李善德要是現代人，可以去京喜當采銷

文｜郭夢儀

荔枝的旅程，從“三日味變”的生死時速，變成了“現摘現發”的標準服務。

楊貴妃等了三天的貢品，現在48小時左右就能送到你家——還包郵。

最近，京東京喜在茂名高州復刻了一條“新荔枝道”：沒有驛馬，只有冷鏈。

在茂名，凌晨的根子鎮荔枝園還浸在夜色里，果農們已經開始采摘白糖罌。

這片超過142萬畝的荔枝產區，產量占全國的1/4、全世界的1/5，卻長期困在“豐產不豐收”的怪圈里：

產量越大，價格越賤：荔枝的高損耗，加上中間商的層層盤剝，果農對著果園發愁。

而這一次，京喜自營的生鮮采銷團隊提前進駐產地，隨行的是一份“廠貨百補”的扶持。

一顆荔枝從枝頭到全國消費者手中，中間環節被砍掉大半，果農首次在“小年”里談出了一個穩定的價格。

這不是一次簡單的助農采購。當全行業把商家逼到9塊9的墻角，當低價內卷四個字成為產業帶商家的噩夢，京東京喜正在做一件更瘋狂的事：每年投入100億，讓商家當“甩手掌柜”。

京喜自營正試圖用另一種方式回答一個問題：電商平臺如果不想成為壓垮產業帶商家的最后一根稻草，那低價高質到底應該怎么打？

答案藏在京喜“類自營”的模式里，也藏在京喜一路進化的業務邏輯里。

產業帶的千年困局 有產量，沒定價權

好產品不等于好品牌。

廣東綠帝桂荔農業科技有限公司總經理詹臣毅對此深有體會。他的公司就在高州核心產區邊上，采取“前店后廠”模式，前面是禮品店和展廳，后面是加工廠。

在跟京喜深入合作之前，他自己操心的事太多了。

“所有平臺對我們廠區的商家來說都很重要，但以前我們基本全渠道全平臺都做了，（銷量）有高有低，很累。”

更難受的是價格波動。

另一位當地供應鏈商家在座談會上坦言：“大年（豐產，價格很低）往往會砸得很深，小年（歉收，但價格較高）雖然說很難，但利潤會更多，因為我們可以挑（根據定價挑平臺）。”

豐產反而賤賣，歉收也未必增收，果農和商家在“大小年”的周期里反復橫跳，永遠摸不準明年的行情。

根據公開資料，茂名荔枝全產業鏈產值120億元。全市85%的農戶從事荔枝產業，創造了15萬個就業崗位。

雖然看似經濟規模很大，但正如商家們的感受一樣，因為整個產業鏈的精深加工占比仍然偏低，因此鮮果的溢價能力弱。“種得好”和“賣得好”之間，隔著一條巨大的鴻溝。

這不是荔枝產業獨有的問題。

全國鎮一級就有1000多個專業化垂直產業帶，幾乎都在重復同一個故事：有工廠、有產量、有品質，唯獨沒有話語權和品牌溢價。

京東京喜生鮮業務負責人在產地座談會上提到一個細節，很多三四五線城市的消費者，“可能不知道原來荔枝可以這么鮮甜”。

信息鴻溝的另一端，是產地商家被迫從生產者變成“全能戰士”——既要懂種植，又要會運營，還要應付平臺算法和流量競價。

結果是貨賣出去了，人也累垮了，利潤薄得像層紙。

京喜給出的解法，看起來有點“反常識”：既然商家不擅長運營，那干脆別做了。

在類自營模式下，產業帶商家只需要做好兩件事——把貨挑好，把包打好。剩下的流量分發、客服售后、物流履約，全由京東采銷團隊包辦。

詹臣毅算了一筆賬：跟京喜合作后，自己可以專注地做好產品本身，平臺的專業團隊統一負責客服、物流和運營，減輕了農戶和自己的負擔。

“這樣我們就能將更多精力投放到產品的研發和門店建設上。”他給今年荔枝季定了一個目標：在京喜平臺突破3000萬元營收。

京喜的“三獵”體系也給荔枝產業鏈定了標準以及流程：獵人負責尋找好產品，獵槍負責品控，獵物負責運營本身。

三個角色互相獨立、互相牽制。說白了，就是找貨的、驗貨的、賣貨的分成三撥人，誰也不能既當裁判又當運動員。

京東京喜生鮮業務負責人在座談會上舉了個藍莓的例子：有商家報了款低價藍莓，“獵槍”立刻站出來說“以現在的行情不可能這個價”，一查果然規格有貓膩。

對荔枝產業來說，這套機制解決了一個行業痼疾：生鮮是非標品，好果壞果摻著賣是常態，消費者收到的和看到的往往不是一回事。

三獵機制把“事后扯皮”變成了“事前攔截”。

品控先定標準，多大果、怎么打包、什么價格，進場前就白紙黑字；然后飛檢落地、神秘買手暗查，不給商家“準備”的機會。一旦發現冒牌或摻假，直接處理。

而京喜的“獵槍”體系，其實是把打假動作前置到了平臺層面。這套機制把平臺和商家變成了“利益共同體”：不是平臺抽商家的血，而是平臺替商家扛下那些他們扛不動的事。

“甩手掌柜”的底氣

“京喜自營的類自營模式，可以讓商家只需做好貨的履約和品質挑選，銷售交給我們京東采銷。”

上述負責人在座談會上的話，說穿了京喜的核心邏輯：商家當甩手掌柜，平臺把臟活累活全扛了。

但荔枝這個品類，恰恰是最難“甩手”的。京喜這套模式卻獨獨用這個最難甩手的品類，做了一次落地。

首先，荔枝是檢驗電商物流能力的“終極考題”。

民間說法是“一日色變，二日香變，三日味變”。從枝頭摘下那一刻起，荔枝鮮度的倒計時就開始了。

傳統批發模式下，荔枝從產地到批發市場再到商超，往往已經是第四、第五天的果子，消費者吃到的不過是“荔枝味的水果”。

詹臣毅在座談會上舉了一個很真實的案例。

“我太太收到荔枝的時候很詫異，原來荔枝這么好吃。在線下我們買到的有可能是采摘下來第五天、第六天的，而京喜下單的果子都是現摘現發的，有些地方明天就到了，時效性可能只有兩天。"

這種時效的躍遷，不是靠商家自己就能做到的。

而京喜敢碰這個硬骨頭，底氣在于一套市面上少見的閉環：既有電商平臺，又有自營物流。

市面上做電商的平臺很多，做物流的也不少，但“電商平臺+自營物流”的完整閉環，目前只有京東。京喜天然繼承了這套基礎設施，也因此成為產業帶與銷售終端之間最快的通道。

對茂名商家來說，這套閉環意味著三件事：

第一，門檻沒了。

即使今天只發一件貨，京東小哥也會上門攬收。

有商家在座談會上算過一筆賬：其他物流，如果要拿到有優勢的價格，最起碼要10萬單起。而10萬單的發貨量對于當地小型供應鏈來說是很高的門檻。

京喜解決了這個問題，因為物流由平臺自己承擔，即使是一件也會上門攬收，商家沒有后顧之憂。

第二，成本砍了。

中間環節被壓縮，“冷鏈干線+區域倉儲”的組合，把從高州到北方城市的時效壓縮到約48小時。

冰水預冷、冷鏈運輸替代了傳統的大路貨批發模式，“壞果包賠、現摘現發”從承諾變成了標準動作。

第三，補貼兜底。

數據顯示，京喜自營的“廠貨百補”計劃，去年實際投入101.9億元，今年還要再投入超100億元。

京喜小店對水果商家還有各項扶持政策。

這不是做慈善，是京喜在用自己的方式重新定義“低價好貨”。

低價不該是商家割肉喂出來的，而應該是平臺砍掉了中間環節、扛住了物流成本、規模化攤薄了邊際成本之后，自然生長出來的價格。

“在京喜，我們將把控源頭端、果園和采摘品質，剩余事務交給他們，他們一站式解決售后問題。”詹臣毅表示。

而對產業帶商家來說，這意味著他們終于不需要在“有單不賺錢”和“不做沒活路”之間反復橫跳。

京喜的進化

京喜不是一天長成這樣的。

2023年11月，京喜自營第一款襪子上線。兩年過去，京喜長出了更復雜的業務結構。

公開資料顯示，截至今年4月，京喜累計用戶數近5億；2025年，京喜整體GMV同比增長10倍，整體訂單量同比增長2倍，復購率高達50%。

其中，京喜合作的產業帶超過260個，日銷過千單的爆品達數萬個，商品數增長6倍。

支撐這些數字的，是京喜在模式上的兩次關鍵迭代。

第一次，是雙輪驅動的確立。

京喜自營用“類自營模式”解決產業帶商家“不會運營”的痛點，讓商家當甩手掌柜。

用戶購買京喜自營商品，享受“采銷嚴選、1件包郵、京東快遞、官方售后”的體驗。

京喜小店則面向另一群人：有一定互聯網經驗、想自己做品牌的個體商家。

2025年推出以來，小店商家數量突破135萬，訂單量同比增長60%，GMV同比增長50%，總費用率不到10%，遠低于行業平均水平。

入駐門檻也被壓到極低：0元試運營，無需保證金，新商最高可領3000元開店紅利。

第二次，是從賣低價到造標桿。

2025年起，京喜除了推出了“廠貨百補”計劃，還在今年啟動了產地端的深耕：京喜農場TOP100計劃。

該計劃要在全國建設100個生鮮基地，打造“產+供+銷”一體的供應模式。茂名荔枝基地正是這100個農場中的標桿之一。

這些動作整合在一起，勾勒出的是一個特價電商平臺試圖長出的肌肉：

用自營能力托住產業帶，穩定日銷和單品爆發并行，用物流和品控壁壘替代“流量收割”。

結語

當部分平臺的低價是靠壓榨商家、壓縮品質、轉嫁成本來實現時，京東京喜試圖證明另一條路：

平臺自己壓低物流成本、砍掉中間環節、規模化降低邊際成本，最終讓消費者拿到便宜，讓商家還能穩定增長。

而這條路能不能走通，則取決于京喜的供應鏈效率，能不能跑贏補貼的速度。

京喜的終局或將是成為“產業帶直連消費者”的新物種。