文｜董二千

編輯｜楊旭然

“長期的同質(zhì)化供給，只會扼殺商家的創(chuàng)新動力。”

拼多多集團(tuán)執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO趙佳臻的這句話，某種程度上點出了當(dāng)下電商行業(yè)供需之間的核心矛盾。

過去這些年，電商行業(yè)表面看是價格戰(zhàn)，往里看，其實是供給越來越像。大量商家圍著同一批需求打轉(zhuǎn)，今天這個款賣得好，明天全網(wǎng)就出現(xiàn)一堆相似款；別人顏色改一下、包裝換一下，很快又是一輪新的低價競爭。

跟隨戰(zhàn)術(shù)更加穩(wěn)妥，試錯成本也低，適合中小型商家在紅海競爭中的生存。但如果所有人都靠跟隨活著，最后的結(jié)果就是誰也做不出真正的差異化，甚至電商平臺的價值也會受到影響。

電商行業(yè)的破局關(guān)鍵，已經(jīng)回到供給本身。消費者的需求一直在變，平臺要做的不只是把現(xiàn)成商品賣給更多人，也包括更早發(fā)現(xiàn)那些正在冒頭的新需求，再把這些零散需求變成商家敢接、能做、做了有把握的訂單。

這也是拼多多近期持續(xù)發(fā)力“打新”背后的原因。

本文是來自《巨潮WAVE》內(nèi)容團(tuán)隊的深度價值文章，歡迎您多平臺關(guān)注。

困局

很多產(chǎn)業(yè)帶商家最初能跑出來，靠的是制造能力和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。

無論是義烏、泉州、佛山，還是河北、東陽，這些地方都有非常成熟的工廠體系：出貨快、調(diào)品快、跟市場也快。一個品類冒頭，很快就有人接上；一個款式賣爆，供應(yīng)鏈立刻就能復(fù)制。

這套體系在過去支撐起了大量白牌商家的增長，但問題也恰恰出在這里。

義烏商家張小杰的經(jīng)歷很典型。他過去做日用百貨，賣過塑料垃圾桶、收納盒等產(chǎn)品。早期憑借平臺流量和產(chǎn)業(yè)帶供給優(yōu)勢，訂單增長很快。但隨著同類產(chǎn)品越來越多，生意開始明顯承壓。

“一個垃圾桶我賣八塊錢，別人就賣七塊五，就是這么赤裸裸地競爭”，張小杰說道。

后來，張小杰換了個思路，不再盯著大路貨，而是切進(jìn)了一個很小、但很具體的需求：微波爐防濺蓋。

這個產(chǎn)品解決的是每家每戶廚房里的真實痛點。很多人用微波爐加熱飯菜時，湯汁容易飛濺，清理起來麻煩；食物加熱后溫度高，拿取時也容易燙手。圍繞這些問題，張小杰團(tuán)隊開發(fā)了“有手柄的微波爐防濺蓋”，既能防止湯汁飛濺，又方便用戶拿取。

這個新品并不是宏大的技術(shù)創(chuàng)新，卻有很強(qiáng)的爆款潛質(zhì)：它抓住了一個高頻、具體、容易被忽視的生活細(xì)節(jié)。因此，張小杰的微波爐防濺蓋也很快起量，幾天內(nèi)日銷量達(dá)到數(shù)千單。

這種變化，并不只發(fā)生在白牌商家身上。

伊利、蒙牛、大寶這樣的成熟品牌，其實也面臨類似問題。消費者當(dāng)然認(rèn)識它們，但“我認(rèn)識”不等于“還想買”。尤其是面對更年輕的消費群體，老品牌最大的挑戰(zhàn)往往不是知名度不夠，而是容易顯得離當(dāng)下生活有點遠(yuǎn)。

所以品牌要增長，就不能只靠原來的經(jīng)典產(chǎn)品，還要找到新的消費場景，例如：

伊利在拼多多首發(fā)“財運裝”純牛奶，就是一個典型例子。牛奶還是牛奶，但加上財神IP、百家姓貼紙和春節(jié)送禮場景后，它就不只是日常飲品，也變成了節(jié)日里的祝福和社交表達(dá)；

蒙牛和《哪吒2》聯(lián)名，借助熱門IP，把傳統(tǒng)乳品和年輕人的興趣點接上；

大寶通過小規(guī)格SOD蜜、百元內(nèi)A醇嫩膚乳，去回應(yīng)縣域用戶、學(xué)生黨和新銳白領(lǐng)的具體需求。

這些新品看起來形態(tài)不同，背后其實是同一個方向：品牌要重新理解消費者。用戶買的可能不只是功能，還包括場景、情緒、審美和身份表達(dá)。

對白牌商家來說，新品是逃離同質(zhì)化的出口。對成熟品牌來說，新品是重新連接用戶的入口。

爆款

過去很多商家做新品的時候，更多是像在賭，憑經(jīng)驗判斷市場，開模、打樣、備貨、投放，一整套流程下來，錢先花了出去，市場給不給反饋卻不好說。做新品最難的地方就在這：廠家看到的機(jī)會到底是少數(shù)人的抱怨，還是能足夠撐得起一款產(chǎn)品乃至于一門生意的真實需求。

有人覺得微波爐加熱飯菜容易濺湯，有人想在春節(jié)送禮時更顯新意，有人希望護(hù)膚品價格更低、規(guī)格更小。

單獨看，這些都像是零散的小念頭，不一定會被品牌當(dāng)成主流需求。

但當(dāng)它們在平臺上以搜索、點擊、收藏、評價、復(fù)購等行為持續(xù)出現(xiàn)時，就意味著一種新的“商品運行模式”正在形成。

拼多多“打新”的底層邏輯，就是把原本東一榔頭、西一棒子的零散需求，湊成更具體的市場機(jī)遇。

這和傳統(tǒng)電商平臺單純做流量分發(fā)不同。后者更多是在“已有商品”里尋找潛在買家，而拼多多更進(jìn)一步，試圖從用戶行為里反推：接下來該出現(xiàn)什么商品。

如“微波爐防濺”“、“節(jié)日牛奶禮盒”、“小規(guī)格護(hù)膚品”等關(guān)鍵詞如果被頻繁搜索，這背后就可能代表著一個新的需求。

爆款不是平臺硬造出來的，更多是那些被放大的真實需求。

微波爐防濺蓋之所以能快速起量，并不是因為平臺憑空造出了一個風(fēng)口，而是因為那個需求本來就在，只是以前太分散，沒有被系統(tǒng)地看見，也沒有被及時組織成供給。

當(dāng)平臺完成識別以后，再通過百億補(bǔ)貼、萬人團(tuán)等方式，商品就有機(jī)會更快觸達(dá)真正需要它的人。

這里的流量，不只是為了沖銷量，更像是在做一輪更大范圍的市場驗證。

當(dāng)越來越多用戶購買、評價、復(fù)購，一個原本細(xì)分的個性化需求，就會逐漸變成更廣泛的消費認(rèn)知。

微波爐防濺蓋從“少數(shù)人想到的廚房小工具”，變成更多家庭愿意購買的日用品；春節(jié)定制牛奶從“普通乳品換包裝”，變成節(jié)日送禮場景中的新選擇；小規(guī)格護(hù)膚品從“低價替代”，變成學(xué)生黨、縣域用戶和新銳白領(lǐng)更低門檻的嘗試入口。

爆款真正形成的鏈條，往往不是“平臺推了，所以賣爆了”，而是平臺看到了需求，再把這個需求放大成商業(yè)機(jī)會、細(xì)分品類。

變革

即便是對于資本雄厚的平臺來說，“鼓勵打新”也不是一件可以輕松完成的事。

平臺要給流量、給補(bǔ)貼、給運營支持，還要幫助商家做數(shù)據(jù)分析、測款、備貨和內(nèi)容轉(zhuǎn)化。這些都意味著真金白銀的投入，也會占用平臺自己的經(jīng)營資源。

短期看，這些投入都會帶來不小的成本壓力。

拼多多在此前推出過“百億減免”，又在去年啟動了“千億扶持”計劃，未來三年擬投入超過1000億元資金、流量等資源，支持商家進(jìn)行新質(zhì)供給轉(zhuǎn)型。

電商平臺為什么會愿意持續(xù)投入？答案并不只是為了多賣幾件新品，而是因為整個行業(yè)已經(jīng)走到了必須重塑供給邏輯的階段。

商品經(jīng)濟(jì)卷到今天，問題已經(jīng)不是“是否買得到”，而是“平臺上還有沒有值得買的新東西”。當(dāng)商品越來越像、內(nèi)容越來越像，甚至商家都越來越像，消費者就變得疲勞，平臺的供給吸引力也會隨之下降。

說到底，電商競爭走到最后，比的不只是流量分配的效率，而是誰能更快把變化中的需求接住，并組織成新的供給，形成更良性的循環(huán)。

今天的消費者需求比以前復(fù)雜得多。對于商品，人們當(dāng)然還是在意價格，但同時也會越來越在意場景適配、情緒價值、審美表達(dá)和使用體驗等等綜合因素，并在平臺上留下蛛絲馬跡。

拼多多所做的，就是嘗試著把這些細(xì)小變化匯集成商家和平臺的機(jī)遇。

困在同質(zhì)化生產(chǎn)里的產(chǎn)業(yè)帶廠商，通過這些過程，更可能真正長出自己的差異化供給。

這才是“打新”更深一層的意義：不是為了新而新，而是為了讓商家重新有動力去做不一樣的東西。

結(jié)語

過去很多商家不是不想創(chuàng)新，而是不敢。

研發(fā)、開模、備貨、推廣，每一步都要成本；而品牌建設(shè)本身又是一條很長的鏈路，從產(chǎn)品設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)制定、協(xié)同制造，到品控、倉儲、履約、合規(guī)、售后，幾乎每一個環(huán)節(jié)都需要長期投入。

對大多數(shù)中小商家來說，真正缺的不是想法，而是敢投入的確定性。

趙佳臻也表示，在品牌自營模式下，平臺把銷量的確定性直接帶給產(chǎn)業(yè)鏈，助力廠商更有體系地投入產(chǎn)品研發(fā)和工藝創(chuàng)新，降低試錯成本并減少品牌化過程中的不確定性。

這也解釋了拼多多為什么愿意持續(xù)投入“打新”——它要做的，不只是鼓勵商家推出新品，更是盡可能把“敢創(chuàng)新”這件事，變成一筆可以計算、可以承受、也更值得投入的生意。

當(dāng)更多張小杰等商家在平臺上找到創(chuàng)新方向，新品上行就不再是一句口號，而會成為整個電商行業(yè)下一階段增長的核心密碼。