作者 | 黎曉

編輯 | 黃運濤

如果把中國商超行業(yè)過去二十多年的歷史濃縮成一條曲線，那么永輝超市幾乎完整經(jīng)歷了它從上升、繁榮到失速的全過程。

它曾是“農(nóng)改超”時代最成功的樣本（指將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場改造為生鮮超市或農(nóng)貿(mào)超市的模式）：依靠生鮮自營和供應(yīng)鏈能力，從福州一路擴張至全國，成為“中國生鮮第一股”；也曾在電商、即時零售和會員店浪潮沖擊下，陷入傳統(tǒng)大賣場集體失速的困局。

眼下，永輝已進入“胖改”后的深水區(qū)——這家擁有300多家門店的全國性連鎖商超，以胖東來為學(xué)習(xí)對象，正在進行一場近乎自我重寫式的改革。

一季報數(shù)據(jù)顯示，永輝已完成了327家門店的調(diào)改優(yōu)化。門店布局和商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，合力推動永輝今年第一季度的毛利率同比增長1.27個百分點，利潤總額同比大幅增長74.73%。

這些數(shù)字背后，并不只是一次簡單的業(yè)績修復(fù)，更是一家傳統(tǒng)商超連鎖企業(yè)對舊時代經(jīng)營邏輯的“割席”——從渠道中心，轉(zhuǎn)向用戶中心；從“大而全”，轉(zhuǎn)向“少而精”。

從更寬泛的行業(yè)意義上講，這也可能是一場關(guān)于“下一代商超應(yīng)該長成什么樣”的大型商業(yè)實驗。

▌永輝的“商品力”

過去一年，永輝最能被外界直觀感受到的是商品端的變化。

近日，在“FBIF 2026食品飲料創(chuàng)新論壇”活動期間，永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平透露，永輝自有品牌項目自2025年8月啟動以來，已推出60支商品；其中自有品牌單品產(chǎn)出達到全店平均單品產(chǎn)出的30倍，“永輝定制”商品達到品類平均產(chǎn)出的7倍。

按照永輝的規(guī)劃，到2027年底，自有品牌銷售占比有望超過全店銷售的20%；三年內(nèi)，還將打造100個年銷售額過億元的大單品。

這些數(shù)字，意味著永輝正在嘗試從一家傳統(tǒng)大賣場，轉(zhuǎn)向一家以“商品力”為核心的品質(zhì)零售公司。

但另一面，外界關(guān)于永輝“胖改”的爭議與擔(dān)憂也從未停止。

一部分人將它視為中國商超行業(yè)最重要的一次自我革新：當(dāng)傳統(tǒng)大賣場模式被電商、即時零售和折扣化浪潮反復(fù)沖擊，永輝至少率先承認舊體系已經(jīng)失效，并主動把自己打碎重組。

另一部分人則認為，“胖東來化”很容易學(xué)到表層，卻極難復(fù)制內(nèi)核。相比深耕河南、只有十余家門店的胖東來，永輝背負的是全國300多家門店、遍布上百座城市的龐大體系，還必須面對上市公司的利潤壓力、資本市場預(yù)期與組織慣性。

對永輝而言，“胖改”從來就不是簡單的門店翻新，而是一場涉及供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)、組織邏輯和用戶心智的全面重構(gòu)。

永輝誕生于中國大賣場黃金年代。2001年前后，“農(nóng)改超”浪潮興起，傳統(tǒng)菜市場開始被現(xiàn)代商超替代。家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資零售巨頭快速擴張，本土連鎖超市也進入跑馬圈地階段。

彼時，多數(shù)商超更依賴標準化工業(yè)品盈利，生鮮因為損耗高、管理難、利潤薄，往往只是配角。但永輝選擇了一條相反的路：以生鮮自營、基地直采和前端運營能力切入，用“菜市場式”的煙火氣做現(xiàn)代零售。

那是永輝最閃耀的時代。

靠著生鮮差異化，永輝一路從福州擴張至全國，并在2010年成為“中國生鮮第一股”。高峰時期，它一度坐擁“千億營收、千億市值、千家門店”。很多家庭對永輝的記憶，也停留在那個階段：清晨的大賣場里，大爺大媽圍著成堆的土豆、雞蛋和蔬菜挑挑揀揀，永輝則依靠高頻生鮮帶動整店客流。

但時代很快變了。

移動互聯(lián)網(wǎng)、電商和即時零售的崛起，逐步瓦解了傳統(tǒng)商超賴以生存的渠道紅利。消費者開始習(xí)慣線上比價、30分鐘到家，也越來越追求品質(zhì)、效率與價格的最大化。過去“大而全”的大賣場邏輯，開始變得笨重。

此后十余年，中國商超行業(yè)幾乎一直在尋找新答案。

有人學(xué)習(xí)Costco和山姆，試圖用會員體系重構(gòu)用戶關(guān)系；有人嘗試硬折扣，希望用極致低價重做零售效率；還有人押注新零售，用線上線下一體化改造傳統(tǒng)商超。

永輝也反復(fù)在其中探索。

它曾效仿會員店模式，將大賣場改造為倉儲店，也曾上線mini店來防御社區(qū)團購，還曾試圖通過數(shù)字化和到家業(yè)務(wù)對抗電商沖擊，但始終未能真正建立新的增長飛輪。門店老化、SKU冗余、組織效率下降、供應(yīng)鏈復(fù)雜度失控等問題，也在擴張周期后集中暴露。

直到胖東來的出現(xiàn)。

▌行至半途的“胖改”

過去兩年，中國零售行業(yè)掀起了一輪聲勢浩大的“胖東來學(xué)習(xí)潮”。從區(qū)域商超到全國連鎖，幾乎所有傳統(tǒng)零售企業(yè)都在研究胖東來的商品、服務(wù)與組織模式。

但真正敢像永輝這樣大規(guī)?！皠拥丁钡钠髽I(yè)并不多。而永輝此次改革最核心的變化，并不只是學(xué)習(xí)胖東來的商品、陳列與服務(wù)，而是重新定義自己到底服務(wù)誰。

佘咸平認為，未來十年，用戶分層、渠道細分是大趨勢。在永輝的1.0階段，中產(chǎn)和大眾用戶是主力，且更偏向后者，而2.0時代的目標客群會在民生基礎(chǔ)上，向中產(chǎn)和新中產(chǎn)轉(zhuǎn)移：他們的平均年齡約35歲，以已婚已育家庭為主，家庭年收入普遍在20萬元以上，且70%的家庭采購由女性主導(dǎo)。

“民生賽道很多機會，也很誘人，但這個時候需要克制?！辟芟唐秸f。

調(diào)改后，永輝的早市生意明顯下滑，而在下班后的時間段內(nèi)，中青年用戶進店采購，銷售增量大于早市的減量，調(diào)改門店也因此實現(xiàn)了同比雙位數(shù)的增長。

更深一步，是商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈效率和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。

過去一年，佘咸平要求采購團隊“必須要堅定不移地以顧客畫像來規(guī)劃選品”。

這背后，是一種近乎“割席”式的轉(zhuǎn)向。

大賣場時代的永輝，生鮮與3R（即食、即烹、即熱）商品合計占比約30%，而標品占比70%， 利潤大部分來源于標品所帶來的后臺費用。調(diào)改后，永輝不再追求后臺費用，并且將生鮮和3R的占比提升到了55%。

過去一年，永輝汰換了超過56%的尾部供應(yīng)商， 大幅提升全國統(tǒng)采率，宣稱要著力培育“200個以上的核心戰(zhàn)略盟友”。

它也不再強調(diào)“全品類一站式購齊”，而是轉(zhuǎn)向“生活剛需的一站式購齊”。在一些電商深度覆蓋，而自己不具備價格優(yōu)勢的品類上大幅撤退（如廚具餐具），謹守能力邊界，只聚焦最基礎(chǔ)、最核心的少數(shù)單品?！爸?，永輝一個店16000個SKU打底，現(xiàn)在的目標就是做到8000~10000，大幅提升單品效率。”佘咸平說。

在放棄了全客群、全品類、重塑零供關(guān)系后，永輝要用更少的SKU撬動營收增長，必須從品質(zhì)和服務(wù)上發(fā)力。

佘咸平舉了個例子：在近期的雞蛋價格戰(zhàn)中，市場價格一路從19.9元打到最低時的13.9元，永輝的價格下調(diào)止步于18.8元，且堅持只賣12天內(nèi)的雞蛋，并強化無抗、可生食等標準。在佘咸平看來，價格依然重要，但當(dāng)品質(zhì)與價格發(fā)生沖突時，品質(zhì)的優(yōu)先級更高。

這是今天永輝經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變的一個切片。

它既無法再回到過去依靠規(guī)模擴張和低價競爭的舊路徑，又必須在傳統(tǒng)大賣場、會員店、硬折扣、電商和即時零售之間，找到屬于自己的位置。

但零售行業(yè)真正困難的，從來不是“學(xué)習(xí)誰”，而是找到與時代匹配的差異化。

二十多年前，永輝曾經(jīng)靠生鮮完成過一次這樣的勝利。如今，它正在進行新一輪的嘗試。只是這一次，它面對的是一個遠比過去更復(fù)雜、更擁擠，也更殘酷的零售市場。

回顧過去兩年調(diào)改之路，佘咸平總結(jié)了兩個關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略定力。

“胖改”至今，永輝顯然還遠未抵達終點。

但至少，它已經(jīng)開始主動告別過去那個舊永輝。

以下為“FBIF2026食品飲料創(chuàng)新論壇”活動期間，永輝超市副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平與雪豹財經(jīng)社的交流實錄（在不改變原意的基礎(chǔ)上略有編輯）：

佘咸平

雪豹財經(jīng)社：永輝的目標是2029年實現(xiàn)自有品牌滲透率達40%，當(dāng)前自有品牌的市場表現(xiàn)如何？

佘咸平：永輝的自有品牌項目從2025年8月正式啟動，到目前為止共推出60支商品。盡管銷售占比還有一個長期提升的過程，但單品產(chǎn)出已經(jīng)取得非常好的成績，以2026年一季度為例，自有品牌的單品產(chǎn)出達到了全店單品平均產(chǎn)出的30倍，飲料，糧油，清潔用品，紙品等表現(xiàn)都非常突出。

雪豹財經(jīng)社：在自有品牌與供應(yīng)商品牌之間，永輝如何分配貨架資源？

佘咸平：關(guān)于貨架和線上資源的分配，我們并不會因為自有品牌和供應(yīng)商品牌而有所傾斜，用戶價值是我們唯一的判斷標準。

雪豹財經(jīng)社：在與頭部品牌共創(chuàng)“永輝定制”商品的過程中，永輝如何深度介入，確保商品的獨特性和品質(zhì)？

佘咸平：這個問題可以舉個例子來說明。

一個是三文魚的案例。這款商品的打造歷時5個月，最早基于葉總（編者注：葉國富，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人兼CEO，通過名創(chuàng)優(yōu)品斥資62.7億元收購永輝超市29.4%股權(quán)，成為其第一大股東）給我的一個命題：三文魚是年輕用戶非常喜歡的一個商品，如何實現(xiàn)口感好，安全有保證，又長期平價？基于這個命題，我們做了五方面工作。

第一，經(jīng)過廣泛對比，鎖定了挪威核心海域產(chǎn)區(qū)作為唯一源頭；第二，基于商品特性，梳理了整個物流鏈路，確保從挪威到貨架時間嚴控在72小時以內(nèi)；第三，我們從原有40多家供應(yīng)商中只精選了兩家最優(yōu)的，確保其生產(chǎn)標準達到可生食級別；第四，在修割標準上，我們采取了多達16道工序的E+級精修，確保只保留最優(yōu)質(zhì)的魚腩部位；第五，我們通過開發(fā)周邊產(chǎn)品，實現(xiàn)了整條魚綜合利用，從而保證了長期99元的穩(wěn)定價格。

從這個案例可以看到，我們的選品標準會基于用戶需求洞察、品質(zhì)極致打造，以及安全穩(wěn)定交付三大基石，開發(fā)流程則全面涵蓋源頭產(chǎn)地、生產(chǎn)工藝、物流運輸和終端呈現(xiàn)等完整鏈路。

雪豹財經(jīng)社：生鮮定制考驗源頭與供應(yīng)鏈能力，在和成熟大品牌的戰(zhàn)略合作中，永輝又是如何定制商品、重構(gòu)合作關(guān)系的？

佘咸平：與伊利低溫奶的合作案例可以回答這個問題。

在永輝的歷史上，年銷售額2000萬~3000萬的牛奶，已經(jīng)是一個很不錯的品了。但我們和伊利合作的一支低溫牛奶，在去年7月份啟動，8月份落地，截至今年4月份，在不到8個月的時間里已經(jīng)賣了一個億，遠超以前永輝的單品表現(xiàn)。

去年5月初，乳品行業(yè)整體仍處于承壓狀態(tài)，伊利的供應(yīng)商最初對合作前景也比較悲觀，擔(dān)心永輝關(guān)店太多，會導(dǎo)致銷量大幅下滑。

我們的建議是先以核心單品打造為突破口，最終聚焦了兩款核心產(chǎn)品，伊利負責(zé)產(chǎn)品定制，我們做全面推廣，并且前置確定了訂貨量。我們還適當(dāng)?shù)貕嚎s了競爭力不足的雜牌商品，為定制品留出了更充分的市場空間。

今天，我們再坐在一起的時候，談的已經(jīng)不是費用和毛利了，而是市場趨勢和下一步的商品開發(fā)，大家從簡單的要結(jié)果變?yōu)榭催^程。我們相信，過程對了，結(jié)果一定會對。

雪豹財經(jīng)社：三年內(nèi)打造100支億級大單品，這個目標聽起來頗具挑戰(zhàn)性。永輝篩選、打造億級大單品的核心邏輯是什么？如何判斷一款商品有成為大單品的潛力？

佘咸平：在這件事上我們遵循“先打造再創(chuàng)造”的原則，市場上很多品類已經(jīng)形成了確定性的頭部大品，尤其是民生快銷領(lǐng)域，如雞蛋、牛奶、香蕉、洗衣液等等。我們要做的是更精準地聚焦核心用戶價值，借助永輝的體量優(yōu)勢，實現(xiàn)質(zhì)價比的最優(yōu)化，從而以更高的成功率打造出億元大單品。

在此基礎(chǔ)上，隨著團隊能力逐漸增強，對市場趨勢更精準地把握，我們會從迎合需求走向需求和場景的發(fā)掘創(chuàng)造，為永輝的商品力構(gòu)筑更堅實的護城河。

雪豹財經(jīng)社：永輝提出到2027年6月要“實現(xiàn)企業(yè)健康”。一個“健康”的永輝，在商品層面應(yīng)該呈現(xiàn)出怎樣的狀態(tài)？

佘咸平：首先是商品表層的健康，體現(xiàn)在更高的品質(zhì)，更好的品控，更穩(wěn)定的供應(yīng)，以及更合理的價格。

其次是商品打造的健康，采購團隊從簡單的價格談判走向整體解決方案的設(shè)計，商品的管理更加有紀律，商品引進和汰換更加取決于制度和準則，而非簡單的主觀判斷。

最后是供應(yīng)鏈更健康，源頭及物流端基礎(chǔ)建設(shè)的完善，和一群規(guī)模、能力、價值觀高度契合的頭部供應(yīng)商建立穩(wěn)定的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。