文 | Innocent Roland

2026年第一季度，全球4A廣告巨頭交出了一份“冰火兩重天”的成績單。

一方面，Omnicom以135億美元完成對IPG的收購后，合并后首季收入達62.43億美元，同比大增69.2%，成為全球最大廣告控股集團；Publicis連續20個季度實現正增長，運營利潤率達18%的行業高點，AI驅動服務占比達86%。這是“火”的一面——AI與并購雙輪驅動下，頭部巨頭的強者恒強。

但另一方面，WPP凈收入同比下滑近7.0%，所有業務和地區均呈負增長，正在經歷“最艱難的一年”；Dentsu則因商譽減值出現3276億日元巨額虧損。這是“冰”的一面——未能及時轉型的傳統巨頭正在陷入深層困境。

廣告行業的分化正在加速，Morketing此文完整復盤了海內外多家上市廣告公司的營收和利潤，發現各家公司幾乎都有自己獨特的發展方向，并且都代表著一些行業的發展變化和趨勢：

1.整合和縮水，行業正在走向兩級。

2.AI全面重塑廣告業，以Publicis為代表，其AI驅動服務已經占據占凈收入的86%；

3.成本削減與裁員潮，四大集團合計裁員超2.3萬人，傳統廣告品牌大規模淘汰。

但其實真正的趨勢只有一個，創意業務正在逐漸從廣告巨頭的工作清單里面消逝。

行業正在加速整合

現階段廣告公司最顯著的趨勢就是不斷地整合，只不過由于經營理念的不同，雙方選擇了完全不同的整合方向，其中最典型的就是Omnicom和WPP，他們一個選擇向外整合，用更龐大的規模來應對新時代給廣告行業的沖擊，另一個則選擇向內優化，通過組織內部的整合來完成自我迭代。

1.Omnicom選擇“加法”，用向外整合對抗時代

從全球層面來看，Omnicom+IPG已經形成了現階段的世界最大廣告集團，幾乎可以說是做加法的極致。

2025年11月，Omnicom宣布以135億美元完成對IPG的收購，這是全球廣告行業史上規模最大的并購案例。這宗并購的帶來的最直觀的改變就是：它徹底改變了全球廣告業的競爭格局。從“四大巨頭”（WPP、Omnicom、Publicis、IPG）進入“三大巨頭”時代（Omnicom、Publicis、WPP，雖然改革帶來了改變，但Dentsu的營收數額依舊與這三家存在代差，且由于區域屬性過強使得其依舊沒能進入四大行列）。

顯然，在Omnicom看來，在廣告主預算持續向數字平臺轉移、傳統代理模式被邊緣化，以及AI技術不斷成長的背景下，規模正在成為代理商的核心競爭力。Omnicom希望通過規模效應來加大自己的競爭優勢，就像其CEO John Wren在投資者日演講中明確表示，這宗交易的核心價值不僅僅是成本節省，更是在媒體、數據、AI、創意電商和身份能力上獲得“無與倫比的戰略規模”。

這點，從Omnicom的內部調整上也能看到一些端倪，大量報道和相關公告顯示，Omnicom正在進行數十年來最大規模的架構重組——創意業務整合為BBDO、TBWA、麥肯三大網絡，FCB并入BBDO，DDB并入TBWA，MullenLowe資產被分配，OMD與PHD合并。雖然這意味著一些近百年的傳統廣告品牌將被淘汰，但其本質還是將組織架構整合，讓規模效應能夠在方方面面發揮出更大的作用。

根據The Current對亞太區廣告主和代理商的深度調研，他們認為Omnicom+IPG合并后規模效應會為其帶來至少四個不同層面的優勢。

第一，媒體采購議價能力。合并后Omnicom的媒體投放規模將達到735億美元，這意味著，它在與Disney、Fox、NBC、CBS等大型媒體集團談判時擁有更強的議價權。對于那些有大量廣告預算的大型廣告主而言，即使僅2%的成本節省也意味著數十億美元的盈利底線回報，這就是規模效應最直接、最可量化的部分。

第二，數據與技術平臺的整合。隨著合并，Omnicom的OMNI平臺與IPG的Acxiom RealID的能力也能進一步合并結合，最終形成一個覆蓋數據、身份、電商和媒體的統一智能平臺。這意味著，在確定性數據稀缺、平臺生態緊緊控制的圍墻花園中，這必然會帶來顯著的競爭優勢。

第三，人才池的深度與廣度。合并后Omnicom擁有超過10萬名員工，覆蓋全球市場。對于廣告主而言，這意味著能夠接觸到更大、更多元的人才儲備，尤其是在數據分析、AI工程和跨市場運營等專業領域。并且，通過裁員來優化雙方能力重合的部分員工，再通過AI提升員工產出效率，至少在短期內，財報上的數字和整個企業的運營效率都會提升。至于未來，那是未來該擔憂的事情。

第四，對科技平臺的對話能力。廣告集團的核心價值不僅僅是服務廣告主，更是作為廣告主與Google、Meta、TikTok等科技巨頭之間的“緩沖層”。規模越大，在與這些平臺的談判中越能爭取更有利的條款、更好的數據接入和更快的技術整合。

但規模并非沒有代價，The Current的調研同時還指出，對于中小型廣告主，合并可能導致“小魚”效應，這意味著，這些小型廣告主可能在巨型代理商的體系中被邊緣化，只能獲得一些“標準化模板服務”而非“定制化服務”。Sydney基礎的咨詢公司TrinityP3 CEO Darren Woolley指出，這會創造一個“完美的真空地帶”，讓獨立代理商有機會提供“高觸感的創意和本地化細節”，作為巨頭陰影下的補充。

雖然，Omnicom內部大概率并不認可這種觀點，Omnicom Media CEO Florian Adamski在CES 2026的深度采訪中宣稱：并購的目標是為了“讓那些處在平臺主導的市場環境下，依舊感到不知所措的CMO”簡化復雜性，將規模轉化為個性化的、高觸感的伙伴關系。

那么，整合后的財務數據是否證實了這些預測和分析呢？

答案并不確定。

首先，雙方的合并確實帶來了極強的成本協同效應，核心業務調整后EBITA利潤率從12.4%提升至14.8%，提升240個基點，這意味著兩者合并確實讓Omnicom的經營成本變得更低。

其次，在核心業務的角度來說（排除IPG并表和資產剝離影響），事情卻并沒有按照預料中那樣發展。

本季度Omnicom的核心收入是56.16億美元，同比增長6.7%，其中organic增長3.9%，匯率貢獻2.7%。分業務看，Integrated Media（綜合媒體）占核心收入的51.5%，Q1增長只有個位數；PR（公關）和Experiential（體驗營銷）增長中個位數；Health（健康）低個位數增長；Advertising（廣告）則出現下滑。這意味著，被寄予厚望的傳統創意廣告業務并沒有迅速迎來回暖，反而正在承壓。

最后，Omnicom當前市值約217億美元，Forward PE約7.3倍，EV/EBITDA約9.3倍，估值低于Publicis但高于WPP，顯然，市場也認為這場合并依舊有居高不限的風險，所以給出了不小的風險折價。

總的來說，如果從財報來看，擺在Omnicom面前的主要還是三個問題：一是10億美元新增攤銷費用（主要來自IPG無形資產）對GAAP凈利潤的拖累，使Q1 GAAP EPS僅1.35美元，低于去年同期的1.45美元；二是創意業務下滑趨勢是否會在整合期加速；三是高杠桿下利率上行，是否對財務成本的持續壓力。

2.WPP選“減法”，開始剝離更多資產

如果說Omnicom正在通過并購讓自己變得更大、更全、更像是傳統意義上的寡頭，通過規模來擴大自己的競爭優勢，就像他們自己說的：“這是一種進攻和銳意進取，讓Omnicom更有活力并在未來發揮出作用。”

那么WPP則是做減法，向內尋求整合。WPP創始人、S4Capital董事長Martin Sorrell，在達沃斯論壇上直白的表達了對Omnicom+IPG并購的不看好，并直言對方正正在“防御性并購”。

在他看來，如果Netflix和Warner Bros. Discovery聯手，那可以說他們是在銳意進取，取長補短，謀求在新時代占領更多可能性。然而真實的現狀是Omnicom增長平緩、IPG正在走下坡路，兩者的合并更像是Paramount與Warner Bros. Discovery宣布合并（派拉蒙和華納兄弟探索，這兩家公司的屬性、業務重疊度非常高，而且幾乎都是互聯網時代之前的“老舊產業”），與其說是增長，倒不如說他們是為了更好的管理成本，并且優化產能，避免過多的同質化競爭。

因此，Omnicom合并能帶來的最大優勢是在傳統的媒體采購談判中獲得更多優勢，但在數字化領域，除了第三方機構的描述之外，沒有人能確定合并真得會帶來巨大的優勢。

當然，考慮到WPP是Omnicom和IPG的直接競爭對手，這使得他的發言可能或多或少可能帶有一些偏見。但不可否認的是，WPP確實是廣告業的并購專業戶，對于并購可能帶來的優劣勢，他們確實非常了解。另一方面，WPP確實用實際行動在踐行這一觀點。

與Omnicom這種“Biger than Biger”的策略不同，WPP從2024年以來，一直在嘗試縮減自己的資產規模，優化自己的資產結構。

具體來說，從WPP先是在2024年宣布求售FGS和Hogarth，隨后在2025年底再次傳出將出售客戶關系管理和營銷科技業務的消息。同年9月新任CEO Cindy Rose上任后，WPP更是直接開啟了巨大的重組計劃：將4個新部門（WPP Media、WPP Production、WPP Enterprise Solutions、WPP Creative），將Ogilvy、VML和AKQA合并，并設定5億英鎊的成本節省目標。這是WPP數年來最大規模的重組。

根據Digiday的分析，WPP的策略轉向邏輯非常簡單，即變得更加專注，更加統一。當廣告主不斷要求“更少的聲音、更大的責任、更整合的團隊”時，保持獨立品牌的舊模式已經過時，將團隊進一步整合，反而可能是一個更好的選擇。就像前寶潔全球媒體VP Gerry D'Angelo說的：“簡化是廣告主一貫的訴求。WPP現在做的事情反映了廣告主的期望。我們已經看到Publicis和其他公司向更統一的運營模式轉型。”

到了這里，我們不難發現一件事。雖然表面來看，Omnicom正在做加法，WPP則不斷在做減法，但實際思考之后，雙方其實本質在做的事情非常接近——都在整合優化自己的“資產結構”，只不過Omnicom在公司之外和IPG一起，而WPP則在公司之內整合。

而在整合之外，雙方的邏輯則完全不同，Omnicom的賭注是規模能在AI時代仍然重要，WPP的賭注是精簡能讓其更敏捷地轉型。

但直到2026年Q1，數據似乎更傾向于Omnicom，合并后Omnicom首季收入大增69.2%（雖然大部分是因為收購IPG并表所致，核心業務organic的增長只有3.9%），但和WPP的凈收入同比下滑近7.0%相比。規模效應至少在短期內給了Omnicom更多的底氣。

更進一步來看，WPP的財務數據揭示了其轉型困境的深度。2026年Q1收入30.30億英鎊（報告口徑同比-6.6%），凈收入22.60億英鎊，同比下降8.9%，LFL（like-for-like）下降6.7%，為四大巨頭中最差表現。

分業務看，全球綜合代理LFL下降7.4%，其中媒體業務LFL下降8.5%（較Q4的-10.8%略有改善但仍深陷下滑），其他綜合代理下降6.4%；公關LFL下降2.6%；專業代理LFL下降2.3%。所有業務線無一幸免的負增長，說明WPP現在面臨的問題不僅是結構性調整，更是整體競爭力的衰退。

更關鍵的是盈利能力的縮水，WPP 2026全年指引headline運營利潤率為12%-13%，較2025年的13.4%進一步下滑，遠低于Publicis的18%。現金流方面，調整后運營現金流（不含Working Capital變動）指引為8-9億英鎊，若剔除Elevate28重組成本則為10-11億英鎊，這意味著WPP為重組在本季度已經投入了近2億英鎊，這大大侵蝕了WPP現金流的健康程度。

然而，WPP的困境并非一朝一夕形成的。作為曾經（Omnicom和IPG合并前）全球最大的廣告集團，以及多年來依靠并購完成增長的邏輯，使得WPP的體量和復雜性使其轉型更加艱難。雖然現階段新CEO Cindy Rose正在嘗試通過合并、精簡和一系列手段整合公司。

但問題是，WPP CEO Cindy Rose提出的“Stabilisation（穩定）→ Efficiency（效率）→ Growth（增長）”三階段轉型路徑中，公司甚至還沒完全走出第一階段，這意味著WPP距離實質性增長回歸至少還需12-18個月，而WPP現在最缺的就是時間。

AI正在改變行業

除了整合之外，AI轉型可以說是廣告公司現階段的共同目標，甚至可以說AI正在改變整個廣告行業的每一個環節。

首先，自然是創意端。隨著AIGC技術的逐漸成熟，并能生成高質量的文案、圖片和視頻。甚至不少科技公司諸如Google已經開始推出自己的AI廣告工具，Meta的Advantage+和Llama 4等AI工具正在自動化廣告創作、定向和預算管理，尤其是面向中小企業（SMB）的市場。

這部分傳統上是代理商的核心業務，雖然現階段來看，這些技術還是很難完全實用大型廣告主的訴求，依舊需要以人工結合AIGC創新的形式來完成，但對于一些中小企業而言，這部分市場就會成為技術化后的4A公司，或者是擁有某些技術授權的中小型廣告公司的核心掙多點，最終直接危及依賴執行費用的代理商。

其次，則是媒體投放側，雖然隨著數字廣告技術的崛起，傳統的代理商已經受到了相當嚴重的沖擊，但隨著AI算法越來越精確，以及越來越普遍的數字化，使得企業需要更快速的調整和反應。這意味著即使是代理商也需要在短時間內能夠處理海量的數據和信息，從而為客戶提供更加及時的媒體投放建議，以及廣告創意修改能力，而這些幾乎都是AI最擅長的領域。

最后，則是在效果估算層面上。這點反而是傳統代理商改變最多的領域，畢竟隨著數字廣告的崛起，廣告主對于后鏈路投放數據的追求一直在變得更加深入，而傳統廣告人反而一直在面臨“預算浪費”的質疑。但值得注意的是，根據這幾個季度財報和公開信息來看，Omnicom的OMNI平臺結合IPG的Acxiom數據，能夠實現從廣告投放到銷售轉化的全鏈路追蹤。Dentsu的dentsu.AI已服務超1900家客戶實現跨渠道的統一測量。這意味著，至少從效果測量的角度上來說，4A代理公司正在AI的幫助下加速補齊過去最為缺失的部分能力。

而目前廣告公司在AI轉型上相對做出自己特色的只有兩家公司：Publicis和Dentsu。

1.Publicis正在從廣告公司，變成AI技術公司

先說Publicis，從目前來看，Publicis毫無疑問是目前AI轉型最成功的廣告公司。正如Publicis CEO Arthur Sadoun在年度業績會上宣稱的一樣：“AI不是未來的承諾——它今天就是現實，正在驅動我們的增長。”從財報上來看確實如此，Publicis的AI驅動服務已占其凈收入的86%。

當然，這種轉型并非一蹴而就，Publicis自2023年開始就全面推廣CoreAI平臺，將公司內部的數據、媒體、創意等能力整合為一個統一的AI平臺。并在成熟后通過并購擴展生態（2026年3月收購AdgeAI、4月收購160over90），將AI能力從內部工具升級為服務客戶的核心產品。

最終AI技術也切實的為Publicis帶來了連續20個月的增長，并且Publicis的財務數據堪稱4A行業的"黃金標準"。2026年Q1收入41.91億歐元，organic增長6.4%，為四大巨頭最高增速；Net Revenue（凈收入）34.60億歐元，organic增長4.5%，更關鍵的是運營利潤率達18%的行業高點，且公司指引表示2026全年利潤率將在2025年18.2%的基礎上進一步提升，這意味著Publicis并沒有掉進增收不增力的怪圈，而是找到了兩者的平衡。

更為關鍵的是，Publicis在2025年全球新業務表現中遙遙領先：據COMvergence數據，Publicis全年新客戶收入101億美元、客戶流失僅19億美元，凈增82億美元；對比WPP新客戶38億/流失69億（凈流出31億）、Omnicom新客戶36億/流失29億（凈流入7億）、Dentsu新客戶21億/流失21億（持平），Publicis的“獲客能力”可以說是幾家企業中表現最好的，而這些業務都會對2026年的財務狀況產生相當積極的影響。

對此，Publicis CEO Arthur Sadoun將公司的持續成功歸因于三個戰略決策：一是過去十年持續投資數據和技術（Epsilon身份圖譜、Sapient數字轉型）；二是通過“Power of One”消除部門孤島，在國家層面整合能力；三是早在2017年就創建Marcel平臺布局AI，先發優勢顯著。

2.Dentsu：用AI工具，但不建立AI平臺

從轉型來看，Dentsu是目前海外廣告巨頭中轉型最激進的，2025年12月啟動的全球裁員3400人計劃正在執行中，同時取消了年度股息發放。更值得關注的是，電通正在大規模精簡國際業務實體，從1000余家子公司削減至500家，目標是將組織架構從"龐大而笨重"變為"精簡而敏捷"。

毫不意外的是，在AI層面上，Dentsu選擇了一條相對更加輕量化的道路，根據Dentsu自己的公告，及日本媒體的相關報道，Dentsu在日本部署了4500多個AI Agent和1300多個AI應用，其中Mugen AI Ads已服務200多家客戶，廣告效果平均提升1.5倍。

并且Dentsu將AI定位為“超越優化、驅動增長”的戰略工具，這點和Publicis的“平臺化”路線完全不同，這意味著至少在現階段，Dentsu的選擇了與Publicis差異化競爭的新路徑，這意味著不需要直接和最強對手直接競爭。

但從財務數據上來看，Dentsu可能和WPP一樣需要更多時間走出困境，或者在未來的一段時間，Dentsu可能徹底從一家國際廣告公司變回區域性廣告公司。

具體來說，Dentsu的財務表現呈現出“日本強、海外弱”的典型分化格局。2026第一季度，其營收為3571億日元（約173億元人民幣），同比增長3.4%；凈營收為2951億日元（約143億元人民幣），同比增長2.7%；有機增長0.8%。

雖然相較2025第一季度的的0.2%已有改善，且略高于公司全年0-1%的指引下限，且盈利能力改善是最大亮點：調整后營業利潤378億日元，同比增長11.5%；運營利潤率12.8%，同比提升100個基點。

但如果仔細觀察這，不難發現其財報表現出明顯的增收不顯著、增利更明顯的特征，這意味著，現階段Dentsu的核心增長源自成本削減策略，而非業務根本性強復蘇。

更為關鍵的是，從財報來看，日本已經成了Dentsu的救命稻草，僅日本地區就為Dentsu貢獻了1289億日元的凈營收，有機增長高達4.7%，連續12個季度增長。這意味，目前海外業務重組幾乎完全依賴日本業務支撐。

這意味著，接下來一年時間里，新CEO佐野杰強調敏捷性而非規模的"老虎而非大象"戰略能否在Q2-Q3持續兌現利潤改善，以及AI是否能在更多的業務中發力，將是決定股價方向的關鍵催化劑。

于是，廣告行業就被重新分級，而分級的理論很簡單：誰能更好的應用AI。根據海外媒體AdNews的分析文章，他們認為現階段，海外廣告行業正被分成3級。

從人力密集到技術驅動

AI給行業帶來的改變不會只表現在公司層面上，也會表現在員工層面上。Omnicom合并IPG后計劃裁員1萬人，年省7.5億美元；WPP已裁員超6000人，目標節省18億英鎊；Dentsu裁員3400人并取消股息，同時精簡國際業務實體從1000余家降至500家；IPG已裁員3200人。四大集團合計裁員超2.3萬人。

考慮到Omnicom的裁員很大程度上是因為兩者的業務重疊度相當高，合并必然會導致崗位冗余嚴重。而且相比其他幾家基本只是裁員不同，Dentsu則相當激進的在裁員的基礎上，還進一步精簡國際業務實體，從1000余家子公司削減至500家。

從某種程度上來說，Dentsu目前的戰略正在讓它進一步遠離“四大”這個名號，變成一家更純粹的區域性公司。尤其是在2026年2月，佐野杰（Takeshi Sano）正式就任Dentsu集團全球CEO后，Dentsu開始迅速推進EMEA運營優化，將7個業務集群精簡為3個；同時決定出售澳洲新西蘭（ANZ）地區的CXM業務。

至于更多人力相關的問題，Morketing曾經在文章：已經描述了絕大多數問題，因此不在這里贅述，但現階段幾乎所有廣告公司都在精簡人員和組織結構，讓自己能夠更適應AI時代。

結語

回顧2026年Q1的廣告巨頭財報，一個清晰的趨勢浮現出來：廣告業正在從“人力密集型”向“技術驅動型”轉變。

AI能力和平臺化程度正在成為決定廣告集團命運的核心變量。

對于廣告主而言，未來的市場將是一個“技術驅動+場景壟斷”的時代。能夠在AI技術和全球網絡上建立壁壘的廣告集團，將是最大的勝利者。而對于廣告從業者而言，適應AI時代的能力將成為核心競爭力。