作者｜白婉嘉

編輯｜文定

一場競購傳聞，把樸樸超市推到了臺前。

5月25日，多家媒體報道稱，阿里、美團、京東正在深度參與競購前置倉生鮮電商樸樸超市，估值區間為20億到50億美元。消息還提到，阿里已派駐審計團隊進入樸樸做盡職調查，今日資本參與京東方向談判，美團則在提高報價。

三巨頭同時出現在一個標的的談判桌上，放在中國互聯網并購史上也不多見。但截至目前，這件事仍停留在傳聞階段，三方均無公開回應。

據字母榜消息，有接近美團的人士稱，美團未參與本次競購樸樸超市相關事宜，網傳抬價談判等內容并不屬實；另有接近京東的人士表示，京東并無收購樸樸超市計劃，也未與該公司接觸。

傳聞歸傳聞，樸樸被盯上這件事，有三個問題值得探討：樸樸憑什么值這個價？為什么是現在？以及如果交易真的發生，即時零售的格局會怎么變？

樸樸憑什么成為香餑餑

樸樸成立于2016年，總部在福州，主打前置倉即時配送模式。

和大多數同行不同，樸樸從一開始就選了大倉路線。單倉面積800到1200平方米，SKU覆蓋6000到8000個，遠超叮咚早期300平方米倉型和社區團購的有限品類。這意味著樸樸的單倉承載能力更強，用戶一次下單能買到的東西更多，客單價也因此更高。

覆蓋城市包括福州、廈門、深圳、廣州、武漢、成都、佛山等，不算多，但每個城市都是深耕型打法——不追求全國鋪開，追求在進入的城市里把倉網密度、配送時效和用戶滲透率做到極致。樸樸的定位是B2C即時電商平臺，用高頻生鮮做流量入口，帶動日百、快消、個護等全品類銷售。

模式不新鮮，但關鍵在于樸樸可能是少數跑通了盈利模型的玩家。

據媒體報道（非正式財報披露），樸樸2024年營收約300億元，已實現盈利。更值得關注的是兩個經營指標：履約費用率控制在17.5%以內，生鮮損耗率約1.5%。

這兩個數字對行業意味著什么？前置倉模式長期被質疑的核心就是履約成本太高，騎手工資、倉租、冷鏈、分揀，每一單都是真金白銀。行業平均履約費用率普遍在20%到25%之間，樸樸能壓到17.5%以內，說明它的訂單密度、倉內效率和配送路徑優化已經做到了相當高的水平。

生鮮損耗率1.5%同樣遠低于行業常見的5%到8%，這背后是選品策略、庫存周轉和倉內管理的綜合結果。

這些數據如果屬實，樸樸就不只是一家“還活著”的生鮮電商，而是一家已經證明前置倉可以賺錢的公司。

稀缺性還要放在行業背景里看。2022年，每日優鮮資金鏈斷裂，全面停擺退出。2026年2月，叮咚買菜以7.17億美元將中國業務整體出售給美團，交易完成后成為美團間接全資附屬公司。前置倉賽道的玩家名單在三年里急劇縮短。

樸樸是目前市場上最后一個獨立運營的頭部前置倉平臺。它不是之一，它是唯一。

唯一的、已驗證盈利的、有區域壁壘的前置倉資產，這就是傳聞估值能到20億到50億美元的底層邏輯。估值區間跨度大，恰恰說明買賣雙方對定價還沒有共識，但方向是清楚的：稀缺資產，多方爭搶，價格必然被推高。

為什么是現在

即時零售從流量戰轉向倉網戰

樸樸不是今天才值錢。它在2023年就被傳過融資和潛在并購的消息。但今天才傳出三巨頭同時競購的局面，時機背后是整個即時零售行業的競爭邏輯在發生根本性轉向。

先看市場到了什么體量。商務部研究院報告顯示，2024年中國即時零售規模達到7810億元，同比增長20.15%。預計2026年突破1萬億元，到2030年達到2萬億元。這已經不是一個可以忽略的邊緣業態，而是線下消費數字化的主通道之一。

萬億級市場意味著什么？它大到足以改變平臺的收入結構和用戶使用習慣。外賣是即時配送的第一個萬億場景，即時零售正在成為第二個。誰在這個場景里沒有基礎設施，誰就會在下一輪平臺競爭中處于被動。

規模到了這個量級，競爭焦點就變了。

2019年到2022年，前置倉賽道拼的是補貼。新用戶首單立減、滿減券鋪天蓋地、騎手大規模招聘。每日優鮮和叮咚買菜的對攻是那幾年最典型的燒錢案例。結果是每日優鮮燒完了自己，叮咚也燒到了必須賣身的地步。

2022年到2024年，賽道進入淘汰賽。活下來的玩家開始收縮城市、砍掉虧損倉、提高客單價門檻、減少補貼。行業從擴張轉向生存。

現在進入第三階段：并購整合。活下來并且跑通模型的資產，成了稀缺品。平臺不再問“要不要做即時零售”，而是問“我的倉網夠不夠密、供應鏈夠不夠深、履約效率夠不夠高”。答案如果是不夠，最快的補法就是買。

這就是為什么巨頭開始買倉。

自建太慢，而且不確定性太高。一個前置倉從選址、租倉、裝修、招人、調品、試運營到跑通單倉盈虧平衡，周期至少一年到一年半。從單倉模型驗證到區域網絡成型，再到多城市復制，至少還要兩到三年。整個過程中還要面對競爭對手的截流、供應商的賬期壓力和團隊的管理半徑挑戰。

樸樸已經在七個以上城市驗證了這套模型。倉網現成、團隊現成、供應鏈現成、用戶心智現成。買比建快，買比建確定，買比建便宜——如果算上自建的時間成本和失敗概率，20億到50億美元的價格未必貴。

估值對比也能說明資本態度的轉變。

叮咚買菜賣給美團的初始對價是7.17億美元。彼時叮咚仍在虧損，已經退出多個城市，用戶增長放緩，投資人急于退出。

樸樸傳聞估值20億到50億美元，差距巨大。差在哪？差在樸樸已經盈利，倉型更大、品類更全、區域壁壘更深、團隊更穩定。資本市場過去幾年對前置倉模式極度悲觀，現在正在修正——不是所有前置倉都不行，是跑通的前置倉極度稀缺，稀缺就該溢價。

更深一層，巨頭爭搶樸樸的邏輯不只是買一家公司，而是買一種能力。

前置倉的核心能力是什么？是在一個城市的特定區域內，用最短的時間、最低的成本、最少的損耗，把6000到8000個SKU的商品送到用戶手里。

這背后需要選址算法、倉內動線設計、庫存預測模型、冷鏈溫控標準、騎手路徑規劃、供應商管理體系等一整套運營系統。買樸樸，買的是這套系統。

如果這筆交易最終落地，不管花落誰家，前置倉生鮮賽道將徹底沒有獨立頭部玩家。行業從群雄混戰，經過淘汰賽，走向寡頭收編。這個進程在出行、外賣、共享單車等領域都上演過，即時零售只是最新一個。

誰拿到樸樸，格局怎么變？

傳聞涉及三家平臺，不過，各自的戰略動機、整合難度和拿到后的格局影響完全不同。值得逐一推演。

如果阿里拿到樸樸。

阿里的即時零售版圖里最重要的棋子是盒馬。但盒馬是店倉一體模式，單店投入重、選址要求高、擴張速度慢。盒馬在一二線城市核心商圈的覆蓋不錯，但在華南市場的滲透一直有限。深圳、廣州、福州這些樸樸的強勢城市，盒馬的存在感遠不如樸樸。

樸樸的前置倉模式和盒馬形成天然互補。盒馬覆蓋大店場景：用戶到店體驗、大宗采購、品牌展示；樸樸覆蓋即時場景：30分鐘送達、高頻復購、日常剛需。兩者疊加，阿里可以形成“店倉雙模型”，一套體系覆蓋兩種消費場景。

更重要的是戰略卡位。華南是中國電商大促最重要的市場之一，也是本地生活消費最活躍的區域。阿里近年在本地生活領域持續投入，餓了么、高德、飛豬、盒馬構成了本地生活的基本盤。但相比美團，阿里在高頻消費場景（買菜、日用品即時補貨）上的用戶粘性一直偏弱。樸樸在華南的用戶基礎和高頻生鮮入口，能直接拉升阿里本地生活生態的整體活躍度和打開頻次。

對阿里來說，拿樸樸是進攻。進攻美團的即時零售腹地，用生鮮高頻場景作為撬動本地生活生態的支點。如果阿里成功拿下樸樸，它在華南即時零售市場的競爭力會出現一個臺階式的躍升。

如果美團拿到樸樸。

美團今年2月剛以7.17億美元收購叮咚買菜中國業務，加上自有的小象超市（原美團買菜），前置倉布局已經在加速。

如果再拿下樸樸，美團將同時擁有三張前置倉網絡：叮咚的華東網絡（上海、江浙為主），小象超市的全國布局，樸樸的華南網絡（福建、廣東為主，加上武漢、成都）。

三張網疊在一起，美團的前置倉全國覆蓋基本成型。這意味著美團的即時零售將從外賣這個單一品類的即時配送平臺，擴展為覆蓋生鮮、日百、快消、個護的全品類自營即時零售體系。

外賣解決的是“今天吃什么”，即時零售解決的是“今天家里缺什么”。兩個場景打通，美團的用戶打開頻次、客單價和用戶生命周期價值都會顯著提升。

但更關鍵的影響在行業層面。如果美團同時控制叮咚和樸樸，前置倉這個細分賽道的集中度會大幅提高，接近壟斷地位。供應商面對的談判對手變少了，騎手的雇主選擇變少了，用戶的替代選項也變少了。這是一個典型的平臺寡頭格局。

對美團來說，拿樸樸是防御加清場。防御的意思是，不能讓阿里或京東拿到這個稀缺資產，否則對手會獲得一個現成的即時零售橋頭堡。清場的意思是，把行業格局鎖死在自己手里，讓競爭對手在前置倉這條路線上找不到可收購的標的，只能選擇漫長且不確定的自建。

如果京東拿到樸樸。

京東在即時零售領域的布局分兩條線。

一條是平臺線：京東到家接入線下商超（沃爾瑪、永輝等），由達達負責配送，京東提供流量和技術。這條線的優勢是輕資產、覆蓋廣，但京東不直接控制商品和倉儲，對用戶體驗的把控力有限。

另一條是自營線：京東七鮮做線下門店，但門店數量有限，擴張慢。

樸樸能補上京東在前置倉自營上的能力空白。達達的配送網絡加上樸樸的倉配體系，理論上可以形成“平臺+自營”雙輪驅動。但問題在于整合難度。樸樸的大倉模式和京東七鮮的門店模式在定位上存在重疊，同一個城市里兩套體系怎么協同、品類怎么切分、用戶怎么區分，都需要回答。

更深層的問題是戰略優先級。京東過去幾年的核心精力放在主站電商、物流和企業服務上，即時零售一直不是最優先的戰場。如果要消化樸樸，京東需要在戰略上明確把自營即時零售提到更高的優先級，這對現有組織架構和資源分配是一個不小的調整。

如果誰都沒拿到。

這也是一種可能。樸樸繼續獨立運營，走向獨立IPO或新一輪戰略融資。樸樸如果真的盈利且增長穩健，獨立上市并非不可能。

但現實是，獨立玩家的生存空間正在被系統性壓縮。當美團拿下叮咚，阿里有盒馬，京東有七鮮和到家，三大平臺都在加碼即時零售基礎設施。樸樸面對的競爭不再是和另一家創業公司搶用戶，而是和擁有海量流量、充沛資金、成熟配送網絡的平臺巨頭正面對抗。

供應鏈議價上，平臺的采購規模遠大于樸樸，長期看供應商會傾向于給平臺更好的價格和更優先的供給。流量獲取上，平臺自帶億級用戶入口，樸樸需要持續投入營銷費用拉新和喚醒。人才競爭上，平臺能給出更高的薪酬和更大的職業空間。每一項都在向平臺集中。

獨立不是不可能，但窗口期在收窄。如果樸樸不在這一輪并購潮中找到自己的位置，要么賣給出價最合理的買家，要么拿到足夠多的彈藥獨立作戰。

歸根結底，不管這筆交易最終是否發生、花落誰家，它釋放的信號已經很清楚：即時零售已從開放競爭進入寡頭收編期。

過去十年，互聯網平臺在出行、外賣、共享單車、社區團購等領域反復上演過同樣的劇本——燒錢擴張、淘汰出清、巨頭收編。前置倉生鮮只是最新一個走到終局階段的賽道。

平臺之間比的不再是誰燒得起錢，而是誰的倉網密度和履約效率先到臨界點。巨頭搶的不是一家賣菜公司，是下一個十年本地消費的基礎設施。