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導語：2026 年 5 月 13 日至 15 日，美國總統特朗普時隔 9 年再次對中國進行國事訪問。而比總統本人更受商界關注的，是他身后那支由白宮親自篩選的 " 史上最強商業代表團 " 。17 位商界領袖的名單被媒體反復拆解：最后一刻擠上飛機的黃仁勛、手握千億營收成績單的庫克、盤算著擴建工廠的馬斯克……每一個名字背后，都是清晰的商業訴求和萬億級的市場想象。

當所有聚光燈都打在這些家喻戶曉的面孔上時，一個幾乎沒有任何公眾知名度的名字，卻安靜地出現在了這份星光熠熠的名單里 ——Coherent（高意）公司首席執行官吉姆?安德森。

圖片來源：新浪財經

說起Coherent，甚至連很多科技行業的從業者都對此感到陌生。它沒有蘋果的品牌光環，沒有特斯拉的話題熱度，更沒有英偉達的萬億市值神話。但這家公司，正站在AI基礎設施最關鍵的一層。

過去兩年，關于AI的敘事幾乎都圍繞芯片展開。GPU、算力集群、大模型訓練、推理成本，構成了科技新聞里最常見的一組關鍵詞。英偉達因此成為AI時代最耀眼的公司之一，數據中心也被視為新一輪科技競賽的主戰場。

但算力并不是孤立存在的。當成千上萬張GPU被部署在數據中心里，它們必須以極高速度、極低延遲完成數據交換。模型越大，參數越多，訓練和推理過程中對網絡傳輸的要求就越高。某種意義上，AI的瓶頸不只在“算得快”，也在“連得上”。

Coherent的價值，正是在這里浮現出來。這家公司長期深耕光子學、激光器、光通信器件和光模塊等領域。它不直接制造大眾熟悉的AI芯片，卻為高速光通信、數據中心互聯和先進制造提供關鍵部件。

在AI數據中心不斷擴容的背景下，光模塊、激光器芯片、磷化銦材料等過去相對冷門的產業環節，正在被重新定價。

一家“窄門”公司，趕上了AI最寬的賽道

Coherent成立于1971年，最早以激光技術起家。過去幾十年里，它并沒有走向大眾消費市場，也沒有成為一個家喻戶曉的品牌，而是長期扎在工業、通信、半導體、材料加工、數據中心等B2B場景里。

在AI浪潮之前，Coherent更像是一家典型的工業科技公司：穩健、專業、離公眾很遠。但AI數據中心的爆發，突然把它推到了新一輪基礎設施投資的中心位置。

當800G、1.6T光模塊成為數據中心升級的關鍵詞，當更高帶寬、更低功耗、更穩定的光通信能力成為云廠商和AI公司爭搶的資源，Coherent積累多年的光子學能力開始顯現出更強的商業價值。

它的優勢不只是某一個單點產品，而在于更完整的產業鏈布局：從上游材料，到激光器芯片，再到光模塊和相關封裝測試能力，Coherent在多個關鍵環節都有積累。

這種能力在平時并不容易被公眾理解，但當行業進入供不應求周期時，它就會變成議價權。這也是Coherent出現在特朗普商業代表團名單中最值得玩味的地方。

在一支由科技巨頭、金融巨頭、制造業巨頭組成的代表團里，Coherent看起來并不起眼。但如果把視角從“誰最有名”切換到“誰卡住了關鍵環節”，它的存在就不再突兀。

從“做大”到“做深”：AI浪潮時代的隱形冠軍

AI產業鏈的上游正在出現一批新的隱形贏家。

它們未必直接面對用戶，未必擁有強勢品牌，也未必擅長講宏大的科技故事，但它們掌握的是AI基礎設施擴張過程中不可繞開的環節：先進材料、光通信、散熱、電源管理、精密制造、封裝測試。

這些公司往往有一個共同特征：市場看似窄，技術卻很深；客戶數量不一定多，但客戶質量極高；營收規模未必最大，但利潤率和現金流表現可能相當可觀。Coherent正是這一類公司的代表。

它不像英偉達一樣定義AI時代的芯片敘事，卻可能在AI數據中心擴建潮中，長期分享“賣鏟人”的紅利。更值得注意的是，Coherent近年來的經營選擇，并不符合很多企業熟悉的增長路徑。

它沒有把自己擴張成一個橫跨所有熱門概念的平臺型公司，也沒有試圖進入更容易被資本市場理解的消費級賽道。相反，它更像是在不斷收縮焦點：剝離低利潤、低協同業務，把資源集中到增長更快、利潤更高的光電子和AI相關方向。這種選擇看起來并不熱鬧，卻很符合一種經典的“隱形冠軍”邏輯。

赫爾曼·西蒙在《小而精：利潤優先的經營法則》中反復強調，企業真正需要追求的，不是規模本身，而是利潤質量。市場份額、營收增長、組織規模都不是目的，它們只有在能夠帶來可持續利潤時，才具有意義。

而Coherent這類公司，正是在踐行西蒙的“小而精”理念：不追求所有市場，不服務所有客戶，不講最大聲的故事，而是在一個足夠深的領域里，建立技術壁壘、客戶壁壘和定價權。

真正的“利潤優先”，不是少做生意，而是更聰明地做生意

《小而精》這本書最想推翻的，是一個在商業世界里存在了很久的迷思：企業越大，市場份額越高，就越成功。

赫爾曼·西蒙并不否認規模的價值。市場份額當然重要，規模優勢也確實可能帶來成本下降、渠道議價和品牌影響力。但問題在于，很多企業在追逐規模的過程中，把“手段”誤認為了“目的”。

書中開篇講了一個頗具象征意味的細節：通用汽車的管理層曾經佩戴一枚寫著“29”的胸針，代表他們要在北美市場拿下29%的市場份額。這個目標足夠清晰，也足夠有動員力，但在西蒙看來，它恰恰暴露了一種危險的管理慣性：企業把市場份額變成信仰，卻很少追問，為了這幾個百分點的份額，到底付出了多少利潤代價。

這也是《小而精》的核心提醒：市場份額只能是實現利潤的工具，而不能成為企業經營的終點。

尤其在成熟市場里，需求增長放緩，產品差異變小，競爭對手越來越多，客戶轉換供應商的成本也越來越低。這個時候，繼續靠降價、促銷、讓利去搶份額，往往不會創造新的市場，只是把利潤從企業端轉移到客戶和競爭對手手里。

因此，真正值得企業追求的，不是更大的規模幻覺，而是更厚的利潤、更穩的現金流和更強的定價權。

在書中，赫爾曼·西蒙基于大量企業實踐，提煉出了一套可落地的利潤增長路徑。他將這條路徑劃分為四個階段，并針對每個階段提出了具體的行動目標。

1、轉變思維，擺脫“份額焦慮”：有些市場份額，本來就不重要

很多公司一聽到市場份額下降，第一反應就是恐慌。銷售團隊會擔心客戶流失，管理層會擔心排名下滑，投資人會擔心增長乏力。于是企業很容易采取最直接的動作：降價、加服務、給折扣、做促銷，用各種方式把客戶留下來。

但《小而精》提出了一個非常反直覺的判斷：一家公司的市場份額也可能“過大”。

所謂“過大”，不是說企業不該做大，而是說某些份額并不是靠真實競爭力贏來的，而是靠過度讓利、過度承諾和過度服務換來的。這樣的份額看起來漂亮，卻會持續消耗利潤。書中在第2章提出，企業需要用“競爭地圖”重新判斷：哪些戰場值得爭，哪些客戶值得守，哪些份額應該主動放棄。

書中提到清泉公司與競爭對手阿爾岡昆的案例。面對競爭對手搶走部分客戶，清泉公司本能地想用降價反擊。但如果站在利潤角度重新分析就會發現，在某些客戶那里，對手擁有更高的客戶感知價值。清泉即便用更低價格搶回訂單，也可能只是用長期利潤換短期份額。

這類情況在現實商業中并不少見。有些客戶看似重要，采購量很大，但要求極低價格、額外服務和特殊賬期；有些產品賣得很多，卻需要復雜庫存、定制交付和高售后成本。企業如果只看銷售額，就會覺得這些業務必須保住；但如果把真實成本算進去，結論可能完全相反。

所謂“利潤優先”，第一步就是承認：不是所有增長都值得追，不是所有客戶都值得留，不是所有市場份額都值得守。

2、敢于提價：好公司要學會拿回應得的利潤

在很多企業內部，“提價”是一件需要很大勇氣的事。為了留住客戶，企業更習慣把成本上漲自己消化掉，把額外服務免費送出去，把本該體現在價格里的價值悄悄讓掉。

但《小而精》反復強調，價格是影響利潤最直接的杠桿之一。企業要提升利潤，不一定總要靠發明一個全新產品，也不一定非要大規模降本。很多時候，它只是沒有為自己已經創造的價值收取合理價格。

當然，西蒙并不是鼓勵企業盲目漲價。書中的邏輯很清楚：提價的前提，是企業真正理解客戶為什么愿意付錢。客戶到底看重什么？哪些價值是競爭對手很難復制的？哪些服務過去被企業免費贈送，但其實客戶愿意為它買單？

書中半島汽車合金公司的案例很典型。這家公司原本以為，客戶購買的只是汽車用合金這種“半同質化”產品，所以很難在價格上有太多空間。但經過對真實交易過程的梳理后，公司發現，客戶在意的不只是產品本身，還有服務響應、交付穩定性和問題解決能力。也就是說，企業過去以為自己賣的是“材料”，實際上客戶愿意為“可靠性”付費。

這給企業的啟發是：不要輕易把自己的價值免費送掉。很多公司利潤薄，并不是因為沒有價值，而是因為它沒有把價值講清楚、算清楚、標進價格里。服務、速度、穩定性、專業能力、品牌信任，這些看不見的部分，往往才是真正能支撐溢價的部分。如果企業提供了更好的價值主張，就應該有底氣拿回應得的利潤。

3、不要一味討好客戶：客戶滿意，不等于企業賺錢

“客戶第一”是商業世界里最不會出錯的一句話。但《小而精》提醒企業，最危險的地方也在這里：客戶當然重要，但企業不能把“客戶第一”理解成“客戶所有要求都要滿足”。

有些客戶會不斷要求更低價格、更長賬期、更高服務、更復雜定制。表面上看，企業是在維護客戶關系；實際上，它可能正在把自己的利潤一點點讓出去。更麻煩的是，一旦客戶習慣了這種待遇，企業再想收回，就會變得異常困難。必要時，企業甚至要犧牲一部分客戶滿意度，來保護利潤。這不是說企業可以輕視客戶，而是說企業要學會區分客戶。

有些客戶貢獻的是高質量利潤：訂單穩定、價格合理、流程標準、合作關系健康。有些客戶貢獻的只是熱鬧的收入：采購量大，但壓價嚴重，服務要求復雜，實際利潤很低，甚至可能虧損。

書中關于大型零售客戶的案例就說明了這一點。一些企業長期被“大客戶”牽著走，因為對方采購量大，所以企業不斷讓步。但當公司真正核算服務這些客戶的全部成本后才發現，部分大客戶帶來的利潤遠低于預期，反而是一批規模沒那么夸張、但價格接受度更高、合作更穩定的中型客戶，才是利潤的真正來源。

因此，企業不能只看誰買得多，還要看誰讓公司真正賺到了錢。客戶管理的關鍵，不是討好所有人，而是把有限資源放在最值得服務的客戶身上。

4、重塑激勵機制：公司想要利潤，就不能只獎勵銷量

要把自己本該享有的利潤“拿回來”，公司必須建立以利潤為基礎而非以銷量為基礎的激勵制度。

《小而精》第9章強調，企業必須讓激勵機制聚焦利潤，而不是單純聚焦銷量。因為銷售人員會對激勵做出反應：如果公司獎勵銷售額，他們就會想辦法把銷售額做大；如果公司獎勵利潤，他們才會認真維護價格、篩選客戶、優化交易條件。

書中德帕多快遞公司的案例很能說明問題。公司原本希望通過提價改善利潤，但銷售團隊為了完成銷售額指標，反而引導客戶承諾更高采購量，以換取更大折扣。結果看似銷量上去了，平均價格卻被壓低，利潤并沒有真正改善。問題不在銷售不努力，而在制度獎勵了錯誤行為。

后來，公司開始推動以利潤為核心的激勵改革，讓銷售人員真正感受到：如果他們為了沖量損害公司利潤，自己的收入也會受到影響。這才是組織管理中最關鍵的部分。

企業想得到什么，就要獎勵什么。想要銷量，就獎勵銷量；想要市場份額，就獎勵份額；但如果企業真正想要高質量利潤，就必須把毛利率、價格執行、客戶利潤貢獻、回款質量等指標納入考核。否則，“利潤優先”永遠只會停留在口號層面。

回到利潤，才是企業穿越周期的能力

很多企業在增長期習慣看規模：營收、客戶數、市場份額、門店數量。因為這些指標最直觀，也最容易向外界證明“公司還在增長”。但《小而精》真正提醒的是，規模不能自動轉化為利潤。尤其在成熟市場里，很多增長其實是靠降價、讓利、增加服務和犧牲毛利換來的。

這種增長短期內看起來有效，但會留下后遺癥。客戶一旦習慣低價，企業就很難重新提價；銷售團隊一旦習慣用折扣成交，也很難主動維護價格。最后，公司可能保住了收入，卻沒有保住利潤。

所以，利潤優先不是讓企業不增長，而是要求企業先判斷增長質量。一筆訂單能不能賺錢，一個客戶值不值得長期服務，一項業務是否值得繼續投入，都應該被認真計算，而不是只看它能帶來多少銷售額。

這也是為什么 Coherent 這類公司值得被重新看見。它所在的 AI 光通信賽道并不為大眾所熟知，卻正在成為 AI 基礎設施擴張中不可繞開的環節。它的價值不來自大眾知名度，而來自長期深耕后的技術位置、客戶黏性和定價能力。

在今天的市場環境下，很多行業都不缺競爭者，也不缺低價。真正稀缺的是企業穩定賺錢的能力。只有利潤足夠健康，公司才有余力投入研發、改善產品、提高服務，也才有能力應對成本上升和需求波動。

因此，“小而精”并不是反對規模，而是提醒企業：規模必須建立在利潤之上。沒有利潤支撐的增長，越快越容易出問題；有利潤質量的增長，才是企業穿越周期的安全墊。 AI 時代的隱形冠軍，往往不是聲音最大的公司，而是那些在關鍵環節里足夠深、足夠穩、利潤也足夠豐厚的公司。

新書信息

小而精：利潤優先的經營法則

【作者】[德]赫爾曼·西蒙 ［美］弗蘭克·F.比爾斯坦 ［美］弗蘭克·盧比

【書號】978-7-5217-8529-6

【頁數】318頁

【出版時間】2026年4月

【內容概要】

當增長放緩、競爭加劇、產品趨同，企業如何才能真正賺到錢?越來越多企業發現:銷量在增長，利潤卻在被稀釋;市場份額擴大了，現金流反而更加緊張。《小而精》直擊這一經營悖論，提出一個被長期忽視卻至關重要的原則一一利潤不是經營的結果，而應成為一切決策的起點。

本書提出一個看似簡單卻極具顛覆性的主張:利潤優先，而非市場份額優先。僅僅通過思維方式的轉變一一從追求規模轉向追求收益質量一-企業就可能釋放出相當于年營收1%~3%的新增利潤空間。與其為守住市場份額被迫降價，不如讓每一次定價、每一筆訂單、每一項促銷都回到同一個問題:它是否真正提高了利潤?

作者基于大量企業實踐，提煉出一套可落地的利潤增長路徑:重構客戶假設，識別真實支付意愿;用內部數據找出利潤貢獻差異;優化產品與客戶結構;把握提價時機;重塑激勵機制，使組織行為真正圍繞利潤展開。這些改變，無需顛覆性創新，也不依賴激進擴張，卻能顯著改善盈利能力與現金流結構。

對于正在經歷“內卷”、成本攀升與增長乏力的企業而言，這是一部教你做精、做強、做久的經營方法論一一讓每一分營收都沉淀為真實、可持續的利潤與現金流。

【作者簡介】

[德]赫爾曼·西蒙(Hermann Simon)，全球知名管理思想家、定價與盈利戰略領域權威專家，被譽為“隱形冠軍之父”。長期致力于研究企業在成熟市場中的利潤提升路徑，提出“利潤優先于市場份額”的核心價值主張。

作為戰略與營銷咨詢專家，他為全球數百家企業提供利潤增長與定價優化方案，強調通過精細化營銷組合、價格管理與收益結構重塑，釋放隱藏的利潤空間。

[美]弗蘭克·F.比爾斯坦(Frank F.Bilstein)、弗蘭克·盧比(Frank Luby)，均為西蒙顧和管理咨詢公司高管。

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