外賣與即時零售的格局重構，已進入白熱化階段。

近期，市場傳出拼多多籌劃已久的即時零售業務迎來關鍵進展，將以前置倉模型正式入局。早在2025年京東、阿里、美團三方外賣大戰打響之際，拼多多便已啟動即時零售的測試與籌備，最初方案為搭建城市級前置倉，依托順豐同城與快遞網絡實現半日達、次日達，但該模型最終未能跑通。其核心矛盾在于成本與效率雙重失衡：倉配成本高于社區團購，與騎手配送成本基本持平，時效性卻遠不及騎手配送，僅與社區團購持平或小幅領先，陷入“成本不占優、體驗無優勢”的兩難困境，最終無法獲得用戶認可。

回顧行業發展歷程，外賣戰場的硝煙從未真正消散：2015年，美團、餓了么、百度外賣開啟三方混戰；2018年，阿里收購餓了么，再度加碼外賣市場；2023年3月，抖音高調宣布入局外賣，但一年內毫無起色便倉促退場；2025年上半年，京東攜數百億元資金入場，拉開新一輪外賣大戰帷幕；2025年7月，淘寶閃購宣布投入500億元入局，引爆互聯網史上規模最大的本地即時零售戰爭。巨頭輪番進場，意味著外賣與即時零售的格局重構，已進入白熱化階段。

外賣業務的模型與破局思路

拼多多、阿里、京東、抖音等玩家入局即時零售與餐飲外賣，面臨的首要核心難題便是業務模型的選擇。行業普遍將即時零售視為餐飲外賣的品類延伸，只不過品類從餐飲轉向本地日常消費品，例如生鮮、牛奶、日用百貨等超市便利店商品。這一認知直接推導出行業共識：做即時零售必須先做餐飲外賣。因為外賣平臺是用戶和商戶在蜂窩范圍內的雙邊網絡模型。只有在蜂窩范圍內最大限度地增加用戶和商戶的數量，才能提高效率、降低成本。

所謂雙邊網絡模型，以網約車為例，在固定區域內，打車用戶與司機數量形成正向匹配，用戶打車成功率與司機收入才能同步保障，本質是需求端與供給端兩大環節的多節點動態匹配。網約車雙邊網絡模型示意圖見圖1。

而外賣業務的模型更為特殊，屬于兩次雙邊網絡模型，示意圖見圖2。

除了用戶與商家的訂單匹配環節，還存在商家與騎手的履約匹配環節，用戶—商戶—騎手三者在區域內的密度越高，用戶體驗與平臺效率就越好。因此，如果你只做零售類的商戶，不做餐飲類的商戶，你的商戶端相對于其他平臺少了大部分，你的用戶和訂單就會少，那么模型效率就明顯低于其他平臺，最終因配送成本高、時效差而失敗。

什么叫蜂窩范圍內的雙邊網絡模型呢？蜂窩是外賣配送行業術語，即邊長為3公里范圍內的意思。超出這一范圍，騎手配送成本與時效都會突破合理閾值，模型直接失效。對于新入局者而言，想要打破美團、餓了么的存量壟斷，必須突破兩次雙邊網絡模型的桎梏。目前行業有三大可行性破局思路：

一是在蜂窩范圍內，找到一個能快速增加供給和需求的品類或場景，加密商戶和騎手。例如2025年初，京東入局時選擇茶飲作為重點突破對象。因為茶飲的供給和需求具有很大的彈性空間，可以通過燒錢增加需求和供給，從而快速獲得商戶和騎手，組建用戶—商戶—騎手網絡。如果京東選擇早中晚餐，那么就是與美團、餓了么直接搶存量市場，其模型效率會被美團和餓了么長期碾壓。

二是突破3公里蜂窩范圍，將兩次雙邊網絡模型拓展到更大的區域，例如從3公里拓展到10公里或者整個城市。從理論上來說，范圍越大的雙邊網絡模型，其效率和體驗越好，更具有競爭力和壁壘。例如電商業務就比外賣業務更具有競爭力和壁壘，核心原因就是電商業務是全國范圍內的雙邊網絡模型。

但是，隨著區域范圍擴展，配送時效開始下降。在當前的情況下，騎手3公里范圍內能做到30分鐘左右配送到家，但如果擴展到10公里，平均配送時效可能要1小時以上。最重要的是配送費也會從每單4—6元增加到10—20元，用戶體驗和效率反而下降了。

問題出在哪兒呢？因為范圍擴大后，你采用的還是騎手配送方式。若切換為快遞末端專車配送，成本可控制在2元以內、覆蓋范圍更廣，但時效僅能達到3小時，屬于廣覆蓋、低成本、低時效的模式，與即時零售的核心需求相悖。

三是放棄雙邊網絡平臺模型，轉型單商戶自營模型。傳統外賣平臺僅做供需與履約的匹配調度，不參與實際經營；而單商戶自營模型，是將商戶濃縮為單一主體，取消騎手動態調度，改為駐店配送，典型代表為小象超市、樸樸超市、叮咚買菜等前置倉業態。同樣是3公里騎手配送，前置倉模型時效約為50分鐘，略低于平臺的30分鐘，但配送費更低、商戶規模效應更強。前置倉配送費比平臺模型下的配送費低1—2元/單。要知道前置倉配送物品的重量、體積和難度要遠高于餐飲外賣。在平臺模型下，商戶的毛利要做到40%以上才能盈利。在單商戶自營模型下，前置倉毛利只要30%就能盈利。

單商戶模型配送效率更優的原理及應用

前置倉單商戶自營模型效率高于多商戶平臺模型，看似反常識，實則有底層邏輯支撐。一般而言，我們認為平臺網絡模型效率更高，用戶和商戶越多，訂單越多，配送效率越高。這是外賣行業發展10年來的經驗總結。

為了徹底闡明其中的原理，我們先做一個思維實驗——用戶、商戶、訂單是如何影響配送效率的。相同訂單下，用戶越少，配送地址越少，單個地址收單集單程度越高，配送效率越高。相同訂單下，商戶越少，收單地址越少，單個地址收單集單程度越高，配送效率越高。這是理論分析。

但是在大部分外賣場景中，每個商戶日均訂單量不超過30單，分布在早中晚餐等時段。因為單商戶日均訂單量太少，必然要增加商戶才能產生更多訂單，才能在收單和配送上集單。所以就變成了外賣行業的經驗——商戶、用戶越多，訂單越多，配送效率越高。在這個視角下，平臺的做法是增加商戶和用戶數量，來提高訂單量，從而提升配送效率。

但是，通過思維實驗我們發現，更優的模型是商戶或用戶越少，訂單不變的情況下，配送效率更高。在這個視角下，平臺更優的做法是顯著提高單位商戶的產出，增加高產出的商戶數量占比。

假設存在一個日均訂單量3000單的超級商戶，體量是普通餐飲商戶的100倍、閃電倉的10倍，騎手僅需在一個出餐口取餐，無須奔波于多個商戶之間，可大幅節省時間成本。如果要集齊日均訂單量3000單的餐飲商戶，可能需要一整座購物商場的商家，或者一條美食街的商家。這對騎手來說非常費時間，因為平臺化騎手時效是30分鐘，集單時間只有15分鐘。商戶日均訂單少，分布分散，所以騎手收單要到處跑，為了保證時效，其收單范圍必定會被限制。因為范圍被限制，這個范圍內的日均訂單量就少，騎手在15分鐘的集單時間內能匹配的訂單就少。

舉一個具體的例子，樸樸某前置倉日銷1萬單，一個騎手出去一趟只用送一個小區的商品即可。騎手從單一地點（前置倉）收單，然后到單一地點（某小區）配送，兩點一線之間完成配送，秒殺其他業態的網絡平臺配送模型。根據實踐經驗，前置倉日銷1500單以上就能比網絡平臺模型更有效。

那么前置倉為什么會有更多的訂單呢？核心原因是前置倉相對于餐飲和傳統零售更標準化、更集中，且前置倉有生鮮這個大殺器品類。前置倉模型不僅優化了配送成本，還能進一步優化配送成本占比。前置倉面向家庭消費，客單價超過65元，與商超相當，高于餐飲外賣客單價50元。

綜上，我們知道了以前置倉為代表的單商戶自營模型的配送效率高于多商戶平臺網絡模型的原理——供給環節單商戶的訂單生產能力顯著提高了，導致騎手在收單和配送時集單量明顯增加。

這個原理可以進一步推廣應用。

我們將商戶集中到一個非常狹窄的空間，因為取餐方便可以將其視為一個商戶，并且提高每個商戶的訂單生產能力。例如美團的浣熊食堂和京東的七鮮小廚。但是問題的關鍵是餐飲因為口味等原因，集中度太低了，這種供給端的改造能在一定程度上優化配送效率，但不確定能對整個供給大盤產生多大影響。

將補貼的訂單集中到同類型的個別店鋪，直到該店鋪產能拉滿為止。例如，同樣是補貼茶飲，可以在某一個區域每個合作品牌選擇一家店，集中補貼該店，使該店的產能拉滿，然后補該區域該品牌另一家店。

平臺可以與品牌商家合作，在每個區域改造一個外賣店，將其產能擴張到產生前置倉一樣的效應。日常平臺提供定向流量，補貼時提供定向補貼，并且對該店的配送算法和騎手配置進行優化，以達到補貼效率最高。

例如和某茶飲品牌共建以某外賣為主的茶飲店，上自動化設備，將其產能擴張到1000單/日，甚至更高，類似即時零售里的前置倉業態。還有另一個優化方向：相同的訂單，更少的用戶或配送地址。這個原理在拼好飯中得到了應用——用戶選擇平臺給出的配送地址可以支付更低的購買價格。我認為這條路行不通。因為對于任何一個客戶而言，把東西送到小區或大廈樓下是最低要求，一個小區或大廈大概有1000戶。這1000戶里面外賣用戶不超過50%，而外賣用戶在某一個15分鐘集單時段里面有2個用戶下單的概率幾乎為0。即使有這個概率，但是能節省下來的錢不到1元，用戶不感興趣，因為要下樓。對騎手而言，都到小區了，再走一步多掙一點錢也可以。相同訂單、更少商戶甚至只有一個商戶更具備操作性和普適性，前置倉和定制美食城就是最好的實踐案例。只是從業者還未發現這兩類案例具備撼動外賣網絡平臺模型的能力，甚為可惜。

案例驗證：抖音、京東、淘寶閃購的成敗邏輯

我們再用抖音、京東、淘寶閃購3個案例驗證一下上述理論的正確性。

2023年，抖音做外賣、做小時達，但是一點水花都沒有砸起來。為什么？因為抖音完全不理解外賣的兩次雙邊網絡平臺模型。抖音直接在用戶—商戶—騎手端硬搶美團和餓了么的用戶、商戶。沒有找到快速突破用戶—商戶—騎手雙重網絡效應的手段。其結果是大量的流量導進來，但是商戶和騎手資源不夠，導致模型無法運轉。京東砸出了一些水花，因為其在供給和需求端找到了快速擴張的突破口——茶飲。但是茶飲的問題是其品類模型完全不成立，而且依然是在美團、餓了么的兩次雙邊網絡模型里競爭。所以，即使京東入局了，也面臨競爭對手長年積累優勢的碾壓。淘寶閃購在京東的基礎上更進一步，因為有餓了么的騎手和商戶基礎，競爭難度更低一些，所以上線大半年，還沒有表現出頹勢。

如何在更大范圍內構建配送端的競爭優勢

如果進一步深挖，我們會找到這么一個問題：如何調整用戶、商戶、騎手的分布，以獲得結構性優勢的配送效率？

我們還是要回到外賣的兩次雙邊網絡模型示意圖中，外賣平臺的核心職責就是在用戶—商戶—騎手之間動態匹配調度訂單。那么，用戶、商戶、騎手哪一個變量的分布對配送效率有決定性的影響呢？答案是商戶。

用戶的分布是確定的，平臺無法選擇、引導用戶分布在哪些區域。按照平臺的需求，平臺希望所有用戶都在平臺上。

還有騎手，騎手的工作是將商戶的訂單送到用戶手里，起點在商戶。騎手必須根據商戶的分布確定自己的位置。所以，我們會看到騎手扎堆聚集在某些外賣商圈。為了結構性提升騎手配送效率，平臺必須從商戶端下手，調整商戶的分布數量，以提升網絡整體的配送效率。為了理解這句話，我們可以將外賣的兩次雙邊網絡模型放在地圖上考慮。想象一個畫面，在一個邊長為3公里的正方形范圍內，里面有若干個點，每一個點代表一個用戶及其位置。當該點亮起的時候，表示該處有訂單。我們再假設該正方形內只有一個商家在整個正方形里，如果訂單的分布接近隨機，那么商家放在什么位置才能到用戶的距離最短呢？答案是放在正方形中心。同理，如果用戶分布偏向于正方形的左上方，那么商家就要放在正方形中心的左上部分。如果有 N個商家，這 N個商家的位置要盡量靠近只有一個商家時的理論位置，這樣形成的供需布局才能使配送效率更高。

如果我們放棄對商戶分布的引導，僅在騎手調度與算法優化層面發力，將存在結構性缺失。若能夠實現對商戶分布的有效引導，配送效率將得到顯著提升。但問題在于，商家的選址由商家自主決定，受租金成本、區位條件、商家自身信息等多重因素影響，平臺應如何影響商家布局，從而實現平臺整體配送效率最大化？

針對前置倉、閃電倉、浣熊食堂等高單量業態，平臺需深度參與選址環節，結合平臺現有用戶分布情況，要求其選址在指定區域。對其他普通商戶，平臺則需提供清晰的選址指引與參考依據。平臺可引入合作承包商，要求其在指定區域承包物業，并按照外賣業務需求進行改造與裝修，用以承接商戶的租賃需求。同時，平臺與承包商對按照要求選址入駐的商戶，在貸款、租金、流量等方面給予相應支持。

盡管商戶分布會直接影響配送效率，但我認為，積極布局前置倉、閃電倉、浣熊食堂這類高單量業態，并深度運用單商戶模型原理，對配送效率的提升作用更為顯著，也更容易落地見效。

小貼士

外賣大戰的核心不在補貼與流量，而在單商戶模型與前置倉支點，效率才是最終勝負手。

前置倉在外賣大戰中的支點作用

有人會問，不做平臺模型是不是意味著規模上限很低？我認為前置倉業務是即時零售業務的主要構成之一，甚至是最重要的構成。目前小象超市預計將占據美團閃購60%以上的份額。從競爭替代角度來看，前置倉業務對標家庭消費，取代的是商超。線下商超規模2萬億—3萬億元，天花板還是不低的。

從前置倉業務切入后，能夠先掌握用戶和騎手的基本盤，再逐步拓展其他類型的商戶和騎手，進而發展平臺型即時零售業務，難度會小很多。

前置倉業務的優勢在于，它并非平臺型業務，不需要拓展海量的商家和騎手，只需逐個開店，每開一家店配備相應數量的騎手即可，能夠有效避開美團、餓了么多年積累的優勢。

前置倉業務的標準化程度遠高于商超業務，完全可以實現連鎖化擴張，市場集中度較高。為加快擴張速度，還可采用半托管加盟模式，加盟商負責倉管與騎手管理，企業負責商品、供應鏈及運營。

除前置倉外，閃電倉、浣熊食堂這類高單量業態，同樣是外賣大戰的重要支點。將部分零售和餐飲業態改造為高單量門店，也是外賣大戰的關鍵抓手。例如前文提到的集中補貼、改造單店等模式，凡是符合單商戶模型原理的業態，均可成為外賣大戰的支點。

前置倉作為外賣大戰的核心支點，不僅具備單量大、份額高、配送效率高、能夠避開巨頭網絡壁壘等優勢，而且商業模式已成功跑通——小象超市和樸樸超市均已實現盈利。

與其將資金投入難以掌控的平臺網絡，不如投向實實在在的固定資產——前置倉。以上優勢讓前置倉業務在外賣大戰中具備無可比擬的競爭力，是外賣大戰中不可或缺的前鋒力量。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然