我們拆解了沃爾瑪賴以立足的低成本生態系統：鄉鎮差異化選址、全鏈路自控供應鏈、反向定價與天天低價（EDLP）、自有品牌矩陣，看懂了它如何靠 “極致效率 + 極致成本” 成為線下零售之王。

本篇我們將聚焦沃爾瑪的電商業務，也是更能影響公司后續成長性，以及市值能否再上臺階的關鍵，海豚君將和亞馬遜進行全方位硬核對比，講透其差異化突圍的底層邏輯。

2026財年沃爾瑪全球電商超過1500億美元，占總營收比重超過20%，成為僅次于美國本土線下主業的第二大業務板塊。從行業地位來看，沃爾瑪已穩居全美第二大電商平臺，僅次于亞馬遜。

與此同時，從下圖可以看到，雖然二者的相對份額差距在縮小，但實際上亞馬遜在美國電商的份額仍然處于絕對領先且穩步提升的過程中。也就是說，沃爾瑪實際上抓住的是一塊亞馬遜尚未完全壟斷、且更適合自身資產稟賦的市場。那么沃爾瑪是怎么做到的？下面我們圍繞這個關鍵問題展開分析。

以下為詳細內容

一、亞馬遜的“重資產死穴”vs沃爾瑪的“存量紅利”

2016 年之前，沃爾瑪電商長期被當作線下門店的附屬渠道，戰略、組織、履約體系全面滯后。一個殘酷的現實是：無論從個性化推薦算法到全流程數字化運營，亞馬遜從誕生起就是原生科技型電商，數據決策能力、線上用戶體驗打磨、技術迭代速度，顯然是要遠超多年來以線下運營思維為主的沃爾瑪。

因此，如果沃爾瑪從一開始就選擇在純線上賽道與亞馬遜正面硬剛，大概率只會陷入“燒錢換流量卻難留客”的惡性循環，既無法復制亞馬遜的技術基因，又會浪費自身最獨特的核心資產——遍布在全美4600家線下門店。

基于這個背景，沃爾瑪從最開始就避開了和亞馬遜在線上流量的肉搏，把重心放在了后端的線下履約環節，這也是在海豚君看來沃爾瑪電商能夠迅速發展壯大的關鍵。

要理解沃爾瑪這套打法的核心，我們先來看看電商老大哥——亞馬遜是怎么履約的：熟悉電商的投資者知道亞馬遜的履約體系本質上是一套從零開始、用錢堆出來的"重資產物流基礎設施，每一個包裹，從入庫到送達，至少要經過3-4個節點的中轉（供應商 → 履約中心（FC）→ 分揀中心 → 配送站 → 最后一公里），而由于末端配送密度低、訂單離散，最后一公里單均成本占到總物流成本的 45%-55%，超過了干線 + 分揀 + 倉儲成本總和，是傳統電商盈利的“效率黑洞”。

為了保持在時效、覆蓋、體驗上保持領先，亞馬遜必須不斷新建履約中心、擴建物流網絡、增加配送人員、升級技術系統。這也導致亞馬遜的零售主業在做大之后很多一段時間仍徘徊在3%上下的主要原因。

盡管亞馬遜近年持續加碼配送站、自動化與航空貨運，試圖通過重資產前置網絡縮短包裹與消費者的距離、提升末端密度，但受最后一公里占比過高，履約費用占營收比重始終維持在 14%–16% 的高位，并未出現顯著的趨勢性下行。

基于上述分析，沃爾瑪選擇了把原本線下零售建立的4600家門店體系改造為數字時代的前置履約網絡，即倉店一體。

而這背后有一個樸素但無可比擬的事實即：美國接近90%的人口都住在距離沃爾瑪門店10英里（16km）以內，也就是說，亞馬遜花了二十年、砸了數百億美金才搭起來的"離消費者足夠近"的履約網絡，沃爾瑪天然就有。

但天然有門店和門店能高效履約之間，還差一整套改造工程，按照時間的先后順序，沃爾瑪先后干了三件事：

階段一：給店員裝上"數字大腦"：

2022年，沃爾瑪推出了Store Assist系統，本質上是一套店內揀貨的數字調度工具。線上訂單進來后，系統會根據訂單的履約時效（1小時極速達、普通當日達、次日自提）自動調整訂單的優先級并自動把訂單拆解成揀貨任務，并分配給距離最近的店員，店員通過手持設備，按照規劃的最優揀貨路線進行高效揀貨并指導員工到后倉專屬區域進行快速分類和打包，

目前已經基本實現了門店全覆蓋。

這一層改造的核心價值在于：在不需要對沃爾瑪門店做任何物理改動的情況下，純靠軟件+設備就可以把"人找貨"的效率拉到了接近前置倉的水平，邊際成本極低。

階段二：重塑門店物理空間：

在軟件優化的基礎上，沃爾瑪在每家門店增設了在線取貨（消費者到店自提）、配送暫存區域并通過加寬通道、優化貨架布局確保線下、線上兩套流量在同一個空間里互不干擾，這也是"倉店合一"模式真正落地的關鍵一步，讓線下門店真正變成了可規模化處理電商訂單的履約節點。目前，根據沃爾瑪公開交流，這一階段的改造正處于大規模開展過程中，預計2027年底前會完成約70%主力門店的改造。

階段三：后倉自動化，建設自動化微型履約中心

如果說前兩個階段的改造仍然受制于人工，沃爾瑪2023年開始押注門店后倉自動化（APD（Accelerated Pickup and Delivery Center）系統，這也是"倉店合一"模式的最終版本：相當于在門店后倉部署緊湊式自動化存儲與揀選系統，線上訂單接入后，機器人自動完成標品的取貨、分揀、暫存，店員僅在末端負責生鮮揀選、合單、質檢與交接，會進一步釋放揀貨效率與單均成本的空間。

但考慮到APD 系統在 2025 年才交由 Symbotic 聯合開發，當前仍處于原型迭代與小范圍測試階段，門店級規模化部署至少要到 2027–2029 年才會全面落地。因此海豚君判斷：這一層自動化紅利，將在未來 3–5 年逐步釋放，而非短期見效。

把三層改造放在一起看，沃爾瑪的邏輯就很清晰了：先用軟件把效率拉到“80分”（Store Assist），再逐步通過空間優化、流程重構進一步提效；最后以 APD 門店后倉自動化實現終極降本。

更關鍵的是，這三層改造的起點，都是沃爾瑪已有的4700家門店，不需要拿地、也不需要從零搭建物流網絡——所有改造都是在存量資產上做增量，這和亞馬遜每建一個新FC就要砸幾億美金的重資產模式相比，顯然資本開支更低、試錯成本更小、擴張靈活性更強。

在上述門店改造的基礎上，目前沃爾瑪自營業務的履約方式分為3種：

1、到店自提：沃爾瑪電商最早期的履約形式，系統會把訂單推送到最近的門店，店員通過Store Assist系統揀貨、打包，放到門店的取貨暫存區，用戶到店掃碼即可取貨，整體履約周期僅需要2-3 小時。

從履約費用上看，由于消費者自己承擔了“配送”這一步，“最后一公里”成本為零，沃爾瑪只需要承擔店內揀貨和打包的成本，履約費用率在3–5%左右，因此，在沃爾瑪三大履約路徑中，到店自提是履約經濟性最優、運營效率最高的模式，目前占比大致在35%左右。

2、門店發貨：由 Spark 眾包配送司機完成最后一公里。隨著北美即時消費需求提升，門店發貨已是沃爾瑪增速最快的履約方式（2025 年同比 + 50%），目前占比接近40%。

除此之外，2021年沃爾瑪把Spark開放給了Home Depot等外部零售商使用，把配送網絡平臺化，不僅攤薄了Spark的固定成本，訂單密度的增加讓配送員的接單意愿和履約穩定性也大幅提升。

整體上，結合外資行的模型來看，門店發貨模式下履約費用率在8%-12%之間，且隨著配送密度的提升，單均履約費用仍處于下降過程中。

無論是到店自提還是門店發貨，沃爾瑪依托全域近場門店網絡，在成本與時效上顯著領先亞馬遜遠距離倉配模式，是其電商錯位競爭的核心壁壘。

3、倉配發貨：最接近亞馬遜模式的履約方式，消費者下單后，商品從沃爾瑪的約30個專用電商履約中心（FC）發出，經過分揀、干線運輸、最后一公里配送，最終送到消費者手中，適用于門店沒有的長尾SKU以及大件、非標產品。

但由于沃爾瑪 FC 在散件自動化、單位處理成本、網絡密度上均不及亞馬遜，包裹運輸距離更長，履約費用率 15%–18%，經濟性弱于亞馬遜。

也正因為如此，沃爾瑪近年來也正在通過引入3P賣家進駐（下文詳細分析）、提升近場門店履約能力等方式來壓低倉配發貨的比例、提升電商整體的盈利能力。

二、從生鮮雜貨切入，高頻帶低頻

上文我們拆解了沃爾瑪依托4700 家存量門店改造的前置履約網絡，以存量資產做增量破解了亞馬遜重資產 FC 履約的效率黑洞。而在前端用戶獲取與增長層面，沃爾瑪同樣避開了與亞馬遜全品類的流量肉搏，選擇了以生鮮雜貨作為核心戰略錨點。

從時間線上看，在2021年之前，沃爾瑪電商僅上線了生鮮、食品、日用品，3C、服飾、家居等品類極少，履約重心、資源投放、用戶獲客、模式驗證全部圍繞雜貨展開。

但問題是為何沃爾瑪要從雜貨——一個天生"反電商屬性"的品類（低毛利、重履約、強時效且冷鏈復雜）切入？

在海豚君看來，沃爾瑪管理層實際上是看到了其他品類給不了的戰略價值——高頻：根據Statista的調研數據，美國消費者平均每周進行1.6次的雜貨購物，而服飾、家居、電子產品大多每月只有1-2次，這也意味著拿下雜貨，也就掌握了用戶最穩定、最重復、最剛需的消費觸點。

接下來的問題是為何沃爾瑪從雜貨切入能夠成功？

首先，我們需要先統一一點認知，即沃爾瑪在進入電商之前，已經是美國線下雜貨零售無可爭議的絕對龍頭，我們在《》分析過，沃爾瑪歷經 60 年沉淀的全美高密度的門店網絡、全鏈路高效可控的自營供應鏈、以及貫穿始終的 EDLP 天天低價戰略宗旨實際上從運營屬性、商業本質上就和雜貨品類的核心基因——就近消費、高頻復購、時效敏感天然高度契合。

從結果上看，雜貨業務長期穩定貢獻沃爾瑪美國營收的 60% 以上，是公司線下體量最大、復購最高、客流最穩的壓艙石基本盤。份額上，從下圖可以看到，沃爾瑪雜貨在全美市場份額在21%左右，是克羅格（Kroger）、開市客（Costco）的一倍以上，斷崖式領先，而亞馬遜含 Whole Foods 在內僅不到2%。

基于上述背景，也就不難理解為何沃爾瑪在電商發展初期選擇從雜貨品類切入容易獲得成功了，本質上就是把線下高信任存量用戶的購買行為線上化遷移，無需重新獲客、信任成本極低，是最順理成章的增長路徑。

除了沃爾瑪自身EDLP戰略與雜貨基因高度契合的先天優勢外，2020年疫情的爆發可以說按下了沃爾瑪電商爆發的加速鍵。

根據E-marketer的數據，從下圖可以看到，疫情前，美國線上雜貨滲透率長期徘徊在3%–4%的低位，消費者對線上購買食品、生鮮普遍存在顧慮，接受度與使用頻率都比較低；

疫情暴發后，居家隔離、安全防護等剛性需求，迫使美國數億消費者首次嘗試線上下單雜貨，從下圖可以看到2020年美國消費者線上購買雜貨的滲透率直接飆升到10%，作為堅定聚焦雜貨品類的沃爾瑪直接承接了這波爆發式增長的剛性增量。

更重要的是，疫情培養的在線買雜貨的習慣在疫情結束后并沒有退潮，2024年北美線上購買雜貨的滲透率進一步提升至14%，說明北美消費者的消費習慣發生了不可逆習慣變革，對于沃爾瑪來說顯然是具有決定性意義的長期紅利。

在完成線上雜貨的用戶教育、信任建立與履約模式驗證后，2021 年起沃爾瑪電商進入 “以雜貨為底座、向全品類延伸”的擴張階段。

沃爾瑪管理層在最新業績會上也明確釋放了電商品類上打法的核心策略即——通過雜貨降價為消費者減負，釋放的購買力將定向轉化為一般商品（GM）的消費，直接印證了雜貨是沃爾瑪的流量入口與用戶粘性根基，一般商品充當的才是核心增量變現環節。

背后的邏輯實際上也很容易理解：單一線上雜貨用戶僅聚焦剛需補貨，消費場景單一、客單價存在明顯天花板，而當用戶從純線下購物，升級為線上 + 線下融合的全渠道用戶，消費行為便會發生根本性躍遷：

一方面，到店自提、即時配送等履約方式，天然帶動門店即興消費；另一方面，用戶對渠道的信任度持續加固，消費需求也會從生鮮雜貨，順勢延伸至日用品、家居、小家電等一般商品，消費廣度與深度同步打開。

根據沃爾瑪自己的披露：全渠道用戶的購物頻率平均提升了3 倍，客單價提高 13%，且從具體品類上看，家居、硬貨、時尚品類的銷售額較純線下消費者均增長接近2倍再次印證了線上線下打通后，用戶對沃爾瑪的依賴度、復購粘性大幅增強，單用戶生命周期價值被顯著放大。由此形成的增長閉環清晰可見：雜貨高頻消費→即時履約強化粘性 → 自然滲透全品類。

三、1P到3P，利潤加厚利器

前文部分我們重點分析了沃爾瑪電商的基本盤-1P自營業務是如何差異化突圍的，如果說 1P 解決了基礎的“怎么把貨送到消費者手里”的履約問題和“怎么把人拉進來" 的獲客問題，那么近年來高速增長的3P業務生態才是真正決定沃爾瑪電商能否從賠錢賺吆喝走向 "印鈔機" 的關鍵變量。

這里的3P生態，海豚君將其拆解為四個相互咬合的業務模塊：Marketplace（第三方賣家平臺）、Walmart Connect（零售媒體/廣告）、Walmart+（付費會員）、以及數據業務。四者并非獨立運轉，而是構成了一套 "流量→交易→廣告→數據→更精準的流量" 的閉環飛輪，也是沃爾瑪電商估值重估的核心敘事。

下面我們逐一拆解，并和亞馬遜進行對比。

3.1、Marketplace：用 "別人的貨" 賺 "自己的錢"

先回答一個根本性問題：沃爾瑪 1P 自營做得好好的，為什么還要引入第三方賣家？答案其實很簡單——1P自營難賺錢，但流量基本盤夠穩，而用戶上來之后自然會有買更多商品和品類的需求，可以用3P來豐富商品供給。

雖然沃爾瑪沒有單獨披露1p業務的盈利情況，但結合外資行的調研，由于目前1p業務大部分品類仍然以生鮮雜貨為主，毛利率本身就低，盡管在“倉店合一”的優勢下末端履約成本較低，但實際上最終的營業利潤仍處于小幅虧損狀態（EBIT在-2%左右）。

這個結果其實并不意外，亞馬遜的成功已經驗證了電商盈利的終局模式即：1P 自營負責錨定價格、搭建履約、沉淀用戶，是微利甚至階段性不賺但不可或缺的業務和流量底盤；3P 第三方平臺才是盈利核心 —— 由賣家承擔全部庫存與商品風險，平臺只賺取傭金、履約費與廣告費，實現輕資產、高毛利、高彈性增長。

說白了，自己賣貨是辛苦的搬磚生意，幫別人賣貨才是輕松的"收租"生意。這就是為什么向3P平臺轉型，是所有電商平臺實現利潤率躍升的必經之路——只不過亞馬遜走過后，現在輪到沃爾瑪了。

沃爾瑪顯然想明白了這一點，近年來正在全力推動電商業務從1P主導向3P傾斜。根據大行調研，沃爾瑪3p業務GMV增速連續多個季度保持在30%以上，顯著快于 1P 自營約 25% 的增速，且當前3P已占到沃爾瑪電商 GMV 的26%左右（450億美元），且仍在快速提升。

接下來的問題是在二者傭金率基本相同的情況下（亞馬遜和沃爾瑪大部分產品的傭金率都在8%-15%之間）憑什么讓賣家會從已經成熟的亞馬遜生態遷移到沃爾瑪？在海豚君看來核心就在于兩樣東西：更高的廣告投入產出比（ROI）和更低的履約費率。

a、更高的廣告投入產出比（ROI）

對任何電商賣家而言，流量是生意的根基。要知道，亞馬遜的3P生態經過二十多年的發展，已經是一個極度成熟、擁擠的市場。目前亞馬遜活躍賣家數量超過200萬，平均每個細分品類賣家數超1000家。

這種高密度競爭帶來的直接后果就是流量越來越貴，根據Marketplace Pulse的統計，2018-2025 年亞馬遜的單次廣告點擊成本（CPC） 從0.70 美元飆升到1.1美元左右，漲幅近60%（熱門類目漲幅超100%）。

對于中小賣家來說，廣告投放基本已經從增長工具變成了 "生存成本"——即不投廣告就沒有曝光，投了廣告又吃掉大部分利潤。

相比之下，沃爾瑪 Marketplace 目前仍處于生態早期的紅利窗口。首先賣家競爭密度遠低于亞馬遜（活躍賣家數量只有20萬，只有亞馬遜的1/10），廣告位供給相對充裕，競價溫和，和2015-2018 年亞馬遜廣告的 "黃金時代" 非常類似，對于嗅覺敏銳的賣家來說，現在入駐沃爾瑪，其實就是在搶占下一個流量紅利窗口。

除此之外，由于沃爾瑪每周可以觸達1.5億全渠道消費者（其中大量是通過線下門店購物、到店自提等路徑自然轉化為線上用戶的），這批消費者的特征海豚君在上文有過分析即：高頻（每周買生鮮雜貨）、高信任（線下老客戶）、高性價比導向—對于賣家來說，是亞馬遜觸達不到的增量用戶池。

反映在廣告效果指標上，從下圖可以看到，沃爾瑪在賣家最關心的幾個核心指標上全面占優。

b、更有吸引力的物流服務定價

為了吸引3P賣家，沃爾瑪給賣家提供的WFS（沃爾瑪配送服務）相較于亞馬遜的FBA也具有明顯的成本優勢：

根據外資行摩根士丹利的調研，從下圖可以看到WFS 在1磅以上的所有重量段都比 FBA 要便宜，且商品越重、價差越大，50磅以上商品的履約費用WFS的費率甚至只有FBA的一半。

唯一的例外是1磅以下、售價低于 $10 的輕小件商品，這個細分領域亞馬遜能夠憑借高度自動化的 FC 網絡仍然保持成本優勢。但從 Marketplace 的 GMV 結構來看，輕小件占比有限（20%以下），大部分 GMV 仍然來自1磅以上的商品。

根據沃爾瑪 2025 財年業績會議披露，過去 12 個月 Marketplace 賣家數量同比增長 50%，且頂級賣家（頭部 10%）中70% 已采用 WFS 服務。

3.2、Walmart Connect：零售媒體的"印鈔機"

如果說 Marketplace 是沃爾瑪 3P 生態的 "交易層"，那么 Walmart Connect（零售媒體/廣告業務）就是 "變現層"——也是整個飛輪中利潤率最高、增速最快、想象空間最大的環節。

從下圖可以看到，Walmart Connect從2022年開始進入高速增長階段，2025年更是環比提速，增長45%達到64億美元。

更夸張的是，從盈利能力上看，相較于主業5%左右的經營利潤率，由于廣告位、客戶、數據都是現成的，沃爾瑪只需要搭建一套投放系統，就能把自己的流量和數據反復變現，廣告業務的利潤率超過40%，這也意味著僅廣告一項業務，在2025年就為沃爾瑪貢獻了超過 $26億的利潤，填補了1P自營業務的虧損。

海豚君在下表比較了亞馬遜和沃爾瑪廣告業務類型，可以看到沃爾瑪通過收購&合作等形式快速完成了與亞馬遜廣告業務的全面對標。

為了進一步補充廣告收入，沃爾瑪還瞄準了線下門店的流量資產，推出了門店廣告（In-Store Ads）業務，也就是品牌方可以通過門店內大量的數字顯示屏、自助收銀屏、廣播音頻等形式植入廣告來影響用戶購物決策。

2025 年沃爾瑪廣告的滲透率大致為3.9%（Against線上總GMV），不到亞馬遜（8.3%）的一半。即便悲觀假設滲透率維持當前3.9% 不變，僅依托電商 GMV 增長（按公司 “長期兩位數高增” 指引，取 15% CAGR 保守測算），2025 年$1660億電商GMV到2030年將達$3340億，對應廣告營收約 $130億，較當前也能實現翻倍以上的增長。

但事實上，滲透率 “原地踏步” 是小概率事件：

一方面，3P 賣家占比持續提升（當前約 20%，目標 2030 年達 1/3），商家付費推廣需求將同步激增；

另一方面，沃爾瑪 Connect 正持續豐富廣告產品矩陣（搜索推廣、類目卡位、品牌廣告等），競價生態和轉化效率也在逐步完善，其廣告業務收入至少具備 3 倍以上的長期增長空間，有望成為公司未來最具彈性的第二增長曲線。

3、Luminate + Walmart+：構建高價值訂閱生態，全渠道飛輪加速器

基于篇幅原因，海豚君最后再來簡單聊聊沃爾瑪的數據和會員業務。如果說3P平臺和廣告是利潤飛輪的兩個主引擎，那么Walmart+會員體系和Luminate數據業務可以看成是飛輪提供潤滑和加速的"燃料"與"軸承"，對飛輪的運轉效率至關重要。

首先來看會員業務；2020年，沃爾瑪推出Walmart+會員訂閱服務，直接對標亞馬遜Prime會員，海豚君在下表對比了二者的區別，可以看到，相較于Prime，Walmart+的核心吸引力在于價格上要更便宜（年費是Prime的70%）也更實用，無論是雜貨免費配送還是燃油折扣，這些對于消費者來說都是每周能用到的高頻省錢場景。

而Prime從2005年推出至今已經覆蓋了65%-70%的美國家庭，相對成熟，在會員權益上要更加豐富（尤其是內容生態），整體偏向高消費力群體。

因此綜合來看，考慮到Walmart + 與亞馬遜 Prime 的目標受眾和市場定位存在明顯區分，并非完全正面硬碰硬，在海豚君視角下二者屬于典型的錯位競爭格局。

展望未來，由于當前亞馬遜 Prime 已步入成熟期、滲透率接近天花板，增長動力從用戶擴張轉向存量價值挖掘，而 Walmart + 上線5年，根據外資行的調研，目前在美國家庭滲透率僅為14%左右，依托更高的性價比聚焦中低收入家庭，處于用戶滲透加速爬坡窗口期（整體會員業務保持20%左右的高增速）

Luminate數據業務：本質上是沃爾瑪的數據變現業務。沃爾瑪將自己海量、顆粒度極細的消費者購物數據進行脫敏和結構化處理，然后打包成訂閱制數據分析產品對外輸出，賣給平臺上的供應商和品牌商。

購買Luminate服務后，供應商可以獲取到精準到單店的實時庫存與銷售表現、全渠道消費者行為趨勢、廣告投放閉環歸因等可落地洞察，全面優化產品研發、庫存周轉、營銷投放與渠道布局決策。

對沃爾瑪而言，數據資產本身為存量資源，脫敏與加工的固定成本一次性投入后，每多新增一家客戶、多售賣一份訂閱，邊際成本幾乎為零，疊加訂閱制的穩定現金流屬性，客戶規模越擴張、業務利潤率就越高。

完整來看，由于Walmart + 會員用戶購物頻次高、消費品類全覆蓋、線上線下行為軌跡完整，沉淀了平臺最穩定、最高頻、最高質量的消費數據，Luminate 則將這些高價值會員數據進行加工，高效變現為高毛利廣告收入，同時反哺整條供應鏈運營效率。

小結：沃爾瑪的電商到底是怎樣運轉的？

行文至此，我們從三個維度完整拆解了沃爾瑪電商崛起的底層邏輯：

第一篇（硬件層）：4700家門店為核心的、亞馬遜無法復制的前置履約網絡——沃爾瑪電商的物理基礎；

第二篇（用戶層）：以雜貨這一最高頻的入口鎖客，再用W+會員把他們沉淀為全渠道、全品類的忠實買家——沃爾瑪的流量引擎；

第三篇（變現層）："3P平臺+廣告+會員+數據"咬合成利潤飛輪，把流量和用戶轉化為高毛利收入——沃爾瑪的盈利密碼。

用一個不嚴謹但夠直觀的類比：零售業務像Costco（低價高頻鎖客），平臺業務像淘寶（輕資產收租）。

但同時，海豚君認為我們也應該清晰看到：沃爾瑪這輪崛起，本質是吃到了雜貨與全渠道這塊自己稟賦最厚、而亞馬遜最難啃的增量蛋糕——打的是一場"店倉一體"模式天然占優、且對手長期滲透不足的差異化戰役，而非在亞馬遜的腹地正面硬剛。

這也意味著，過去幾年的高增長里，有相當一部分是品類滲透率差異修復的紅利，而非貼身肉搏搶來的份額。隨著亞馬遜大舉殺入雜貨，未來三年顯然要有一場硬仗要打。

在最終篇，海豚君將會補齊沃爾瑪最后一塊資產——山姆俱樂部的分析，并算清楚沃爾瑪的投資價值，敬請期待！

<此處結束>

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