之前，我們在一文中，對2026年第3期創新匯上，16位來自專業經代市場的主力壽險公司、頭部專業經代機構、互聯網保險平臺的高管，圍繞一季度專業經代市場的經營表現、修復信號與后續趨勢的深度復盤、推演，進行了詳細的分解。

的確，過去兩年，壽險中介經歷了“報行合一”、預定利率下調、續期收入下降、公域流量退潮和隊伍流失等多重壓力。到2026年一季度，頭部機構保費出現明顯修復，部分機構甚至表現突出，渠道似乎過了至暗時刻。這也是頭部中介機構的觀點。

但，過了至暗時刻，并不等于，已經進入又一上升通道。

正如與會人士的判斷，當前階段，更理性地看待，其實是階段性企穩，要說從這一波調整里走出來了，恐怕難以成立。

“業務拐點已現，經營陣痛猶存”。業務開始回暖，但經營仍在承壓；保費有所修復，但價值尚未真正修復。

這，才是當前專業中介市場更真實的底色。

那，這一輪復蘇，或者說，專業中介渠道的下一輪增長，到底又面臨著什么樣的挑戰？

會上，一位頭部中介機構負責人直言：

“我們不能只把自己當成銷售部門。如果只是銷售部門，從規模效率看，我們比不上銀保；從性價比和轉化效率看，也未必比得上純線上平臺。

如果專業中介只是換一個場景賣產品，那這個渠道的價值就會被不斷壓縮。”

這，幾乎點中了經代渠道的核心問題，也是最大的痛點。甚至可以說，是決定這一渠道天花板的挑戰。

不得不承認，強敵環伺。

如果經代只是換一個場景賣產品，只是看哪家手續費高、哪個產品好出單，就仍然只是費用分銷者。

銀保有規模，互聯網有便捷，個險有品牌與組織。經代如果只在銷售效率上競爭，恰恰進入了別人的主場。

而當下擺在經代面前的幾類熱門產品和服務，如分紅、如健康險、如醫養，恰恰都帶著明顯的內卷風險。

縱然，臺面上，任何的成本都可以被“以客戶為中心”一語帶過，但，若產品不可持續，若保險公司、中介渠道算不過賬，自然，無法沉淀長期的合作與發展關系，最終受損的仍然是客戶、渠道和行業本身。

因此，在這一階段，厘清哪些是機會，哪些是內卷，哪些可能成為新的經營黑洞，對專業中介市場而言，尤為重要。

而這些，在2026年第3期創新匯上，16位嘉賓們，也有著深入的思考，與探討。

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-Insurance Today-

第一場硬仗

分紅險不能再卷成類固收

“現在低利率周期已經很明確了。既然周期已經形成，就不能逆著周期做產品。

低利率環境下，確定收益部分越來越低。過去，保險金融產品很大程度上靠長期確定收益打動客戶。但在低利率環境下，確定收益部分越來越低，這一吸引力正在下降。客戶的配置需求仍然存在，只是單靠確定收益，已經很難滿足其收益預期。

所以，今天做分紅險，不是因為缺保費才做分紅，而是在這個時代，客戶對保險金融產品的需求，正在從單一確定收益，轉向‘確定性+浮動預期’。”

的確，低利率周期下，分紅險成為主流，這是市場現象。是客戶和保險公司的一個共同訴求。

本意是好的，但......其實大家都知道，如今分紅險，與其說是賣分紅，倒不如說是在賣「演示」。什么意思，就是分紅險的邏輯，在前端已經被簡化成“保底+演示”。

這和固收類產品，有什么區別？在客戶眼中，恐怕區別不大。這樣的承諾，使得浮動的產品，反而變得更剛性了。

如何理解？可以大膽假設，若是連續兩三年，實際的分紅水平，與演示收益有著明顯的差距，消費者，會當如何？相信十余年前在分紅險上吃過苦頭的銀行，定能理解。

再加上，長期低利率的共識，意味著浮動收益型產品將是未來主流產品。顯然，當前階段，對保險公司而言，正是“打品牌”的窗口期。這意味著至少在未來一個較短的時期內，分紅險可能在銷售端呈現出某種“類剛兌”傾向。

“如果前端銷售把分紅險講得越來越剛性，搞不好最后又回到固收時代。過去是3.5%、3%，未來可能變成1.75%保底加上3%多的演示，最后還是在比一個收益水平。”

“我擔心的是，明年很多分紅險可能都會長成一個樣。如果繼續這樣發展下去，‘6·30’之后，分紅險很可能會被做成另一種類固收產品。

但分紅險的初衷，恰恰應該是做出差異，做出公司經營能力的差異，并建立一種客戶和公司共同成長的機制。”

而這樣的邏輯，又將進一步強化前端銷售分紅險的邏輯，并影響消費者對分紅險的判斷，若最終，客戶比較的就是收益、品牌、便利性和銷售場景，那么，從銷售效率的角度看，保險公司，自然會更傾向銀保渠道。

“如果所有產品最后都長得差不多，對團隊來說，就不是比拼專業能力，而是又回到固收時代，比資源、比獲客、比轉化率。這樣一來，專業中介的專業屬性反而會被削弱。”

不可否認，在純粹的理財場景下，銀行的優勢，極大。

“銀行天然掌握儲戶和到期資金。存款到期后，再推薦一個固定收益部分更高、同時帶有分紅預期的保險產品，幾句話就能完成資金再配置引導。”

也就是說，經代如果只是把分紅險講成儲蓄替代，用短期理財的邏輯來銷售分紅險，就等于，和銀保打擂臺。

顯然，如果只是拼保底、拼演示、拼短期，經代會被拉進銀保這一絕對領域。無論是從費用還是成交效率上，專業中介都是必敗無疑。

只有從年金、養老現金流、長期預期管理和客戶生命周期安排角度看分紅險，才可能成為經代的價值牌。

一位嘉賓說：“‘6·30’之后，我們反而想在年金險上多做一些文章。尤其是五年期以上的產品，才真正有規劃價值，也更適合專業中介去講清楚。”

對保險公司而言，分紅險如果走向簡單收益率內卷，同樣會反噬自身的長期經營能力。

當所有公司都被推向相似的保底、相似的演示、相似的銷售表達，分紅險就不再是公司經營能力和長期分紅能力的體現，而會變成另一種收益率內卷。

“現在保險公司的投資端其實也很糾結。這個賬戶到底怎么匹配？如果全部配固收，那虧得更多了；如果不配固收，又要面對波動和匹配問題。這背后考驗的是公司真正的長期經營能力。到底怎么搞？”

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-Insurance Today-

第二場硬仗

健康險不能只剩下低價競爭

“過去幾年，健康險領域所謂創新，很多時候只是對既有產品的小改款：病種多幾個，責任多幾項，輕中癥比例再調整，保費再壓一壓，渠道再換一換。最初做出差異的玩家，確實能獲得增量；但后來者迅速跟進，差異很快被抹平，最后剩下的就是繼續壓價格。”

有人在會上，拋出一問題：

“各位保險公司的領導怎么看網紅重疾險的低費率？一些平臺定制化產品費率很低，實際上正在不斷拉低整個市場的價格錨點，費率極低。”

低價，顯然符合客戶短期利益。

客戶希望用更低價格買到更高保額，這也是網紅重疾之所以能夠快速占領市場。當然了，價格本就是第一競爭力，這無可厚非。

一位險企人士回應：

“我們也詳細研究過這類產品，幾款典型產品都看過，也和再保做過溝通。坦率說，我們并不是完全不想參與，還是希望在適當范圍內嘗試。

但最后卡住的，往往還是再保報價。再保可以給你一個不錯的價格，但沒人保證未來還是這個價格。一旦明年價格上調，直保公司其實很被動。我們根本沒有任何的話語權。”

另一位險企人士也說：

“短期賠付率看起來可能還可以，但遠期數據擺在那里，不確定性并不低。至少對我們公司來說，這更像是在賭一個長期結果。”

客戶短期獲得了更低價格，平臺短期獲得了流量，渠道短期獲得了轉化，但長期風險，搞不好最終仍要由直保、再保和客戶共同承擔。

有嘉賓還提醒：

“對于這類高性價比產品，我覺得要特別關注它的可持續性。重疾市場本身每年都在分化，有些產品隔一段時間換一家承保公司，背后反映的其實就是長期經營能不能持續的問題。”

更低價格，如果建立在承保主體不斷切換、再保支持不穩定之上，長期看，很難說是符合客戶真正的長期利益。

所以，經代不能在重疾險上繼續跟互聯網卷低價。

經代如果繼續追逐低價網紅重疾，就是用自己的專業價值去打互聯網更擅長的價格戰。這不是經代的優勢，更不是經代重回牌桌后的答案。

一位中介機構負責人提出了另一個方向：

“未來更有價值的，可能反而是定期重疾。定期重疾能夠控制保障期限，也能減少長期賠付率超預期帶來的不確定性。

如果是終身重疾，在醫學診療手段不斷提升、壽命不斷延長的背景下，發生率、確診率和賠付周期都會出現新的變化。從客戶角度看，壯年期突發重大疾病給家庭帶來的財務沖擊，才是保障真正要覆蓋的重點。”

當然了，如今重疾險愈發“性價比”的趨勢，可能也是重疾險這一產品長期演化過程中的一個階段。

一位頭部中介機構負責人說：

“重疾險現在少兒市場的持續性還可以，因為從承保角度看，少兒大部分是標體。成人市場壓力更大。

未來這個產品可能會繼續分化。一部分需求會轉向醫療險，可能是一年期，也可能是中長期醫療險；另一部分可能會向防癌責任集中。這樣承保人群更清晰，理賠和承保之間的關系也會更協調。重疾險的問題，不只是費用問題，更是可保人群的問題。”

這也是為什么，有嘉賓判斷：

“現在重疾險基本已經是一個存量市場，最多是在已有客戶基礎上加一些保額。完全沒有保額、同時又能買得起、買得上的新增客戶，除了新生兒，已經不多了。”

還有嘉賓補充：

“重疾險現在越來越少，新單占比都成為個位數了，最早是健康險的半壁江山。”

3

-Insurance Today-

第三場硬仗

醫療權益不能變成成本黑洞

相比于分紅險，鏈接了醫療服務的醫療賬戶類產品更像一個新變量。甚至，是一個業務轉型、高質量發展的希望。

不得不承認，從專業中介角度看，有了醫療服務的加持，產品不只是賣完即結束，而是買完以后還能使用、詢問、互動、復購，甚至重新激活客戶關系。

尤其是今年一頭部上市險企推出的醫療賬戶產品，一位頭部中介機構負責人談到時說：

“這款產品剛出來時，我就覺得很有意思。但它最終能走到什么高度，關鍵還是看后面的生態和服務能不能真正做起來。

如果服務場景足夠多、使用頻率足夠高，性價比又足夠突出，這類產品就有可能成為爆款。后來它確實跑出來了。”

“在我們平臺上，這款產品2月份成了壽險單品銷量第一。不管是分紅險還是增額壽，都沒有賣過它”

原因，不僅是權益多，而且還把銷售場景和使用場景綁在了一起。

事實上，這樣的產品，頗受歡迎。不僅是客戶喜歡，銷售人員也喜歡。就是因為其服務，實用，用戶有獲得感，覺得有用。

一嘉賓分享了個案例，說，一客戶，平日很難聯系，但后來買了一款這樣的產品后，因對產品鏈接的服務確有需求，主動和銷售人員聯系了好幾次。

一位頭部中介機構負責人總結道：

“這個產品很有意思，它其實是一個跨界產品。說它是醫療保險，它又有賬戶和金融屬性；說它是金融險，它又有非常高頻的服務場景”。

“我個人認為，這就是一種服務型產品，而且和專業中介隊伍的定位非常貼合。未來我們必須做重服務的東西。

但重服務不是簡單重在成本上，而是重在場景上，重在客戶持續互動上。”

“而且這種產品對銀保絕對是禁區，一旦碰了效率直線下降。”

如是，解釋成本高、后續互動成本高、場景匹配要求高，這也是專業中介對醫療賬戶類產品感興趣的一個原因。

似乎，這是經代顧問價值的放大器。但也正因為如此，醫療賬戶類產品的一個問題，就是權益內卷。

“保險公司對這類產品最大的擔憂，一定是客戶過度使用，以及業務人員過度引導使用。對客戶來說是利好，但如果成本控制不好，就可能變成保險公司的壓力。這是一個零和博弈的關系。”

這就是醫療賬戶的核心矛盾。客戶用不上，會覺得不值；客戶都去用，保司可能虧損；業務員如果過度引導，把醫療賬戶講成5%那種高IRR，保險公司賬就更難算。

看似讓客戶獲得更多權益，實則可能把服務成本全部壓到保司端。短期看，客戶覺得“值”，顧問覺得“好賣”，渠道覺得“有爆款”；長期看，賬戶遞延和長期留存，產品越熱，風險越大。

當然，另一些嘉賓則認為，恰恰因為矛盾存在，才有開發價值：

“我認為真正有價值的方向，是利用生態和資源整合能力，和保險公司一起通過集采方式把服務打包。

哪怕我沒有自己的生態，只要能集采到足夠豐富、足夠便宜的服務，比如集采價格只有市場價格的一半，那我就不需要賭低發生率，反而可以鼓勵客戶更多使用。”

多贏，這或許也是這類產品最為理想的形態。

真正的服務創新，不是權益越多越好，而是權益能夠被持續供給、合理使用、成本可控，并能形成長期客戶關系。這才是經代應該爭取的價值。

后記

過去是抱團活下去，未來是抱團打出去

經代重回牌桌，最危險的，不是沒牌可打，而是繼續打內卷牌。

這其實有點像客場作戰，無一是專業中介的主場。

如果經代只是追逐短期保費、短期傭金、短期爆款，也就把自身困在了單純的銷售效率的維度中。

確實，客戶有資金再配置需求，不代表經代要去和銀保卷挪儲；客戶有低價保障需求，不代表經代要去和互聯網卷網紅重疾；客戶有醫療權益需求，不代表經代要去和保險公司一起簡單地拼湊不可持續的服務權益。

畢竟，經代沒有利差，沒有死差，只有費差。如果營收率在下降，業務增量不足以彌補其的下降程度，這實際上就是在惡化。

所以，經代跳出內卷，這一個是生存問題。

“需求存在當然有其合理性。但問題是，這個需求是不是一定需要中介來滿足？這未必天然成立。

所以，中介必須回答一個根本問題：中介存在的價值到底是什么？”

一大型險企在創新會上，說：

“過去是抱團活下去，未來是抱團打出去。”

事實上，理想中的專業中介渠道，應當是，和保險公司一起思考，什么是可持續的客戶價值？什么是能夠長期沉淀的客戶關系？

6月11日，今日保第7屆中介峰會——進化與共生：推進保險中介行業高質量發展——將在北京召開。

我們也希望與更多保險公司、專業中介機構一起，繼續討論一個更根本的問題：在新的市場周期里，專業中介如何跳出內卷，重新回答自身價值，找到與險企、客戶長期共生的路徑。