朋友讓我聊聊釘釘，這不好寫，考驗(yàn)水平。

01

估計(jì)各位也都刷到了，6月4號(hào)，AI產(chǎn)品經(jīng)理滕雅辛在內(nèi)網(wǎng)發(fā)了篇小作文，7萬(wàn)5千字，夠長(zhǎng)的。我后來(lái)讓AI幫我讀了一遍。

讀完之后我就在想，無(wú)招怎么沒把這書給買斷呢？這絕對(duì)得知識(shí)付費(fèi)啊。

本來(lái)以為這事就翻篇了；結(jié)果今兒釘釘副總裁馬銳拉又整了一篇出來(lái)；倆人還整了個(gè)系列，一個(gè)叫「置身釘外」，我嚴(yán)重懷疑他倆都看過(guò)《置身事內(nèi)》那本書。

太能寫了，要不你倆出來(lái)跟我干自媒體得了，好了，玩笑歸玩笑，說(shuō)實(shí)話，這玩笑一點(diǎn)都不好笑。

面對(duì)這種公共審視，我看了一圈，釘釘目前沒有回應(yīng)。接近釘釘?shù)娜苏f(shuō)了一句說(shuō)：不代表整體和組織失敗，然后，扯了一堆理由，后面就沒動(dòng)靜了。

我認(rèn)為，這個(gè)沉默本身就值得拆一拆，因?yàn)檫@回跟以前真不一樣。

說(shuō)實(shí)話，釘釘出小作文不是頭一回了；去年6月，釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安離職時(shí)，就發(fā)過(guò)一篇一萬(wàn)字左右的帖子。

直指阿里大公司病，那篇帖子在內(nèi)網(wǎng)瀏覽量破萬(wàn)，不少員工說(shuō)他是「真正的阿里價(jià)值觀踐行者」；馬老師也看到了，還回了段話。

從內(nèi)部來(lái)看，那次處理是有效的，創(chuàng)始人出來(lái)認(rèn)個(gè)問(wèn)題，表個(gè)誠(chéng)意，翻篇了。

一年后，同樣的劇本又來(lái)了，篇幅從一萬(wàn)字干到了七萬(wàn)五；梅開二度不說(shuō)，還翻了七倍多。關(guān)鍵這次還不是一個(gè)人寫的。

滕雅辛是2025年6月才入職的產(chǎn)品經(jīng)理，在釘釘待了不到一年；馬銳拉是wolai的創(chuàng)始人，2023年釘釘收購(gòu)wolai之后被帶進(jìn)阿里的，待了三年。

一個(gè)從底部寫，一個(gè)從頂部寫，兩個(gè)人此前大概率互不相識(shí)。

我在知乎上看到個(gè)評(píng)價(jià)，說(shuō)得挺準(zhǔn)：一個(gè)人用七萬(wàn)五千字提供事實(shí)依據(jù)，一個(gè)人用兩萬(wàn)字提供價(jià)值判斷，兩篇合在一起，才是一張完整的病理報(bào)告。

這個(gè)結(jié)構(gòu)和去年的元安事件有本質(zhì)區(qū)別，元安是單點(diǎn)爆破，可以理解成一個(gè)人的情緒，老板回一段暖心話就能收住，因?yàn)閷?duì)話關(guān)系是一對(duì)一的。

這次是上下同時(shí)驗(yàn)證，底下一線產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)「我看到了這些問(wèn)題」，上面副總裁說(shuō)「我經(jīng)歷了這些問(wèn)題」。

兩個(gè)完全不同來(lái)路的人，一個(gè)入職不到一年，一個(gè)被收購(gòu)進(jìn)來(lái)三年，各自獨(dú)立指向同一組癥狀；這時(shí)再用「?jìng)€(gè)人情緒」去解釋，就說(shuō)不通了，組織面臨的溝通壓力，完全是兩個(gè)量級(jí)。

而且，去年那次回應(yīng)，我認(rèn)為沒解決實(shí)際問(wèn)題，本質(zhì)上是拖著，拖了一年；卷土重來(lái)的時(shí)候，篇幅更大，層級(jí)更高，交叉驗(yàn)證更強(qiáng)。

02

我把過(guò)去十年，中外科技公司的同類事件扒了一遍。

發(fā)現(xiàn)應(yīng)對(duì)方式就那么幾種；不存在誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，每種選擇背后都有不同的代價(jià)，能打出什么牌，前提條件也不一樣。

第一種，接住，然后換血。

2017年，Uber前工程師Susan Fowler發(fā)了篇博客，寫她在公司遭遇的性騷擾，還有HR的系統(tǒng)性包庇。

帖子病毒式傳播，CEO Travis Kalanick當(dāng)天就表態(tài)，說(shuō)這些東西令人憎惡，違背Uber的一切價(jià)值觀。

同時(shí)，宣布請(qǐng)前美國(guó)司法部長(zhǎng)Eric Holder做獨(dú)立調(diào)查；后來(lái)20個(gè)員工被開除，多名高管走人，Kalanick自己在投資人壓力下辭了職。

這張牌打出去是管用的，Uber活過(guò)來(lái)了；代價(jià)是什么？創(chuàng)始人出局。前提條件也很苛刻，投資人要夠強(qiáng)勢(shì)，董事會(huì)要有共識(shí)，CEO本人要愿意配合。這三個(gè)條件缺一個(gè)，這牌就打不出去。

第二種，表面支持，暗中消化。

2018年，Google被曝給性騷擾高管支付了9000萬(wàn)美元的離職補(bǔ)償。兩萬(wàn)員工全球同步罷工。CEO Sundar Pichai的做法很聰明。

他提前就知道了罷工計(jì)劃，不僅沒攔，還公開說(shuō)支持員工參與，Google隨后調(diào)整了一些內(nèi)部政策。

看起來(lái)很漂亮。后來(lái)事情就沒那么漂亮了。兩名罷工組織者說(shuō)自己被降職了，被要求去休病假，被邊緣化，其中一個(gè)最后辭職了。

表面上最開放的姿態(tài)，實(shí)際上用時(shí)間和流程，把組織者的力量慢慢消解掉了，代價(jià)是公信力。

這件事被報(bào)道出來(lái)后，Google「開放文化」的招牌就打了折扣；前提條件是CEO要有足夠的政治判斷力，知道在什么時(shí)間點(diǎn)用什么姿態(tài)，同時(shí)組織要有足夠的體量去耗。

第三種，換一個(gè)話題。

2021年，F(xiàn)acebook前產(chǎn)品經(jīng)理Frances Haugen帶著幾千份內(nèi)部文件去了國(guó)會(huì)作證，揭露公司明知Instagram傷害青少年心理健康。

Facebook怎么回應(yīng)的？Haugen國(guó)會(huì)作證后不到一個(gè)月，公司宣布改名Meta，推元宇宙。

Haugen后來(lái)有句話，我認(rèn)為是對(duì)這種策略最精準(zhǔn)的概括：「如果你不喜歡當(dāng)前的對(duì)話，你就試著換一個(gè)對(duì)話。」

代價(jià)是問(wèn)題本身沒有消失，五年后的今天，Meta正面對(duì)幾百起青少年傷害訴訟；前提條件是你手上要有一張足夠大的新牌，大到能把公眾的注意力整個(gè)帶走。

Meta當(dāng)時(shí)有元宇宙這個(gè)概念可以打，大多數(shù)公司沒有。

第四種，封鎖。字節(jié)內(nèi)部有過(guò)一個(gè)案例。

一名員工對(duì)績(jī)效結(jié)果不滿，把和HR的溝通過(guò)程貼到了內(nèi)網(wǎng)，閱讀量超過(guò)四萬(wàn)；公司的處理方式很直接：帖子設(shè)為不可見，發(fā)帖人被要求立即離職。理由是違反績(jī)效保密制度。

速度快，干凈利落。代價(jià)是什么？信號(hào)。所有還在公司里的人都看到了：這就是說(shuō)話的后果。

前提條件是組織對(duì)信息流有強(qiáng)控制力，員工的聲音不容易外溢到公共平臺(tái)；字節(jié)的內(nèi)部系統(tǒng)相對(duì)封閉，做得到。

阿里內(nèi)網(wǎng)的生態(tài)要開放得多，這張牌對(duì)釘釘來(lái)說(shuō)基本打不出來(lái)，四種牌。四種代價(jià)。四種前提條件，釘釘目前一張都沒出。

03

一張牌沒出，不等于沒有態(tài)度；沉默本身是一種牌。只不過(guò)很多人沒意識(shí)到，沉默和沉默之間，差別很大。

一般公司碰上這種事，不說(shuō)話的原因五花八門。

有的真沒法說(shuō)，事情攤到臺(tái)面上了，怎么解釋都像狡辯，那干脆就不說(shuō)了；有的純屬不敢說(shuō)，一開口怕惹更大的麻煩，字斟句酌半天，發(fā)現(xiàn)最好的策略就是把嘴閉上。

也有不愿說(shuō)的。擔(dān)心一開口，事情被上綱上線，被意識(shí)形態(tài)化，越描越黑。索性把信息壓到最低可見度，讓這事冷下去。

還有一種是算過(guò)賬的，把說(shuō)話的成本和沉默的成本擺在桌面上比了一下，覺得多說(shuō)多錯(cuò)，不說(shuō)至少不會(huì)錯(cuò)得更離譜。

真正算得上策略的沉默只有一種，就是在等時(shí)機(jī)。手里有牌，但不想現(xiàn)在打，等最對(duì)的窗口。因?yàn)榘l(fā)聲快不等于發(fā)聲對(duì)。

前四種在危機(jī)公關(guān)里都是坑，只有最后那種，等時(shí)機(jī)的那種，算得上主動(dòng)選擇。

那釘釘現(xiàn)在的沉默，是哪一種？

它唯一說(shuō)過(guò)的那句話：「不代表整體和組織，失敗會(huì)有各種各樣的理由。」

這話的措辭本身就說(shuō)明問(wèn)題；主語(yǔ)是什么？是「項(xiàng)目」。它在說(shuō)：項(xiàng)目失敗了，原因很多，不能代表整個(gè)組織。

它沒回應(yīng)的是什么？七萬(wàn)五千字里寫的管理問(wèn)題、組織壓力、高壓文化，這些是不是真的？

一個(gè)VP離職時(shí)說(shuō)：越來(lái)越難確認(rèn)自己是在創(chuàng)造產(chǎn)品，還是在消耗身體追趕一個(gè)不斷前移的節(jié)奏，這個(gè)感受，組織接不接？

項(xiàng)目失敗可以有各種理由，兩個(gè)不同層級(jí)的人獨(dú)立寫出來(lái)的組織癥狀，不是「項(xiàng)目失敗」四個(gè)字能裝下的。

再看時(shí)間線；6月4號(hào)帖子發(fā)出來(lái)，6月9號(hào)VP的文章跟上；中間五天，事件的性質(zhì)完成了一次升級(jí)，從一個(gè)人的復(fù)盤，變成了上下交叉驗(yàn)證。

如果釘釘?shù)某聊堑葧r(shí)機(jī)，那最合理的出手窗口應(yīng)該在升級(jí)發(fā)生之前；一旦升級(jí)完成，你再出來(lái)說(shuō)什么，都會(huì)被放在「兩篇文章」的背景下被審視。難度翻倍。

等時(shí)機(jī)的沉默有個(gè)前提：你手上得有后手；你在等的那個(gè)時(shí)機(jī)，必須對(duì)應(yīng)一個(gè)比當(dāng)前局面更有力的動(dòng)作。

目前沒有任何跡象表明這個(gè)后手存在；所以，釘釘?shù)某聊抑饔^分析，大概率不是在等時(shí)機(jī)。

它更像幾種顧慮攪在一起的結(jié)果；不敢說(shuō)，不愿說(shuō)，說(shuō)了怕更糟，各種心態(tài)攪成一鍋粥，最后呈現(xiàn)出來(lái)的就是：按兵不動(dòng)。

04

釘釘不是個(gè)例，大多數(shù)公司碰上這種事，為什么都出不了牌？

因?yàn)閱?wèn)題在組織層面，公關(guān)部接不住，公關(guān)部反駁誰(shuí)？替誰(shuí)說(shuō)話？發(fā)一份措辭精致的聲明，還是說(shuō)「我們高度重視員工反饋」？

這樣臉更疼，所以這個(gè)球本身公關(guān)部沒辦法接。

什么樣的組織能接呢？

美國(guó)公共研究院給了一個(gè)判斷：如果內(nèi)部有一套機(jī)制，能讓員工自由的表達(dá)不同的意見，這些意見被納入決策過(guò)程，那員工的異議就是組織的「戰(zhàn)略資源」

這話聽起來(lái)像廢話，重點(diǎn)在最后四個(gè)字：戰(zhàn)略資源。資源沒有通道表達(dá)，就變成炸彈。

還有一個(gè)關(guān)鍵，發(fā)聲和沉默不是一回事。從組織內(nèi)部視角看來(lái)，不同的心理驅(qū)動(dòng)是需要被管理的。你不能覺得「我鼓勵(lì)了說(shuō)話，沉默就自動(dòng)消失了」，不是的，這兩件事要分開設(shè)計(jì)。

我認(rèn)為，一個(gè)能在這種局面下出牌的組織，至少需要三層?xùn)|西。

第一層，入口；大家的批評(píng)性意見在內(nèi)部有沒有一個(gè)安全的、有人接的通道；是真的有人看、有人回、有人跟進(jìn)的流程。

這方面有個(gè)成熟的制度叫Organizational Ombudsman，組織監(jiān)察專員。不歸任何業(yè)務(wù)線管，直接向董事會(huì)匯報(bào)，嚴(yán)格保密，嚴(yán)格中立，相當(dāng)于組織里的「內(nèi)部局外人」，專門接那些在正常管理通路里消化不了的聲音。

阿里內(nèi)網(wǎng)一直以開放著稱，發(fā)聲的通道在形式上存在。可帖子發(fā)出來(lái)之后，沒有觸發(fā)任何內(nèi)部的回應(yīng)機(jī)制，最后跑到了公共領(lǐng)域，這說(shuō)明，通道存在，接口不存在。

第二層，響應(yīng)。當(dāng)批評(píng)出現(xiàn)了，組織有沒有一個(gè)「必須回應(yīng)」的流程，而不是靠某個(gè)人碰巧看到了、碰巧心情不錯(cuò)，決定回一下。

去年那次，響應(yīng)能力建立在一個(gè)偶然條件上：馬云恰好看到了。如果沒看到呢？如果看到了覺得不值得回呢？一個(gè)組織的溝通能力不能建立在偶然上面。

第三層，決策。當(dāng)內(nèi)部聲音已經(jīng)跑到外面了，誰(shuí)來(lái)牽頭？多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)必須做出判斷？選項(xiàng)有哪些？

這個(gè)球在公關(guān)部、HR、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、CEO之間傳來(lái)傳去的過(guò)程中，時(shí)間在流逝，事件在升級(jí)，沉默就這么發(fā)生了。

不是誰(shuí)故意選了沉默，是沒有人被指定為必須在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出決定的人。

實(shí)際上，2014年微軟換CEO的時(shí)候，面對(duì)的組織病跟今天非常像，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，部門各自為戰(zhàn)，大家表面一團(tuán)和氣，內(nèi)心暗潮涌動(dòng)。

Satya Nadella接手之后的第一件事：

花了一年時(shí)間，重新定義微軟想要成為什么樣的「組織」，又花了兩年，通過(guò)員工反饋和焦點(diǎn)小組，搭了一套新的「領(lǐng)導(dǎo)力框架」。

他定期開「ask me anything」的開放論壇，讓員工有一個(gè)可以直接說(shuō)話的場(chǎng)。

Nadella和無(wú)招之間有一個(gè)平行關(guān)系，兩個(gè)人都是回歸者，都面對(duì)一個(gè)內(nèi)部文化出了問(wèn)題的大型組織，都需要在AI轉(zhuǎn)型的壓力下快速拿出結(jié)果。

他們選了不同的路徑；這兩條路徑各有各的邏輯、前提條件；不過(guò)，微軟那條路走了將近十年，到今天還在走。

我認(rèn)為，釘釘面對(duì)的這個(gè)局面，本質(zhì)上是一道組織治理題，和產(chǎn)品關(guān)系不大；我們花了很多年建預(yù)案、防競(jìng)品、防輿情。唯獨(dú)沒想過(guò)，有一天說(shuō)話的人是自己人。

你的預(yù)案里，有沒有讓「自己人」這一項(xiàng)？