近期，瑞幸咖啡正式推出含2款特調(diào)飲品——“緋色月光”與“可可維也納”。其中，“緋色月光”提供含酒精版本，每杯添加15毫升43度倫敦干味金酒，最終飲品酒精度超過0.5%vol。根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)，已屬于“飲料酒”范疇。

這與2023年瑞幸與茅臺聯(lián)名的“醬香拿鐵”有本質(zhì)區(qū)別，后者是“酒風(fēng)味飲料”，而此次是瑞幸首次真正意義上賣酒精類產(chǎn)品。

像瑞幸這樣擁有超過3萬家終端門店的連鎖咖啡巨頭，若能將酒類產(chǎn)品成功納入常規(guī)產(chǎn)品線，將極大提升相關(guān)酒水品類的市場影響力。不過，在產(chǎn)品線拓展的過程中，瑞幸等茶咖連鎖品牌也面臨一系列商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。

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新品偏向試銷，主要為拉升閑時價值

瑞幸上線的年度特調(diào)新品中，無酒精版售價13.9元/杯，含酒精版15.9元/杯。該款產(chǎn)品并非全部門店推廣，如筆者調(diào)查了成都高新區(qū)一家瑞幸門店，其表示僅部分門店可購買酒精版。

含酒精版產(chǎn)品的購買也設(shè)置了一些限制：僅限線下自提，暫未開放外賣，門店需核驗?zāi)挲g，嚴(yán)禁向未成年人銷售。

據(jù)瑞幸門店工作人員透露，上市首日，部分門店的“緋色月光”酒精版即售罄。目前這兩款產(chǎn)品屬于全國市場的測試款，此前已在部分門店試銷，銷量尚可，但能否常態(tài)化，仍需觀察后續(xù)數(shù)據(jù)。

筆者也購買了一杯，該款產(chǎn)品對飲用時間有較高的要求，最佳賞味期為15分鐘，與瑞幸的外賣渠道適配難度較大。

在現(xiàn)場購買的一位消費者表示，“這款產(chǎn)品喝起來比較像在瑞幸的咖啡里加了一點酒精，酒精的風(fēng)味并不明顯，感覺就買來嘗下鮮打個卡合適。下班如果真想微醺，還是要買些稍微帶點度數(shù)的。”

瑞幸此時試水酒精飲品，最直接的驅(qū)動力是提升閑時時段的門店價值。咖啡品牌的訂單高峰集中在早晨與午后，下午尤其是晚間時段，大量門店產(chǎn)能閑置。過去幾年，瑞幸陸續(xù)推出輕乳茶、果茶、奶昔等產(chǎn)品，目的就是填補下午時段。含酒精飲品則更進一步，瞄準(zhǔn)的是下午茶乃至夜宵場景，試圖拉長營業(yè)時段的營收貢獻。

更深層的原因在于業(yè)績壓力。長期以來，瑞幸以優(yōu)惠換規(guī)模。2026年第一季度，其收入達119.95億元，同比增長35.3%，但凈利潤反而下滑3.6%至5.06億元。在存量競爭加劇、價格戰(zhàn)持續(xù)的環(huán)境下，找到新的增長品類與消費場景，已是所有茶咖品牌的共同課題。

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茶咖品牌賣酒的難點

瑞幸并非第一個吃螃蟹的茶咖品牌。

近兩年，Manner、喜茶、爺爺不泡茶、挪瓦咖啡、CoCo都可等，均陸續(xù)推出過添加啤酒、白酒、朗姆酒等基酒的微醺特調(diào)。不過，這些產(chǎn)品大多以短期限定形式出現(xiàn)，極少成為常態(tài)化產(chǎn)品線。

從表面看，茶咖品牌做酒有不少天然優(yōu)勢。如客群高度重合，茶咖的核心消費者是年輕人，而低度酒、“微醺”文化恰好也在同一人群中升溫。用高頻的咖啡奶茶帶動低頻的調(diào)酒消費，流量優(yōu)勢明顯。供應(yīng)鏈與定價能力同樣不可忽視，瑞幸能將一杯含金酒的特調(diào)賣到15.9元，背后是龐大的采購規(guī)模和門店網(wǎng)絡(luò)，這個價格遠低于大多數(shù)小酒館的同類產(chǎn)品。

站在酒類行業(yè)的角度，如果這類場景真能跑通，一個連鎖品牌穩(wěn)定采購某一款基酒，其體量足以影響一個小品類的發(fā)展軌跡。瑞幸此次選用的是金酒，其他品牌則嘗試過朗姆、威士忌甚至白酒，這為上游酒企打開了新的想象空間。

然而，優(yōu)勢之下的挑戰(zhàn)同樣具體。第一個挑戰(zhàn)來自門店場景的錯配。瑞幸等品牌門店大多位于寫字樓與商圈，裝修明亮、動線高效，消費者即買即走。而目前的酒精飲品不支持外賣，大部分瑞幸標(biāo)準(zhǔn)化門店也不具備堂食條件，產(chǎn)品最佳賞味期僅15分鐘，這在一定程度上也沖擊了“晚上在家微醺自飲”的場景。

有探索過“日咖夜酒”模式的咖啡店主反饋：顧客對門店的認(rèn)知常常是混亂的——白天來買咖啡的人，晚上不會特意來喝酒；晚上想喝酒的人，又不會想起一家咖啡店。

調(diào)酒產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化邏輯也與消費者的個性化需求之間存在沖突。瑞幸此次新品無需新增設(shè)備，僅在咖啡調(diào)配中加入固定比例的基酒，屬于標(biāo)品操作。而調(diào)酒本身的口味非常細分，消費者在一家酒吧可以從酒精度、甜度、香氣等多個角度提出細微的調(diào)整要求。瑞幸用幾款標(biāo)品覆蓋全國市場，很難達到像咖啡那樣較固定的市場接受度。

更深層的矛盾，則在于瑞幸引以為傲的輕資產(chǎn)模式與酒飲所要求的重體驗場景也存在一定程度的沖突。瑞幸的基因是輕資產(chǎn)、高效率、外賣自提，在選址與裝修上投入相對較低。而賣酒，尤其是要營造飲酒氛圍，意味著走向重體驗的模式。這要求門店重新設(shè)計空間、辦理相關(guān)經(jīng)營許可、延長營業(yè)時間并匹配相應(yīng)的人力。對于已將標(biāo)準(zhǔn)化運營做到極致的瑞幸而言，這個轉(zhuǎn)身并不輕松。

瑞幸本次嘗試的背后，產(chǎn)品能否從嘗鮮變?yōu)槿粘?fù)購？尚無答案。在消費賽道整體增長乏力的大環(huán)境下，瑞幸等品牌愿意主動破局、嘗試新路徑，本身就值得關(guān)注。至于咖啡+酒最終能否成為新的增長曲線，仍需要關(guān)注。