探索了。那時真的不在乎成與不成，唯一的心態就是，哪怕結果不好，只要做了，總比坐著空想好。

現在回頭看，我覺得所謂的迷茫，不過是上一個時代的門已經關上，而下一個時代的門，你不知道它會在哪個方向開啟。但我覺得，總有一扇窗是為你留著的，只不過，得自己去把它撬開。如今，隅田川咖啡能從沖調賽道切入飲料行業，這就是我們親手撬開的。

空降兵，他們根本不懂你的“水土”

其實，復盤過往，對我來說最大的痛點只有一個——組織。

隅田川早期更像是一個“游擊隊”，隨著業績上漲，規模越來越大，心里總有個念頭，想成為別人眼里的“正規軍”，于是就開始模仿理想中的樣子去重塑自己，建流程、立規矩。

組織很快就從4個人增加到40個人，再膨脹到400人，打法完全變了。當要突然面對幾百人的組織時，整個架構怎么理？流程怎么建？說實話，我們內部經驗是不夠的。

我也想著“專業的事交給專業的人”，請過咨詢公司，也空降過高管，但最后你會發現，每家公司都有自己的DNA，外部經驗當然有價值，但最終還是要和自己公司的“水土”相結合。

甚至，在我們這樣的創業公司，很快就出現了部門之間打不通的情況，真是難以想象吧，一個人因為公司有錢了，手下多了十幾個人，心態就變了。

我能理解，公司其實也是這樣，沒錢的時候拼命做銷售，有錢了，心態難免也會變。這些我們都得經歷，包括我自己。

作為一號位，我腦子里想得最多的還是銷售額，所以那個階段，我的目標就是協調整個組織去服務銷售，每個人把自己該完成的事情做好就行了。高歌猛進的時候，很多事情都不會想的那么細。

這本來是個順理成章的過程，但可怕就可怕在銷售額突然放緩，甚至回頭往下掉，這時候該怎么辦？

換句話說，我要帶兵打仗，可舊陣型失靈，作為指揮官，我得帶著隊伍重新找回節奏。自己親身跳下去，調整隊伍，比如準備裁員，該減就減，該加就加，你對這個人沒有惡意，但從組織的角度，他的能力可能已經變得多余了。

所以打順仗是一個團隊，等到往下滑、要守城的時候，就又是另外一個團隊了。

在這個過程中，有一天我越來越覺得，真不是人多、流程理清楚了就能把仗打好，流程當然重要，但正規軍也有正規軍的問題，比如系統變得僵化，流程長得讓人窒息。

在業績下滑的時候打仗，更要把隊伍“化整為零”，讓小團隊先跑起來，去做那種小范圍內更靈活、效率更高的動作，這才是活下去的法門。來源：受訪者

來源：受訪者

如果非要復盤說能提前做點什么，我覺得我會去多讀一些組織行為學方面的書，多進行一些演練，提前儲備更多的人才，尤其會多帶幾個新人，多磨合一些能跟著你一起沖鋒的人。

我覺得這里有個關鍵點，就是“契合度”，你得找到那些和團隊文化合得來、并且對自己有要求的人。因為往往跟你走得久的，反而是那些一線成長起來的員工，他們跟得更牢。

至于其他方面，我覺得沒什么好后悔的。現在AI水平這么高，溝通的成本已經被打得非常低了，人少，效率反而更高。否則流程太長，大家很容易“屁股決定腦袋”。

當然，隅田川現在的組織力肯定沒有達到完美。有時候也會出現一件事推進不夠快的情況。舉個例子，年前我們復盤時覺得，雖然一升裝咖啡飲料爆發得很好，但在飲品市場，500毫升以下才是主流市場。那隅田川在這個階段要怎么做小規格，用什么包裝、什么口味，我們雖然討論了幾次，花了很多時間，但推進速度還是太慢。

說到底還是那句話，只有行動才能帶來真正的思考。哪怕只是小規模的投石問路，花點小錢去試錯，你才能在具體的執行中深入驗證這件事到底行還是不行。光坐在辦公室里想，是想不出結果的。

單純的“賣貨時代”結束了

現在，我們團隊的重心會進一步向即飲咖啡傾斜，毫無疑問飲料是重點。而且我發現，專心做一件事，我從來沒敗過，這感覺很酷。

但這也意味著要徹底走出舒適區。過去我做線上，張口閉口都是數字化、精準用戶、復購和流量，邏輯純粹。但到線下，我發現那是另一個世界，是江湖。

你想進一個渠道，貨當然重要，產品是根本，但人家認不認你，也特別重要。畢竟線下本質是人和人的關系，終究要靠人和人面對面的溝通，有些問題，真不是打幾個電話、發幾句微信就能解決的。

所以你走進我們辦公室，乍一看會發現很多工位都是空的，因為都出去跑市場了。包括我也是到處出差。只要是業務員喊一聲“老板，我需要你”，我馬上去。

我們的嗅覺要比狗還靈敏，而只有在一線才能做到。去年跑了西安我才發現，北方一些地區咖啡館密度相對較低，大眾對酸甜口味的接受度更高，但反過來，南方市場則更偏愛無糖。所以說，中國實在太大了，指望一個爆款打遍全國，那是不可能的，必須得因地制宜，迭代更多產品。

人與人的關系也是這樣，一回生二回熟。你不斷地出現在前線，不停地講自己的品牌故事，你的員工、經銷商都會被你帶著動起來。機會，很多時候就是這樣一點點跑出來的。

這些年，隅田川咖啡把線上線下的各種波折都經歷了一遍，也正是有了這些經歷，現在的我反而變得理性了。

來源：受訪者

我當然還會追求增長，但是現在我會更關心經銷商動銷好不好、終端的陳列好不好看、品牌和產品的口碑穩不穩定、哪款規格賣得好，哪款不行。每天我都會盯著這些細節。

即飲咖啡業務的發展讓我感到興奮，團隊也在擴編，但也不會太快，因為現在的我對增長的興奮度很“節制”，今年有三倍增長我就知足了。我不貪心，先把渠道動銷和產品口碑做好。

最近張雪很火，我覺得我和他挺像的，我對咖啡的愛，絕不輸他對摩托車的執念。到現在為止，我喝了不下六七萬杯咖啡，幾乎嘗遍了所有可能性。所以，創業十年，凡是跟咖啡沾邊的事，你腦海里能想到或者想不到的，我全都做了。

除了零售產品，從北京的胡同到杭州的西湖，再到大阪的街頭，我們還開了三家風格不一樣的線下咖啡館，嘗試把咖啡當成文化和體驗來經營，因為我越來越確定，單純的“賣貨時代”已經結束了。

我現在經常對團隊說，不創新，就走不下去，而要持續創新，要么渠道新，要么做事的是新面孔，要么方法新，要么產品新。一個新的時期正在來臨，我們要玩命跑起來。